27.4.07

25.4.07

Pessoas nas organizações

Gosto muito das idéias do consultor Stephen Covey autor do livro 7 Hábitos das Pessoas Altamete Eficazes.

Segue um texto dele falando na importância das pessoas nas organizações. Apesar de esse assunto ser bastante óbvio, o interessante é como o senhor Covey divide esse tema em dois aspectos; relações humanas e recursos humanos.


Faturamento e Lucratividade da Empresa
Stephen R. Covey

Tradicionalmente, o paradigma mais difundido em gestão é o do controle pois “aquele que é bom com o martelo tende a ver todas as coisas como pregos". Os executivos começam a achar que precisam controlar orçamentos, cronogramas, coisas e pessoas. Assim sendo, prevalece o estilo de liderança chamado autoritarismo benevolente, no qual as pessoas que estão no comando pensam que têm mais discernimento que as outras pessoas, e criam e prescrevem métodos para alcançar a lucratividade desejada.

Pessoas e Coisas
Por que as pessoas são, com freqüência, gerenciadas como coisas? Porque as pessoas que estão no poder geralmente querem que os outros sejam como elas querem que eles sejam. A subtração da capacidade de ação de uma pessoa é uma violação séria à sua dignidade e valor intrínsecos. Quando as pessoas se sentem violadas, elas passam a fazer esse mesmo jogo e “manipulam” o sistema social a fim de crescer.

Quando eu freqüentei a Harvard Business School, no final dos anos50, a instituição estava em fase de transição do movimento das relações humanas para o novo modelo de gestão de recursos humanos. A ênfase nas relações humanas está em como você trata as pessoas e os princípios mais importantes são justiça, gentileza, dignidade, confiança e respeito. Embora o antigo sistema das relações humanas reconhecesse que as pessoas querem fazer parte de um grupo - elas querem se sentir honradas e respeitadas - ainda era um modelo de gestão bastante inadequado por praticar, essencialmente, o autoritarismo benevolente. O modelo não ajudava os líderes a explorar o imenso talento, energia, inventividade e criatividade que cada pessoa traz dentro de si.

Quando as técnicas de recursos humanos foram introduzidas sobre o antigo modelo de relações humanas elas começaram a gerar maiores níveis de produtividade e qualidade, mas nunca mudaram, de fato, a forma como as pessoas eram gerenciadas. Os executivos ainda relutavam em abrir mão do controle e em dar mais poder às pessoas.

Quando dois dos meus filhos estavam fazendo MBA na Harvard Business School, eles perguntaram, “O que estudamos primeiramente, a organização ou o comportamento humano?” Sabendo que a instituição daria maior ênfase ao entendimento das organizações, eu sugeri que eles buscassem primeiramente entender a natureza e o comportamento humanos. “Uma vez que vocês entendam a natureza humana,” eu disse, “vocês podem decidir qual a melhor forma de conseguir que o trabalho seja realizado. Em última instância, os negócios nada mais são que relacionamentos entre fornecedores e clientes. Todo ser humano é um fornecedor de talentos. Portanto, o verdadeiro resultado de uma empresa são os relacionamentos.” Este é o paradoxo: para obter resultados, foque nos relacionamentos.

As pessoas querem ser bem tratadas no trabalho (relações humanas), mas elas também querem que seus talentos sejam desenvolvidos e bem utilizados (recursos humanos). Tanto o contexto quanto o conteúdo do trabalho são importantes. Se as pessoas são gerenciadas como coisas, isso se refletirá na lucratividade da empresa. O segredo é gerenciar coisas, mas liderar pessoas. Ao libertar a energia e o talento das pessoas obtém-se maior lucratividade. Liderança e gerenciamento; conteúdo e contexto são ambos importantes. A liderança decide em que parede apoiar a escada; o gerenciamento define como galgar a escada mais rapidamente. O gerenciamento lida com coisas e eficiência; a liderança com pessoas e eficácia.

Todas as vezes que pergunto: “Quantos aqui presentes concordam que a grande maioria da força de trabalho possui muito mais capacidade, criatividade, talento, responsabilidade e iniciativa que suas atuais funções permitem ou requerem que usem?” quase todas as pessoas levantam a mão. Isso sugere que nosso maior recurso está sendo incrivelmente subutilizado.

Faturamento e Lucratividade da empresa
Assim sendo, será que se você aproveitar melhor seu pessoal através da liderança baseada em princípios e gerenciar melhor seu dinheiro e outras coisas, isso irá melhorar a lucratividade da empresa? Sim, porque o faturamento (o primeiro item de um demonstrativo de resultados) - liderança com visão e baseada em valores, define a lucratividade da empresa (o último item do demonstrativo de resultados). Contudo, liderança voltada para o faturamento sem gerenciamento da lucratividade não é suficiente.

Certa vez, eu trabalhei com uma equipe de executivos de uma grande indústria em que as pessoas estavam fartas da burocracia e controle internos e ansiavam por se livrar daquela camisa-de-força. Contudo, esses executivos foram longe demais e criaram uma organização que era, em essência, um experimento social sem responsabilidade em relação à lucratividade da empresa. Eu os incentivei a adicionar critérios de desempenho de lucratividade em sua declaração de missão. “Se não existir uma margem (de lucro), não pode haver uma missão.”

Eles tinham ficado tão empolgados com sua nova abordagem em termos de produção, distribuição, marketing e vendas que tinham negligenciado o critério de eficiência no resultado da empresa. Consequentemente, não havia remuneração de capital (lucro). E, se o capital não for remunerado, ele irá para algum outro lugar - exatamente como as pessoas.

Tanto os gerentes quanto os funcionários estavam tão envolvidos nesse novo experimento social que sua declaração de missão era etérea. Eu os alertei, “O capital irá embora; se não houver um critério para eficiência, você justificará desempenhos insatisfatórios.”

Bom, eles conseguiram entender isso e introduziram alguns critérios econômicos em sua declaração de missão. A diferença foi imensa. Tanto o sindicato quando os líderes da empresa perceberam que eles precisavam de responsabilidade e responsabilização em relação à lucratividade da empresa, do contrário eles não obteriam suporte corporativo e suporte financeiro do mercado.

O faturamento (visão e missão) exerce grande impacto no resultado da empresa (lucro). A ligação entre esses dois itens do demonstrativo de resultados é maior do que a maioria dos executivos imagina. Se as pessoas possuem um propósito, elas irão encontrar os meios para sobreviver e vencer. Mas se elas não compartilham de uma mesma visão de futuro ou uma mesma direção ou perspectiva de que "nós podemos fazer isso," elas se tornam prisioneiras de um ciclo de energia negativa e um sentimento de desesperança e impotência se estabelece.

Eu ainda vejo gerentes tentando jogar golfe com uma raquete de tênis. Eu vejo algumas instalações modernas, totalmente automatizadas, operando com o antigo modelo de gestão. Alguns profissionais, sozinhos, podem criar uma estratégia de marketing; mas eles não conseguem criar uma cultura que faça essa estratégia se realizar ou utilizar uma instalação robótica extremamente eficiente com um grupo de pessoas interdependentes – essa é uma tarefa totalmente diferente, que requer uma mentalidade diferente, novas habilidades e um nível mais alto de maturidade.

Uma empresa é tão forte quanto a inteligência, capacidade de análise e caráter das pessoas que a compõem.

Stephen R. Covey - Co-fundador e vice-presidente da FranklinCovey.

23.4.07

Inovação Sempre

No post A Estratégia do Oceano Azul publicado nesse blog no dia 25/01/2007 elogiei o livro, de mesmo nome, dos professosres W. Cham Kim e Renée Maubourgne. Três meses depois, continuo a afirmar para empresérios, alunos e professores de administração que este é um ótimo livro sobre estratégia empresarial. Fácil leitura, exemplos ricos e metodologia simples e aplicável.

Para aqueles que ainda não leram o livro, segue abaixo uma entrevista com o professor Kim. Apesar de esta ser superficial, ela dá uma pequena amostra das idéias contidas no livro.

Sempre inovar
Revista Epoca Negócios nº2

O co-autor do best-seller A Estratégia do Oceano Azul alerta que empresas bem-sucedidas tendem à acomodação, prega a inovação permanente e diz que só há um antídoto: contar com gente criativa

O coreano W. Chan Kim tornou-se nos últimos dois anos um dos pesquisadores de estratégia mais celebrados por CEOs de grandes empresas. Carlos Ghosn, o brasileiro que comanda com mão de ferro o grupo Renault/Nissan, não cansa de citá-lo em entrevistas e conferências. Frederick Smith, presidente da FedEx, considera-o um pensador iluminado. O que motiva a admiração dos executivos é o livro A Estratégia do Oceano Azul, escrito por Kim em parceria com a americana Renée Maubourgne. Best-seller no segmento de publicações econômicas, o trabalho consiste na análise de estratégias inovadoras capazes de se transformar em sucessos comerciais. A conclusão é reveladora: empresas bem-sucedidas criam seus próprios mercados, os chamados oceanos azuis, em vez de enfrentar a concorrência em batalhas sangrentas (os oceanos vermelhos). Foi assim que corporações de ramos tão diversos quanto Starbucks, Apple, Pfizer , Samsung e até a brasileira Casas Bahia construíram sua trajetória vitoriosa. Professor da escola de administração Insead, na França, e membro do Fórum de Davos, Kim concedeu, de Paris, a seguinte entrevista a Época NEGÓCIOS.

1. Que características uma empresa deve possuir para ser considerada verdadeiramente inovadora? Muitas pessoas associam o conceito de inovação apenas a tecnologias pioneiras e descobertas científicas. Isso é um equívoco. O fundamental é adotar estratégias de negócios diferenciadas. As empresas verdadeiramente inovadoras buscam conquistar consumidores com idéias originais, em vez de perder tempo em lutas sangrentas com a concorrência.

2. As empresas devem, portanto, esquecer a concorrência? O que afirmo, e essa é a pedra angular da estratégia do oceano azul, é que a concorrência esmagadora representa uma espécie de oceano vermelho, no qual as possibilidades são limitadíssimas. Aquelas que navegam no oceano azul não vêem os concorrentes como paradigmas. Elas criam os próprios paradigmas e desbravam espaços de mercado inexplorados.

3. Que experiência empresarial o senhor considera mais emblemática? Um bom caso é o da rede americana Starbucks. Por um bom tempo, ela tentou competir com a indústria tradicional de café. Não conseguiu. Depois, teve a grande idéia de não vender apenas o café, mas o lugar também. A rede passou a oferecer um ambiente agradável e café de primeira, o que ninguém fazia. Ou seja, criou o próprio mercado, inventou um espaço. Isso é o que eu chamo de inovação de valor.

4. Em seu livro, o senhor compara a Starbucks à Pfizer, fabricante do Viagra. Por quê? Com o Viagra, a Pfizer deixou de ser reconhecida apenas como uma empresa farmacêutica e passou a ser vista como uma corporação voltada para a melhoria do estilo de vida. A Starbucks não é só café, é uma experiência emocional. A atmosfera de uma loja Starbucks foi fundamental para a construção de seu sucesso.

5. Nos dois casos, o foco não está apenas nos produtos, mas no conceito que eles transmitem. Essa análise está correta? Sim. Nos últimos 30 anos, as novas indústrias eletrônicas, os fabricantes de celulares, as instituições financeiras e outras tantas corporações não foram movidas apenas pelos produtos que oferecem, mas principalmente pelos conceitos originais apresentados aos consumidores.

6. O senhor conhece experiências inovadoras no Brasil? Sim, o sucesso da Casas Bahia é muito interessante. Qual foi a estratégia da empresa? Foi vender crédito para as pessoas. Eles criaram um oceano azul ao vender produtos eletrônicos e móveis com base em um instrumento financeiro inovador, o crédito amplo, fácil e rápido.

7. É correto afirmar que algumas nações são mais inovadoras que outras? Esse raciocínio contém a premissa de que as nações ricas, justamente por dispor de mais recursos, são mais inovadoras. No entanto, boas idéias não dependem necessariamente de dinheiro. Países emergentes como Brasil e Índia são exemplos disso.

8. Com o tempo, diante das dificuldades, os oceanos azuis também não se tornam oceanos vermelhos? Muito provavelmente. Por isso, as empresas precisam reinventar-se sempre. Buscar obsessivamente a criação de novos oceanos azuis.

9. Como é possível saber o momento de se reinventar? O momento é agora. Muitas vezes, as companhias se acomodam no próprio sucesso. Trata-se de um erro. Você brilha hoje e amanhã se depara com o fracasso. Nada é para sempre.

10. Além da inovação permanente, o que mais é preciso para as empresas crescerem? Pessoas criativas. Nenhuma empresa conseguirá ir adiante se não oferecer a seus funcionários a liberdade de ousar.

20.4.07

Reflexões 11


"Marketing é importante demais para ser deixado para o departamento de marketing."
David Packard, Hewlett-Packard


Todas as áreas das empresas devem praticar o marketing inclusive o financeiro e o jurídico!

18.4.07

Curto x Longo prazo


Equilibrar as decisões de curto e longo prazo nem sempre é uma tarefa fácil. Muitas empresas focam em ações que levam apenas a bons resultados imediatos, mesmo que isso signifique riscos no longo prazo.

Vaja a entrevista feita pela Exame com o guru do management Jack Welsh e veja o que ele pensa sobre o assunto.

O improvável equilíbrio entre o hoje e o amanhã

Revista Exame nº890 – 11/04/2007


EXAME - Diante da tendência dos mercados de privilegiarem os resultados de curto prazo, como podemos nos preparar para os de longo prazo?

JACK WELCH - A solução é uma só: gestão. Em outras palavras, equilibrar as demandas por resultados trimestrais com a pressão por lucros futuros. É para isso que os executivos são pagos. Desculpe se a resposta parece meio rude, mas, todas as vezes que ouvimos essa pergunta, a seguinte indagação nos vem à mente: "Afinal de contas, por que você acha que foi contratado?" Para lidar com um paradoxo, foi para isso que o contrataram. Cabe a você dar um jeito na situação - e não apenas uma vez, mas muitas e muitas vezes.

Qualquer um pode gerenciar só o curto prazo. Basta "espremer" seus custos até o bagaço. Também é simples se concentrar apenas na administração de longo prazo. Basta dizer todos os dias às pessoas: "Calma, com o tempo nossa estratégia dará o retorno esperado". O difícil é fazer ambos ao mesmo tempo, e isso exige liderança. O líder é um sujeito de fibra, de visão e de coragem, capaz de lidar com as expectativas de longo e de curto prazo ao mesmo tempo.

Um bom exemplo disso é a área de gerência de pessoal. Esse é um setor que, mais do que qualquer outro, exige um perfeito equilíbrio entre o longo e o curto prazo. Você, naturalmente, quer motivar sua equipe a produzir resultados imediatos. Pode fazê-lo com incentivos e recompensas, objetivos definidos e também com uma atitude contagiante de vitória. Contudo, não pode jamais deixar de se preocupar com o crescimento de seus funcionários. Inscreva-os nos programas de treinamento interno ou externo da empresa, proporcione a eles diferentes experiências e submeta-os a novas atividades, encorajando-os a correr riscos. Essas iniciativas podem não produzir resultados imediatos, mas são investimentos para o futuro.

O raciocínio se repete nas áreas de pesquisa e desenvolvimento. É claro que esses departamentos devem receber financiamento para projetos capazes de aperfeiçoar e de ampliar a plataforma de produtos existente. Em geral, trata-se de dinheiro bem aplicado, com retorno relativamente rápido e seguro. No entanto, parte de seu orçamento deve também ser dirigida para pesquisas que só apresentarão resultados dentro de alguns anos. Quanto deveria ser aplicado em cada um deles? Você é o chefe, você decide.

Talvez a área de marketing seja a que mais sofra com o equilíbrio de gestão. Com um telefonema, você pode cortar facilmente a verba de publicidade à metade. Com isso, sua economia se converte em lucro independentemente das vendas realizadas durante um ou dois trimestres. Mas como ficam seus planos de ganhar participação de mercado? E sua marca? A decisão é sua.

O dia-a-dia da empresa exige que tomemos dezenas de decisões. Sua pergunta diz respeito justamente à principal delas. Como executivo, você passará o resto da vida procurando respostas para ela.

16.4.07

Muito além dos balanços

Assino embaixo as idéias do consultor Nikos Mourkogiannis. Seu livro está no topo da minha lista dos Livros a Serem Adquiridos.

Revista Época Negócios nº 2

Para o consultor Nikos Mourkogiannis, o que projeta uma empresa para o futuro São os princípios, e não os lucros

O consultor de empresas Nikos Mourkogiannis tem, atrás de si, uma biografia densa e acidentada. Nascido na Grécia, onde o pai quase foi morto por guerrilheiros comunistas, estudou administração em Harvard, nos Estados Unidos e, lá, construiu para si mesmo uma sólida carreira na indústria de armamentos. Quando a guerra fria terminou, retornou à universidade e, de lá, saiu para trabalhar na Monitor Company, consultoria fundada por Michael Porter, seu professor. Desde então, visitou dezenas de países, conversou com centenas de executivos de multinacionais, e extraiu dessa rica experiência material para escrever, aos 55 anos, seu primeiro livro. Purpose, the Start Point of Great Companies (Propósito será o título da edição brasileira) é um livro de negócios inusual. Sua principal preocupação não é a última linha de balanço ou a forma mais eficaz de liquidar a concorrência. Mourkogiannis escreve sobre princípios, moral, ética. Propósito, diz ele, é o DNA moral da empresa. É aquilo em que ela acredita sem precisar nem pensar. "Propósito", afirma, "é o motor moral de uma companhia, a fonte da sua energia." Sem essa diretriz original, ele acredita que as empresas são incapazes de triunfar no longo prazo, de mobilizar lealdades, de atingir real grandeza. Podem ter lucros, podem dar certo por algum tempo, mas, destituídas de norte, perdem-se e declinam.

Essa não é uma conversa comum em tempos de turbocompetição. O autor constrói uma tipologia com quatro tipos de empresas muito diferentes entre si, mas motivadas por igual sentido de direção. A Microsoft de Bill Gates, assim como a Ford de John Ford, ilustram o tipo heróico, baseado na liderança e na ousadia de seus fundadores. Intel e IBM exemplificam o modelo de descoberta, movido a pura inovação. Excelência serve de parâmetro para definir companhias como Apple e BMW,obcecadas pela perfeição. Finalmente, há as companhias altruístas, como Wal-Mart e Body Shop, cujo fundamento moral (ao menos de início) era fazer o melhor pelos consumidores. Se isso parece um tanto arbitrário e mesmo alheio ao espírito do tempo, Mourkogiannis dá de ombros. "Não me importo de estar em desacordo. Eu nem me importo de estar fora da corrente", diz ele. "O que me importa é, de alguma forma, fazer a diferença." A entrevista que segue foi feita no escritório em São Paulo da Booz Allen Hamilton, a quem a consultoria londrina Phantea, de Mourkogiannis, é associada.

Por que o presidente de uma empresa deveria empregar o tempo dele para ler seu livro? 99,99% dos livros de negócios estão preocupados em ensinar as pessoas a fazer coisas. São livros do tipo "como". Mas acho que, tão importante quanto "como", é "por quê". Você pode ter a melhor execução do mundo, mas, se por trás dela não houver um propósito que valha a pena, ela tem pouco ou nenhum valor. Meu livro nos leva de volta aos fundamentos: por que uma empresa existe? Qual é seu propósito? Somente tendo uma idéia clara do porquê de uma companhia existir se pode responder perguntas mais simples, como quando, quem e o que se deve fazer.

Mas, insisto, por que executivos bem-sucedidos deveriam se preocupar com "porquês"? Se eu conseguir fazer com que um em cada mil presidentes me escute, minha missão estará cumprida. Espero fazer diferença dando início ao diálogo com alguns poucos. A audiência que eu procuro com meu livro é a das pessoas que entendem que há algo para além do sucesso pessoal.

Uma resenha de seu livro diz que o senhor considera o lucro uma distração em relação aos propósitos da empresa. É isso mesmo? Seguramente, não. Mas há executivos, sobretudo nos Estados Unidos, pessoas de seus 40 anos, com mulheres loiras novinhas em folha depois do primeiro divórcio, que vão pelo mundo afora fazendo discursos sobre maximizar lucros e produzir valor para os acionistas. Para eles isso é tudo. Mas eu digo a meus clientes: ninguém vai segui-los motivado apenas pela maximização de lucros. O que isso significa para as dezenas de milhares de empregados que movem uma companhia? Isso não tem apelo para a maioria das pessoas.

Milton Friedman costumava dizer que toda vez que as empresas se metem a fazer coisas diferentes de produzir lucro, acabam fazendo besteiras. O senhor discorda? Milton dizia essas coisas com base no melhor conhecimento disponível na época, mas era apenas um economista. O fato é que cada um vê o mundo à sua maneira. Para um advogado, a corporação é um contrato. Para um sociólogo, é uma organização. Para um economista, é uma máquina de maximização de lucros. Friedman era muito consistente quando descrevia uma corporação do ponto de vista econômico, mas ela não é apenas uma unidade econômica. Nos últimos anos, as corporações ganharam importância muito maior do que qualquer um pudesse prever. No futuro, quando se for escrever a história do período em que estamos vivendo, eu acho que ele será definido como a época em que as corporações superaram os Estados nacionais. E quando você, como empresa, precisa mobilizar a lealdade de dezenas de milhares de pessoas ao redor do mundo, não adianta apenas falar de lucros. Para mim, as corporações são os grandes tijolos da sociedade global.

É possível enfrentar a competição brutal de mercado e ainda ser fiel a princípios morais, como o senhor propõe? Sejamos claros a respeito disso: ninguém precisa de propósitos para ser competitivo. As empresas precisam de um propósito quando se dispõem a ser uma instituição de longo prazo. Propósito não é um jogo para qualquer um, não é um jogo para quem quer apenas ser competitivo. Propósito é para aqueles que aspiram a grandeza. Se você quer ser apenas bom, não precisa de propósito. Você pode ser competitivo mesmo sem ter nenhum propósito, mas, se quer ser reconhecido como grande, então você tem de ter propósitos.

Do modo como o senhor fala, parece haver alguma contradição entre ter propósitos e ser uma empresa competitiva... Na minha visão não há contradição, porque você só pode ser competitivo no longo prazo se tiver princípios e propósitos. Porém, do ponto de vista do contador, haverá contradições, porque os propósitos às vezes podem exigir que você sacrifique o crescimento por um ano ou dois. Você pode ter mesmo de sacrificar a lucratividade. Logo, depende da perspectiva: você está pensando em seis meses, dois anos ou 12 anos? Em uma perspectiva de 12 anos, propósito e competitividade são quase a mesma coisa. Mas no curto prazo pode, sim, haver contradições.

O senhor inclui o Wal-Mart, uma empresa controversa, em sua lista de empresas éticas... Foi por isso que insisti, a despeito da opinião de meus editores, em incluir o exemplo do Wal-Mart no livro. A empresa costumava ser grande quando tinha um propósito, mas o perdeu - e a maior evidência disso é a maneira ruim como passou a tratar os funcionários. Porque os melhores clientes de Sam Walton, o fundador do Wal-Mart, eram seus empregados. A perda de propósito da empresa ocorreu quando os sucessores de Walton decidiram fazer o máximo de lucro, independentemente do que isso custasse em outros termos.

O senhor está ciente de que as pessoas estão mais voltadas para aspectos financeiros e menos para questões éticas? Eu concordo com você inteiramente. Não há muita gente levantando o tipo de questão que eu levanto. Mas não me importo em estar em desacordo. Eu nem me importo em estar fora da corrente. O que me importa é, de alguma forma, fazer a diferença.

O que, em sua biografia, o autoriza a dar conselhos a pessoas poderosas e bem preparadas, como presidentes de empresas? Eu tive muita sorte. Tive a oportunidade de cometer muitos erros: em minha carreira de acadêmico, de executivo, de consultor. Trabalhei em mais países do que qualquer outra pessoa que conheço. Portanto, tive oportunidade de cometer muitos erros em diferentes ambientes. Essa é minha experiência. Ela me ensina que quando fui ineficiente em resolver problemas foi porque eu não desci fundo o suficiente em suas causas.

Lendo seu livro, as pessoas podem ter a impressão de que o senhor vê nos resultados financeiros algo secundário. Eu me importo muito com resultados. Porém, a questão é que há mais de um tipo de resultado na vida das empresas. As companhias não competem apenas no mundo financeiro, mas por talentos, por inovações, e no mundo das idéias morais, que definem as regras do jogo.

13.4.07

Reflexões 10

"Homens são por natureza muito parecidos, aprendizagem e prática é o que os distingue"
Confúncio

Faço uma analogia as empresas: Empresas do mesmo setor começam muito parecidas. Aprendizagem, prática e capacidade de mudar é o que as distingue.

12.4.07

The Halo Effect 02

Phil Rosenzweig – Mckinsey Quarterly

The delusion of lasting success
The halo effect leads to a second misconception about the performance of companies: that they can achieve enduring success in a predictable way. These studies typically begin by selecting a group of companies that have outperformed the market for many years and then gather data to try and distill what led to that high performance. Regrettably, however, much of the data come from sources that are commonly contaminated by the halo effect. What the authors claim to be the causes of long-term performance are more accurately understood as attributions made about companies that had been selected precisely for their long-term performance.

In fact, lasting success is largely a delusion, a statistical anomaly. As McKinsey’s Richard Foster and Sarah Kaplan showed,1 corporate longevity is neither very likely nor, when we find it, generally associated with high performance. On the whole, if we look at the full population of companies over time, there’s a strong tendency for extreme performance in one time period to be followed by less extreme performance in the next. Suggesting that companies can follow a blueprint to achieve lasting success may be appealing, but it’s not supported by the evidence.

High performance is difficult for companies to maintain, for an obvious reason: in a free-market economy, profits tend to decline as a result of imitation and competition. Rivals copy the leader’s winning ways, new companies enter the market, best practices are diffused, and employees move from one company to another. Of course, it is always possible to pick out a handful of enduring success stories after the fact. Then if we study those companies by relying on data that are suffused with the halo effect, we may think we have discovered the keys to success. In fact, we have only managed to show how successful companies were described—an entirely different matter.

The delusion of lasting success is a serious matter because it casts building an enduringly high-performing company as an achievable objective. Yet companies that outperform the market for long periods of time are not just rare but statistical anomalies whose apparent greatness is observable only in retrospect. More accurately, companies that enjoy longterm success have probably done so by stringing together many short-term successes, not because they somehow unlocked the secrets of sustained greatness. Unfortunately, pursuing a dream of enduring greatness may divert attention from the need to win more immediate battles.

Clear thinking for business strategists
These points, taken together, expose the principal fiction at the heart of so many popular business books and articles: that following a few key steps will inevitably lead to greatness and that a company’s success is of its own making and not often shaped by external factors.

The simple fact is that no formula can guarantee a company’s success, at least not in a competitive business environment. This truth may seem disappointing. Many managers would like to find a formula that can be easily applied—a tidy plug-and-play solution that ensures success. But on reflection, the absence of a simple success formula should not be disappointing at all. Indeed, it might even come as a relief. If success could be reduced to a formula, companies would not need strategic thinking but could rely on administrators to tick the right boxes and ensure that formulas were followed with precision. What makes strategic decision making so difficult, and therefore so valuable to companies, is precisely that there are no guaranteed keys to success. The ability to make the sorts of difficult, complex judgments that are pivotal for a company’s fortunes is, in the last analysis, a business executive’s most important contribution. He re are some approaches that may help.

Recognize the role of uncertainty
Rather than search in vain for success formulas, business executives would do better to adjust their thinking about the context of strategic decisions. As a first step, they should recognize the fundamental uncertainty of the business world. Doing so does not come naturally. People want the world to make sense, to be predictable, and to follow clear rules of cause and effect. Managers want to believe that their business world is similarly predictable, that specific actions will lead to certain outcomes. Yet strategic choice is inevitably an exercise in decision making under uncertainty. Another source of uncertainty involves customers: will they embrace or reject a new product or service? Even if a company accurately anticipates what customers will do, it has to contend with the unpredictable actions of new and old competitors.

A third source of uncertainty comes from technological change. Whereas some industries are relatively stable, with products that don’t change much and customer demand that remains fairly steady, others change rapidly and in unpredictable ways. A final source of uncertainty concerns internal capabilities. Managers can’t tell exactly how a company—with its particular people, skills, and experiences—will respond to a new course of action. Our best efforts to isolate and understand the inner workings of organizations will be moderately successful at best. Combine these factors and it becomes clear why strategy involves decisions made under uncertainty.

See the world through probabilities
Faced with this basic uncertainty, wise managers approach problems as interlocking probabilities. Their objective is not to find keys to guaranteed success but to improve the odds through a thoughtful consideration of factors. Some of these are outside the company—including industry forces, customer trends, and the intentions of competitors. Others are internal— capabilities, resources, and risk preferences. On the foundation of that analysis, the role of the business strategist is to make decisions that improve a company’s chances for success while never imagining that a company can simply will its success.

Rather, the goal should be gathering accurate information and subjecting it to careful scrutiny in order to improve the odds of success. As former US Treasury Secretary and Goldman Sachs executive Robert E. Rubin wrote in his memoirs,2 “Once you’ve internalized the concept that you can’t prove anything in absolute terms, life becomes all the more about odds, chances, and trade-offs. In a world without provable truths, the only way to refine the probabilities that remain is through greater knowledge and understanding.” Wise managers know that business is about finding ways to improve the odds of success—but never imagine that it is a certainty.

Separate inputs from outcomes
Finally, clear-thinking executives know that in an uncertain world, actions and outcomes are imperfectly linked. It’s easy to infer that good outcomes result from good decisions and that bad outcomes must mean someone blundered. Yet the fact that a given choice didn’t turn out well doesn’t always mean it was a mistake. Therefore it’s important to examine the decision process itself and not just the outcome. Had the right information been gathered or had some important data been overlooked? Were the assumptions reasonable or were they flawed? Were calculations accurate or had there been errors? Had the full set of eventualities been identified and their impact estimated? Had the company’s strategic position and risk preference been considered properly?

This sort of rigorous analysis, with outcomes separated from inputs, requires the extra mental step of judging actions on their merits rather than simply making after-the-fact attributions, favorable or unfavorable. Good decisions don’t always lead to favorable outcomes, and unfavorable outcomes are not always the result of mistakes. Wise managers resist the natural tendency to make attributions based solely on outcomes. They avoid the halo bestowed by performance and insist on independent evidence.
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Our business world is full of research and analysis that are comforting to managers: that success can be yours by following a formula, that specific actions will lead to predictable outcomes, and that greatness can be achieved no matter what rivals do. The truth is very different: the business world is not a place of clear causal relationships, where a given set of actions leads to predictable results, but one that is more tenuous and uncertain.

The task of strategic leadership is therefore not to follow a given formula or set of steps. Instead it is to gather appropriate information, evaluate it thoughtfully, and make choices that provide the best chance for the company to succeed, all the while recognizing the fundamental nature of business uncertainty. Paradoxically, a sober understanding of this risk—along with an appreciation of the relative nature of performance and the general tendency for performance to regress—may offer the best basis for guiding effective decisions. These complex decisions, made without any guarantee of success, are ultimately the main contribution of business strategists. If a set of steps that could guarantee success did exist, and if greatness were indeed simply a matter of will, then the value of clear thinking in business would be lower, not greater.

Phil Rosenzweig is a professor of strategy and international management at the International Institute for Management Development (IMD), in Lausanne, Switzerland. This article is adapted from The Halo Effect: . . . and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers, New York: Free Press, 2007.
Copyright © 2007 McKinsey & Company.

11.4.07

The Halo Effect 01

Recentemente tive acesso a uma daqueles artigos super interessantes que agente lê mais de uma vez. Pensei em traduzi-lo mas, por não ser um especialista em traduções da língua inglesa, fiquei com receio de deturpar as idéias contidas no texto.

Pela primeira vez nesse blog, publico um artigo em inglês. Apesar de que para se ler um texto em outra língua exige-se um pouco mais de esforço para grande maioria, vale a pena. Este artigo mostra, clara e brilhantemente que as empresas não conseguirão ótimas e duradouras performances seguindo regras e receitas passo-a-passo dos gurus do management ou apenas copiando estratégias de outras empresas que deram certo.

Boa leitura!

The halo effect, and other managerial delusions

Companies cannot achieve superior and lasting business performance simply by following a specific set of steps.

Phil Rosenzweig – Mckinsey Quarterly

The quest of every high-quality corporate executive is to find the keys to superior performance. Achieving market leadership is hard enough, but staying at the top—given intense competition, rapidly changing technology, and shifting global forces—is even more difficult. At the same time, executives are under enormous pressure to deliver profitable growth and high returns for their shareholders. No wonder they constantly search for ways to achieve competitive advantage.

But many executives, despite their good intentions, look in the wrong places for the insights that will deliver an edge. Too often they reach for books and articles that promise a reliable path to high performance. Over the past decade, some of the most popular business books have claimed to reveal the blueprint for lasting success, the way to go from good to great, or how to craft a fail-safe strategy or to make the competition irrelevant.

At first glance, many of the pronouncements in such works look entirely credible. They are based on extensive data and appear to be the result of rigorous analysis. Millions of managers read them, eager to apply these keys to success to their own companies. Unfortunately, many of the studies are deeply flawed and based on questionable data that can lead to erroneous conclusions. Worse, they give rise to the especially grievous notion that business success follows predictably from implementing a few key steps. In promoting this idea, authors obscure a more basic truth—namely, that in the business world success is the result of decisions made under conditions of uncertainty and shaped in part by factors outside our control. In the real world, given the flux of competitive dynamics, even seemingly good choices do not always lead to favorable outcomes.

Rather than succumb to the hyperbole and false promises found in so much management writing, business strategists would do far better to improve their powers of critical thinking. Wise executives should be able to think clearly about the quality of research claims and to detect some of the egregious errors that pervade the business world. Indeed, the capacity for critical thinking is an important asset for any business strategist-one that allows the executive to cut through the clutter and to discard the delusions, embracing instead a more realistic understanding of business success and failure. As a first step, it’s important to identify some of the misperceptions and delusions commonly found in the business world. Then, using these insights, we might replace flawed thinking with a more acute method of approaching strategic decisions.

Beware the halo effect
Many studies of company performance are undermined by a problem known as the halo effect. First identified by US psychologist Edward Thorndike in 1920, it describes the tendency to make specific inferences on the basis of a general impression.

How does the halo effect manifest itself in the business world? Imagine a company that is doing well, with rising sales, high profits, and a sharply increasing stock price. The tendency is to infer that the company has a sound strategy, a visionary leader, motivated employees, an excellent customer orientation, a vibrant culture, and so on. But when that same company suffers a decline—if sales fall and profits shrink—many people are quick to conclude that the company’s strategy went wrong, its people became complacent, it neglected its customers, its culture became stodgy, and more. In fact, these things may not have changed much, if at all. Rather, company performance, good or bad, creates an overall impression—a halo—that shapes how we perceive its strategy, leaders, employees, culture, and other elements.

As an example, when Cisco Systems was growing rapidly, in the late 1990s, it was widely praised by journalists and researchers for its brilliant strategy, masterful management of acquisitions, and superb customer focus. When the tech bubble burst, many of the same observers were quick to make the opposite attributions: Cisco, the journalists and researchers claimed, now had a flawed strategy, haphazard acquisition management, and poor customer relations. On closer examination, Cisco really had not changed much—a decline in its performance led people to see the company differently. Indeed, Cisco staged a remarkable turnaround and today is still one of the leading tech companies. The same thing happened at ABB, the Swiss-Swedish engineering giant. In the 1990s, when its performance was strong, ABB was lauded for its elegant matrix design, risk-taking culture, and charismatic chief executive, Percy Barnevik. Later, when the company’s performance fell, ABB was roundly criticized for having a dysfunctional organization, a chaotic culture, and an arrogant CEO. But again, the company had not really changed much.

The fact is that many everyday concepts in business—including leadership, corporate culture, core competencies, and customer orientation—are ambiguous and difficult to define. We often infer perceptions of them from something else, which appears to be more concrete and tangible: namely, financial performance. As a result, many of the things that we commonly believe are contributions to company performance are in fact attributions. In other words, outcomes can be mistaken for inputs.

Wise managers know to be wary of the halo effect. They look for independent evidence rather than merely accepting the idea that a successful company has a visionary leader and a superb customer orientation or that a struggling company must have a poor strategy and weak execution. They ask themselves, “If I didn’t know how the company was performing, what would I think about its culture, execution, or customer orientation?” They know that as long as their judgments are merely attributions reflecting a company’s performance, their logic will be circular.

The halo effect is especially damaging because it often compromises the quality of data used in research. Indeed, many studies of business performance—as well as some articles that have appeared in journals such as Harvard Business Review and The McKinsey Quarterly and in academic business journals—rely on data contaminated by the halo effect. These studies praise themselves for the vast amount of data they have accrued but overlook the fact that if the data aren’t valid, it really doesn’t matter how much was gathered or how sophisticated the analysis appears to be.

This reliance on questionable data, in turn, gives rise to a number of further errors in logic. Two delusions—of absolute performance and of lasting success—have particularly serious repercussions for business strategists.

The delusion of absolute performance
One of the most seductive claims in business best sellers is that a company can achieve success if it follows a specific set of steps. Some recent books are explicit on this point, claiming that a company hewing to a certain formula is virtually sure to become a great performer. On closer inspection these studies rely on sources of data (including retrospective interviews, articles from the business press, and business school case studies) that are routinely undermined by the halo effect. Whereas a given set of factors may appear to have led predictably to success, the reverse is more likely—it would be more accurate to say that successful companies tended to be described in the same way. The direction of causality is wrong.

Following a given formula can’t ensure high performance, and for a simple reason: in a competitive market economy, performance is fundamentally relative, not absolute. Success and failure depend not only on a company’s actions but also on those of its rivals. A company can improve its operations in many ways—better quality, lower cost, faster throughput time, superior asset management, and more—but if rivals improve at a faster rate, its performance may suffer.

Consider General Motors. In 2005 GM’s debt was reduced to junk bond status—hardly a vote of confidence from financial markets. Yet compared with the automobiles GM produced in the 1980s, its cars today boast better quality, additional features, superior comfort, and improved safety. Owing to myriad factors, including the increased prominence of Japanese and South Korean automakers, GM’s share of the US market keeps slipping, from 35 percent in 1990 to 29 percent in 1999 and 25 percent in 2005. Its declining performance must be understood in relative terms. Paradoxically, the rigors of competition from Asian automakers are precisely what have stimulated GM to improve. Is GM a better automaker than it was a generation ago? Yes, if we look at absolute measures. But that’s little comfort to its employees or shareholders.

The delusion of absolute performance is very important because it suggests that a company can achieve high performance by following a simple formula, regardless of the actions of competitors. If left unchecked, executives may avoid decisions that, although risky, could be essential for success. Once we see that performance is relative, however, it becomes obvious that a company can never achieve success simply by following certain steps, no matter how serious its intentions. High performance comes from doing things better than rivals can, which means that managers have to take risks. This uncomfortable truth recognizes that some elements of business performance are beyond our control, yet it is an essential concept that clear-thinking executives must grasp.

Continua...

9.4.07

As 22 Leis consagradas da propaganda

Fonte: E-newsletter da Madia Mundo Marketing 04-04-2007 / Número 412 / Ano 09


MICHAEL NEWMAN, bacharel em direito, é hoje um consagrado diretor de criação com exuberante passagem pela SAATCHI & SAATCHI, e ainda autor de um livro de muito sucesso batizado por CREATIVE LEAPS. A convite da editora John Wiley & Sons relacionou seus 22 principais aprendizados sobre a arte da comunicação comercial, convidou 22 de seus amigos pelo mundo, dentre eles MARCELLO SERPA no Brasil para refletirem sobre cada um desses aprendizados e tudo isso se transformou num livro, cujos direitos foram comprados pela MBooks no Brasil, e aqui lançado em 2006. No original, “THE IRREFUTABLE LAWS OF ADVERTISING”, na versão brasileira, “AS 22 LEIS CONSAGRADAS DA PROPAGANDA”. Agora, e num trabalho especial de nossos Consultores, essas 22 LEIS:


1 – LEI DA SIMPLICIDADE – Todas as grandes mensagens são absurdamente simples: EU TE AMO; PARE; MUITO OBRIGADO. Se você quer ser notado num mundo caótico SEJA SIMPLES.


2 – LEI DO POSICIONAMENTO – Quem não se posiciona generaliza-se, é default; portanto, não é nada.


3 – LEI DA CONSISTÊNCIA – Quando uma empresa consegue construir uma propriedade na mente de seus clientes tudo o que tem a fazer é preservá-la atual e emocionante e jamais mudar a cada 4 meses, como acontece na natureza com suas estações.


4 – LEI DA VENDA – A propaganda é uma ferramenta de vendas; circunstancialmente ganhará prêmios; circunstancialmente.


5 – LEI DA EMOÇÃO – A emoção é sempre muito mais convincente e mobilizadora do que dados objetivos e comparações.


6 – LEI DO AMOR – Love, love, love... all you need is love.


7 – LEI DA EXPERIÊNCIA – Você precisa viver antes de criar.


8 – LEI DA RELEVÂNCIA – Não importa o quanto a propaganda seja correta, honesta, respeitável; ou é relevante ou nem mesmo será notada.


9 – LEI DO HUMOR – Quando se consegue um sorriso, a chave entrou na fechadura e a porta está aberta.


10 – LEI DA RUPTURA – Romper não é destruir, é criar, ou, “insanidade é fazer a mesma coisa repetidamente e esperar um resultado diferente” (Jean Marie Dru).


11 – A LEI DO SALTO – A originalidade é o fator que surpreende; não tem ponto de referência.


12 – LEI DA FASCINAÇÃO – O rebanho é um tédio; o fascínio é a rês desgarrada.


13 – LEI DA IRREVERÊNCIA – Ser irreverente é mostrar para as pessoas o que elas fazem quando ninguém está vendo.


14 – LEI DO SABOR – Não se enaltece o sabor; apenas as sensações dele decorrentes.


15 – LEI DA TOPICIDADE – A vida real, mesmo quando banal, sempre exerce grande atração.


16 – LEI DO ELEFANTE DE PRATA – Só se caça grandes idéias com munição potente.


17 – LEI DA CONVERSA – Pessoas querem histórias que as seduzam e alimentem.


18 – LEI DA SIMPATIA – Uma equipe desmotivada é incapaz de passar confiança.


19 – LEI DA QUALIDADE – Não existem regras definitivas, apenas idéias que mobilizam.


20 – LEI DA EXECUÇÃO – A boa propaganda precisa de uma conspiração de talento e boas intenções de todos os envolvidos no processo.


21 – LEI DA EVOLUÇÃO – O futuro, se não evoluir, dissolve-se.


22 – LEI DA TRANSGRESSÃO – “Se lhe derem papel pautado, escreva no verso” (Juan Ramon Jimenez).

MML – Equipe de Consultores do MADIAMUNDOMARKETING sobre a obra “AS 22 LEIS CONSAGRADAS DA PROPAGANDA” de MICHAEL NEWMAN.

5.4.07

Feliz Páscoa

Páscoa é tempo de Amor, de família e de Paz.
É tempo de agradecermos discretamente
por tudo que temos e por tudo que teremos.
Páscoa é um sentimento nos nossos corações

de esperança, fé e confiança.
É dia de milagres;

é dia dos nossos sonhos parecerem estar mais perto,

tempo de retrospecção por tudo que tem sido

e uma antecipação de tudo que será.

E é hora de lembrar com amor e apreciação

as pessoas em nossas vidas que fazem diferença.
Neste dia de Páscoa,
gostaria de desejar a você muita paz e harmonia.

Que você tenha um reencontro consigo mesmo
e que as portas que Ele já abriu conduzam realmente
a um caminho de muita luz,
renovação e libertação.

“Ninguém tem maior amor do que aquele que dá sua vida pelos que ama” (Jo 15, 13)

- disse Jesus.


E Ele assim fez.


4.4.07

Confrontando a realidade

Venho observando durante alguns anos como as organizações estão vivendo num mundo bem longe da realidade. Muitas vezes, ainda sob a sombra de um passado glorioso, os líderes das corporações preferem se vangloriar dos grandes feitos do que confrontar a realidade dos novos desafios. Tem casos em que números e ações são enaltecidos (ou até mesmo criados) para justificar a existência de cargos ou até mesmo departamentos. “Enfeitar” os números não dá uma visão correta do que está acontecendo. Líderes arrogantes e ditatoriais não aceitam um “não” como resposta. Normalmente os subordinados “filtram” a informação para não serem rechaçados.. A política de matar o mensageiro da má notícia em vez do causador do problema é uma prática ainda vigente em muitas empresas. A arrogância de muitos executivos de não admitirem que seus planos estavam incorretos e que é preciso modificá-los, faz com que a empresa trilhe um longo caminho errado antes de corrigir sua trajetória.

Confrontar a realidade parece uma simples tarefa mas não é. Muitas empresas tem aquelas pessoas que são referenciados como os grandes conhecedores do mercado. Todos os escutam. Eles tem “autoridade” para isso. Infelizmente esses grandes estudiosos do mercado muitas vezes não se embasam em fatos e dados reais mas sim apenas na percepção pessoal. Quando se descobre que estava errado, bom, o estrago já foi feito.
Para desenvolver uma cultura de em prol da realidade as empresas precisam:
  • Desenvolver líderes comprometidos com a busca da realidade e que tomem decisões baseadas em dados e fatos (intuição é importante, mas a grande maioria das decisões do dia-a-dia nas empresas devem ser baseadas em informações corretas);
  • Desenvolver a humildade (nós somos humanos, erramos, agora vamos concertar). Pessoas com superegos dificilmente aceitam que cometeram erros;
  • Incentivar o diálogo entre líderes e subordinados;
  • O presidente deve escutar os funcionários mais simples e aqueles que ficam frente a frente com o cliente.
As margens para erros está cada vez menor. Muitas vezes mudar a trajetória antes dos seus concorrentes pode ser decisivo. Para isso as empresas precisam estar atentas ao mercado e confrontar a realidade, mesmo não sendo uma tarefa fácil.
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