Em 1960, Theodore Levitt, professor de marketing da Harvard Business School, publicou um famoso artigo intitulado “Miopia de Marketing”. É difícil encontrar um executivo ou planejador que não conheça o tema, mesmo que nunca tenha lido o artigo.
O ponto básico era que as empresas devem definir a si mesmas em termos de ampla orientação da indústria – “necessidade genérica subjacente” nas palavras de Kotler e Singh (1981:39) – em vez de termos estritos de produtos ou tecnologias. Para tomar exemplos favoritos de Levitt, as empresas ferroviárias deveriam cer a si mesmas no negócio de transportes, as refinarias de petróleo no negócio de energia.
As empresas tiveram muito trabalho com a idéia e correram para definir a si mesmas de todas as maneiras – por exemplo, a missão articulada de uma empresa fabricante de rolamentos de esferas tornou-se”redução de atrito”. Isto foi ainda melhor para as escolas de Administração. Que maneira melhor para estimular os alunos do que fazê-los sonhar a respeito de como a processadora de frangos poderia estar no negócio de prover energia humana, ou qua a coleta de lixo poderia estar em embelezamento? Infelizmente, tratava-se de um exercício cerebral que, embroa abrisse a visão, também podia desligar as pessoas do mundo trivial de depenar e compactar.
Muitas vezes, o problema se resumia a algumas suposições imensamente ambiciosas a respeito das capacidades estratégicas de uma organização – isto é, que elas são quase ilimitadas ou, no mínimo, muito adaptáveis. Temos um exemplo de George Steiner, apresentando com seriedade aparente, de que “fabricantes de chicotes para carroças ainda poderiam estar no mercado se tivessem dito que seu negócio não era fazer chicotes, mas arranques automáticos para carruagens” (1979:156). Mas o que neste mundo iria capacitá-los para fazer isso? Esses produtos nada tinham em comum – nem suprimento de materiais, nem tecnologia, processo de produção ou canal de distribuição – exceto uma idéia ma cabeça de alguém a respeito de fazer veículos se moverem. Por que arranques automáticos seriam, para eles, uma diversificação lógica de produtos maior que correias de ventiladores ou as bombas de combustível? Como sugeriu Heller, “ao invés de estarem no negócio de acessórios de transporte ou sistemas de direção”, por que não poderiam eles ter definido seu negócio como “flagelação”? (citando Normann, 1977:34).
Por que algumas palavras inteligentes em uma folha de papel iriam capacitar uma ferrovia a operar aviões, ou mesmo táxis? Levitt escreveu que “uma vez que ele pense genuinamente que seu negócio é cuidar das necessidades de transporte das pessoas, nada poderá impedi-la de criar seu próprio crescimentos altamente lucratico” (1960:53, grifo acrescentado). Nada, exceto as limitações das suas próprias competênciasdistintivas. Palavras no papel não transformam uma empresa.
A intenção de Levitt era alargar a visão dos executivos. Nisso ele pode ter tido sucesso – até demais. Como argumentaram Kotler e Sing, também da área de marketing: “pouquíssimas coisas no mundo... não estão potecialmente no negócio de energia” (1981:34). Ironicamente, mas na verdaderedefinindo estratégia de posição para perspectiva, Levitt na realidade reduziu sua amplitude. A capacidade interna perdeu-se; somente a oportunidade de mercado importava. Os produtos não contavam (os executivos de ferrovias definiam sua indústria “erradamente” porque “eles eram orientados para produtos e não para clientes” [45]), nem produção (“ a forma de fabricação, processamento ou seja lá o que for não pode ser considerada um aspecto vital da indústria” [55]). Mas o que torna o mercado intrinsecamente mais importante que produto e produção, ou mesmo um pequeno pesquisador no laboratório? As organizações precisam desenvolver forças que podem usar.
Os críticos do artigo de Levitt divertem-se com a terminologia, apontando os perigos da “hipermetropia de marketing”, na qual “a visão é melhor para objetos distantes do que para os próximos” (Kotler e Singh, 1981:39), ou da “macropia de marketing”, a qual incrementa segmentos de mercado anteriormente estritos, “além da experiência ou da prudência” (Baughman, 1974:65). Preferimos concluir simplesmente que a própria noção de Levitt de miopia em marketing mostrou ser míope.
Texto extraído do livro Safári de Estratégia - Henry Mintzberg - Editora Bookman.
O ponto básico era que as empresas devem definir a si mesmas em termos de ampla orientação da indústria – “necessidade genérica subjacente” nas palavras de Kotler e Singh (1981:39) – em vez de termos estritos de produtos ou tecnologias. Para tomar exemplos favoritos de Levitt, as empresas ferroviárias deveriam cer a si mesmas no negócio de transportes, as refinarias de petróleo no negócio de energia.
As empresas tiveram muito trabalho com a idéia e correram para definir a si mesmas de todas as maneiras – por exemplo, a missão articulada de uma empresa fabricante de rolamentos de esferas tornou-se”redução de atrito”. Isto foi ainda melhor para as escolas de Administração. Que maneira melhor para estimular os alunos do que fazê-los sonhar a respeito de como a processadora de frangos poderia estar no negócio de prover energia humana, ou qua a coleta de lixo poderia estar em embelezamento? Infelizmente, tratava-se de um exercício cerebral que, embroa abrisse a visão, também podia desligar as pessoas do mundo trivial de depenar e compactar.Muitas vezes, o problema se resumia a algumas suposições imensamente ambiciosas a respeito das capacidades estratégicas de uma organização – isto é, que elas são quase ilimitadas ou, no mínimo, muito adaptáveis. Temos um exemplo de George Steiner, apresentando com seriedade aparente, de que “fabricantes de chicotes para carroças ainda poderiam estar no mercado se tivessem dito que seu negócio não era fazer chicotes, mas arranques automáticos para carruagens” (1979:156). Mas o que neste mundo iria capacitá-los para fazer isso? Esses produtos nada tinham em comum – nem suprimento de materiais, nem tecnologia, processo de produção ou canal de distribuição – exceto uma idéia ma cabeça de alguém a respeito de fazer veículos se moverem. Por que arranques automáticos seriam, para eles, uma diversificação lógica de produtos maior que correias de ventiladores ou as bombas de combustível? Como sugeriu Heller, “ao invés de estarem no negócio de acessórios de transporte ou sistemas de direção”, por que não poderiam eles ter definido seu negócio como “flagelação”? (citando Normann, 1977:34).
Por que algumas palavras inteligentes em uma folha de papel iriam capacitar uma ferrovia a operar aviões, ou mesmo táxis? Levitt escreveu que “uma vez que ele pense genuinamente que seu negócio é cuidar das necessidades de transporte das pessoas, nada poderá impedi-la de criar seu próprio crescimentos altamente lucratico” (1960:53, grifo acrescentado). Nada, exceto as limitações das suas próprias competênciasdistintivas. Palavras no papel não transformam uma empresa.
A intenção de Levitt era alargar a visão dos executivos. Nisso ele pode ter tido sucesso – até demais. Como argumentaram Kotler e Sing, também da área de marketing: “pouquíssimas coisas no mundo... não estão potecialmente no negócio de energia” (1981:34). Ironicamente, mas na verdaderedefinindo estratégia de posição para perspectiva, Levitt na realidade reduziu sua amplitude. A capacidade interna perdeu-se; somente a oportunidade de mercado importava. Os produtos não contavam (os executivos de ferrovias definiam sua indústria “erradamente” porque “eles eram orientados para produtos e não para clientes” [45]), nem produção (“ a forma de fabricação, processamento ou seja lá o que for não pode ser considerada um aspecto vital da indústria” [55]). Mas o que torna o mercado intrinsecamente mais importante que produto e produção, ou mesmo um pequeno pesquisador no laboratório? As organizações precisam desenvolver forças que podem usar.
Os críticos do artigo de Levitt divertem-se com a terminologia, apontando os perigos da “hipermetropia de marketing”, na qual “a visão é melhor para objetos distantes do que para os próximos” (Kotler e Singh, 1981:39), ou da “macropia de marketing”, a qual incrementa segmentos de mercado anteriormente estritos, “além da experiência ou da prudência” (Baughman, 1974:65). Preferimos concluir simplesmente que a própria noção de Levitt de miopia em marketing mostrou ser míope.
Texto extraído do livro Safári de Estratégia - Henry Mintzberg - Editora Bookman.
Um comentário:
Flávio, quando li os 3 primeiros parágrafos, parce até que eu tinha adivinhado o que tava escrito nos últimos, sobre a "hipermetropia de marketing". Quando vi isso na escola ficava me perguntando: "será que uma empresa que fabrica persianas consegue mudar toda sua estratégia, para passar a desenvolver utensílios de proteção contra o sol em tempo hábil e sem perder espaço no mercado?". Acho que por algum tempo, falar de miopia virou moda, assim como muitas outras definições acerca das organizações atuais. Muito bom esse artigo!
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