31.8.07

Quem nos influencia nas compras

Achei muito interessante a notícia abaixo. Veja como vamos mudando o nosso padrão de consumo. Precisamos estar atentos a isso evoluindo sempre nossas ações de marketing.

Tenha uma ótima semana!


O ranking dos influenciadores
Fonte: Madiamundomarketing

Dez anos depois de seu primeiro estudo, a UNIVERSIDADE DE MASSACHUSETTS acaba de divulgar – agosto/2007 – o “tracking” de seu ranking das pessoas que mais nos influenciam em nossas decisões de consumo. Pessoas em quem reconhecemos conhecimento e especialização, ou em quem confiamos, e que sempre consultamos antes de realizar uma compra.

Como na pesquisa anterior, a de 1997, AMIGOS, FAMILIARES e CONHECIDOS continuam na liderança com ligeira queda – 8.8 em 1997, e 8.6 em 2007. A grande surpresa encontra-se na segunda colocação, e que certamente será a primeira daqui a 10 anos, e no próximo “tracking”. PESSOAS ESTRANHAS, MAS COM RECONHECIDA EXPERIÊNCIA E AUTORIDADE, subiram da 9ª para a 2ª posição, saltando do índice de 4.2 para 7.9, numa clara indicação que cada vez mais nós, consumidores modernos e sensíveis, estamos optando por recorrer ao aconselhamento e recomendação de especialistas, ainda que desconhecidos – fora de nosso círculo de relacionamento.

Nas posições seguintes, a recomendação dos professores, despencando do primeiro lugar de 10 anos atrás para o terceiro – de 9.2 para 7.3 -, o mesmo acontecendo com a orientação de mentores religiosos – de 9.0 para 6.9 -. A mídia perdendo importância: jornais e revistas caindo de 8.1 para 6.1; rádio de 6.8 para 5.5, e televisão de 6.8 para 5.5, também. A propaganda cada vez com menor credibilidade, dos 3.3 de 1997 para 2.2 de 2007, e uma instituição que não existia há 10 anos aparece no ranking com surpreendentes 2.8, os BLOGGERS, já acima da propaganda.

27.8.07

Executivo do Rock

Nós estamos acostumados com o estereótipo de executivo: usa terno e gravata, tem filhos, esposa, trabalha atrás de uma mesa e computador, etc.

Para quebrar essa imagem veja abaixo a reportagem sobre a vida de um grande executivo que todos conhecem.

Tenham uma ótima semana.


Mick Jagger, sábio em maximizar lucros
Stephen J. Dubner autor do livro Freakonomics
Fonte: Coluna
Freakonomics do UOL

Como sabe um verdadeiro fã, o astro do rock Mick Jagger não é apenas o líder de longa data dos Rolling Stones. Ele também estudou finanças e contabilidade na Escola de Economia de Londres.

Ele está em boa companhia no que diz respeito aos antigos estudantes de economia que encontraram fama em outras áreas. Por exemplo, o lendário diretor de filmes italiano Michelangelo Antonioni, que morreu na semana passada aos 94, graduou-se em economia na Universidade de Bologna.

Sir Mick não se formou, entretanto. Ele freqüentou a Escola de Economia de Londres por pouco tempo. Ouvi a história apócrifa de que ele fora convidado a se retirar depois de entrar com uma motocicleta na biblioteca, mas duvido que seja verdade - não porque seria inimaginável, mas porque Jagger nunca foi tão selvagem quanto sua imagem sugere. Digo isso como elogio.

Apesar de seu curto tempo na faculdade de economia, acredito que Jagger é supremamente sagaz no que diz respeito a dirigir uma empresa. E é isso que os Rolling Stones têm sido por mais de 40 anos: um negócio, e muito bem administrado.

Sempre achei que os talentos de Jagger como diretor executivo foram subestimados. Isso provavelmente lhe cai bem, já que, quando você é cantor de rock, há valor significativo em parecer mais irresponsável e selvagem do que um típico empresário.

A coisa mais inteligente sobre a liderança de Mick Jagger nos Rolling Stones é a abordagem corporativa da banda à turnê. Na economia da música pop, vendas de discos e lucros de shows são as duas maiores fontes de renda.

As vendas de discos são imprevisíveis e divididas entre muitas partes. Mas se você aprende a fazer turnês eficientes, os lucros podem ser enormes. Pense no dinheiro arrecadado não só dos ingressos, mas dos patrocínios corporativos, vendas de camisetas, etc. Essencialmente, você pode controlar quanto ganha acrescentando mais datas à turnê, enquanto é difícil controlar a venda de discos.

A outra coisa boa das turnês para uma banda como Rolling Stones é que dá aos não compositores uma chance de fazer dinheiro de verdade.

Tenho certeza que Charlie Watts, Bill Wyman e Ronnie Wood fizeram um bom dinheiro com a venda de discos durante os anos, mas provavelmente bem menos do que se pensa. Jagger e Keith Richards, enquanto isso, ganham muito mais porque também recebem royalties das composições.

Não tenho idéia se Jagger paga a Watts, Wyman e Woods tanto quanto paga a si mesmo para fazer as turnês, mas se a marca de um bom diretor executivo é fornecer oportunidades para todos na empresa prosperarem, então Jagger é de fato um bom diretor.

24.8.07

Reflexões 21

“Ser humilde não significa ser calmo ou carecer de coragem para dizer o que pensamos. Coragem e humildade são complementares, mais do que contraditórios.”
Olli-Pekka Kallasvuo, presidente executivo da Nokia desde junho de 2006

21.8.07

As Aparências Enganam!!! Paul Potts - Opera

Uma bela lição para não subestimarmos as pessoas (os mercados, os concorrentes, etc). Brincadeiras a parte, segue um belo e emocionante vídeo.

20.8.07

Grande Fernando Pessoa

Um pouco de história. Segue abaixo texto escrito em 1926 pelo grande poeta português Fernando Pessoa para a Revista de Comércio e Contabilidade, publicação esta dirigida pelo mesmo e seu cunhado.

Interessante que desde essa época, Fernando Pessoa já destacava a importância de se ter foco do cliente em vez de apenas foco no cliente (veja o trecho destacado em negrito).


A Essência do Comércio

Aqui há anos, antes da Grande Guerra, correu os meios ingleses, como exemplo demonstrativo da insinuação comercial alemã, a notícia do caso curioso das "taças para ovos" (egg-cups) que se vendiam na Índia.

O inglês costuma comer ovos, a que nós chamamos "quentes", não em copos e partidos, mas em pequenas taças de louça, do feitio de meio ovo, e em que o ovo portanto entra até a metade; partem a extremidade livre do ovo, comem-no assim, com uma colher de chá, depois de lhe ter deitado sal e pimenta. Na Índia, colônia britânica, assim se comiam, e naturalmente ainda se comem, os ovos "quentes". Como é de supor, eram casas inglesas as que, por tradição aparentemente inquebrável, exportavam para a Índia as taças para este fim.

Sucedeu, porém, que alguns anos antes da Guerra, as firmas inglesas exportadoras deste artigo notaram que a procura dele na Índia decrescera quase até zero. Estranharam o fato, buscaram saber a causa, e não tardou que descobrissem que estavam sendo batidas por casas exportadoras alemãs, que vendiam idêntico artigo ao mesmo preço.

Se as casas alemãs houvessem entrado no mercado índio com o artigo a preços mais baixos, sem dúvidas que os agentes dos exportadores ingleses teriam advertido esses sem demora. Mas, como o preço era igual, e a qualidade igual também, não era necessário o aviso; nem houve receio senão quando se verificou que havia razão para mais que receio - isto é, quando se verificou quem nestas condições de duvidosa vantagem para um novo concorrente, o artigo alemão vencera por completo.

Feita a averiguação curiosa da causa deste mistério, não tardou que se descobrisse. Os ovos das galinhas indianas eram - e naturalmente ainda são - ligeiramente maiores que os das galinhas da Europa, ou, pelo menos, das da Grã-Bretanha. Os fabricantes ingleses exportavam taças do tipo único que produziam para o consumo doméstico. Essas taças, evidentemente, serviam de um modo imperfeito aos ovos das galinhas da Índia. OS alemães notaram isto, e fizeram taças ligeiramente maiores, próprias para receber estes ovos. Não tinham que alterar qualidade (podiam, até, baixá-la), nem que diminuir preço: tinham certa a vitória por o que em linguagem científica se chama a adaptação ao meio. Tinham resolvido, na Índia e para si, o problema de comer o ovo de Colombo.

Esta história, em aparência tão simples, encerra um ensinamento que todo o comerciante, que o não seja simplesmente por brincar às vendas, devia tomar a peito e compreender a sua essência.

Um comerciante, qualquer que seja, não é mais que um servidor do público, ou de um público; e recebe uma paga a que chama o seu "lucro", pela prestação desse serviço. Ora toda a gente que serve deve, parece-nos, buscar agradar a quem serve - mas estudá-lo sem preconceitos nem antecipações; partindo, não do princípio de que, se queremos servir os outros (para lucrar com isso ou não), nós é que devemos pensar como eles: o que temos que ver é como é que eles efetivamente pensam, e não como é que nos seria agradável ou conveniente que eles pensassem.

Nada revela mais uma incapacidade fundamental para o exercício do comércio que o hábito de concluir o que os outros querem sem estudar os outros, fechando-nos no gabinete da nossa própria cabeça, e esquecendo que os olhos e os ouvidos - os sentidos, enfim - é que fornecem os elementos que o nosso cérebro há de elaborar, para com essa elaboração formar nossa experiência.

O estudo do público, isto é, dos mercados, é de três ordens - econômico, psicológico, e propriamente social. Isto é, para entrar num mercado, doméstico ou estranho, é preciso (1) saber as condições de aceitação econômica do artigo, e aquelas em que trabalha, e em que oferece, a concorrência; (2) conhecer a índole dos compradores para, à parte questões de preço, saber qual a melhor forma de apresentar, de distribuir e de reclamar o artigo; (3) averiguar quais são as circunstâncias especiais, se as houver, que, de ordem profunda e social ou política, ou superficial e de moda ou de momento, obrigam a determinadas correções no resultado dos dois estudos anteriores.

É espantoso - não: é pavoroso - o número de comerciantes que cotam para um mercado, estrangeiro e até nacional, espontaneamente ou solicitados, sem averiguar se não estarão cotando um preço que seja um disparate de tal ordem que os desqualifique intelectualmente - e a desqualificação intelectual é por vezes pior que a moral - no espírito dos que recebem a oferta.

Quando um comerciante, que use a cabeça para fins mais interiores que a colocação do chapéu, verifica que lhe é impossível cotar convenientemente para certo mercado, deve responder a um pedido de cotação que, dada estas ou aquelas circunstâncias, não pode cotar nesse momento; ou que oferece a um preço mais alto que o do mercado (mas mostre que conheça o preço do mercado), porém que o artigo, se é mais caro, é porque é melhor; ou que, por não ter nesse momento disponível senão um tipo desse artigo, não pode cotar senão em determinadas condições.

A maioria dos comerciantes - sim, e infelizmente, a maioria! - não faz isto, nem nada que disto se aproxime. Cota um preço, porque este preço lhe dará um certo lucro, e não olha a mais. Não lhe passa pela cabeça, sequer, que é preciso, às vezes, não cotar com lucro, sendo essa ausência de lucro uma autêntica despesa de publicidade. E porque não lhe passa isto pela cabeça? Porque vive só no presente, e tem casa comercial sem amanhã. Porque não pensa que, mesmo quando se não possa cotar convenientemente, se deve atrair convenientemente; e que a demonstração de inteligência e de estudo das conveniências e necessidades alheias é uma demonstração de posição sobre os ombros de uma cabeça que contem miolos.

O estudo psicológico do mercado é também importante; mas, ao passo que o seu estudo econômico é essencial e fundamental em qualquer gênero de comércio, é o comércio de retalho, e as formas de outro comércio (de origem diretamente industrial) que com ele tem semelhança, que mais tem que atender a este elemento. A maneira de fabricar, de apresentar, de distribuir e de reclamar um artigo varia conforme a índole geral dos indivíduos que compõem o mercado onde se pretende vendê-lo. Num meio de gente educada as condições são diferentes, para todos esses casos, do que num meio de analfabetos. Um meio provinciano - educado ou não - tem uma psicologia distinta da de um meio de cidade.

O modo de encarar a vida, ou, pelo menos, certos aspectos da vida, varia de país para país, de região para região. A humanidade, sem dúvida, é a mesma em toda a parte. Sucede, porém, que em toda a parte é diferente. É a mesma nas coisas essenciais, nos sentimentos fundamentais; mas, as mais das vezes, não são as coisas realmente essenciais que ela tem por essenciais, nem os sentimentos fundamentais que a preocupam como fundamentais. Em todos os tempos, em todas as terras, é o local, o superficial, o ocasional que mais tem preocupado a humanidade. Ora é ao que mais preocupa a humanidade, e constitui portanto as suas necessidades, que o comércio essencialmente se dirige. E é por isso que o comerciante, que deveras o seja, tem para consigo mesmo o dever de estudar psicologicamente, e um a um, os agrupamentos humanos a que destina seus artigos.

O estudo propriamente social do meio é aparentado com o seu estudo psicológico, mas, ao mesmo tempo, distinto dele. O estudo psicológico tem por objeto a mentalidade típica dos componentes de um determinado meio comerciavel; o estudo propriamente social tem por objeto os hábitos puramente exteriores, as convenções, permanentes ou de acaso (e a estas últimas chama-se modas), e os caprichos incaracterísticos desses mesmo indivíduos. É claro que esses hábitos e essas convenções formam parte da índole desta gente; mas é uma parte "externa" que não pode ser adivinhada através de um estudo cuidadoso dos indivíduos, mas tem que ser conhecida, mais propriamente, através do estudo do meio em que eles vivem, considerado como destacado deles.

Suponhamos que temos que introduzir determinado artigo na Itália. Nem para todos os artigos se dará – mas sem dúvida haverá alguns para cuja colocação importe considerar (a parte as circunstâncias econômicas, de que não estamos agora tratando) o italiano como italiano; o italiano como romano, veneziano, genovês, etc, o italiano como governado pelo regime fascista; o italiano como crescentemente detestador da França; e assim indefinida, mas, ao mesmo tempo, muito definidamente.

Um industrial que inventasse e produzisse um tipo de whisky novo, bom e barato, teria um mercado certo nas ilhas britânicas; mas se tivesse a lembrança de ornar as garrafas desse líquido de um rótulo com a bandeira daquele império, não deveria admirar-se de ver a maioria dos habitantes do Estado Livre da Irlanda impor-se o honroso sacrifício de não beber. O produto estava psicologicamente certo para esse meio, mas estava "socialmente" errado. Parece-nos que assim, transmitimos claramente ao leitor a idéia da distinção entre o critério psicológico, e o, por assim dizer, sociológico no estudo comercial dos mercados.

Em resumo: o comerciante é um servidor do público; tem que estudar esse público, e as diferenças de público para público se o artigo que vende ou explora não é limitado a um mercado só. O comerciante não pode ter opiniões, como comerciante, nem deve fazer comercialmente qualquer coisa que leve a crer que as tem. Um comerciante português que faça um rótulo encarnado e verde, ou azul e branco, comete um erro comercial: quem segue a política das cores do rótulo não lhe compra o produto por isso, e quem segue a política oposta muitas vezes deixa de comprar. Por um lado não ganha, por o outro perde.

Mais incisivamente ainda: o comerciante não tem personalidade, tem comércio; a sua personalidade deve estar subordinada, como comerciante, ao seu comércio; e o seu comércio está fatalmente subordinado ao seu mercado, isto é, ao público que o fará comércio, e não brincadeira de crianças com escritório e escrita.

17.8.07

Reflexões 20

“Visão sem ação é só um sonho; ação sem visão é um passatempo; visão e ação juntas podem mudar o mundo”.
Joel Barker - Estudioso do efeito paradigma e futurista reconhecido mundialmente.

13.8.07

Heróis sem medalhas

Segue abaixo um texto bem interessante escrito por um colega meu de empresa. Apesar de o Pan e a Copa América terem terminado, os problemas de competitividade internacional no Brasil continuam.

Uma boa semana a todos.

Heróis sem medalhas

Estamos vivendo uma época de competições esportivas internacionais como o Pan-Americano e Copa América de Futebol, que fazem aflorar ainda mais nosso sentimento de patriotismo. Resgatam-se expressões como a ¨Pátria de chuteiras¨ e outras que demonstram a sensação gostosa que temos por torcer para os times e atletas que representam o país nessas competições.

Recentemente, numa expansão de operações internacionais de um cliente da ACS, quando dava as boas-vindas para o novo grupo e manifestava expressões de estímulo e apoio para o novo desafio, refleti que esses atendentes deveriam ser comparados aos atletas brasileiros em tais competições. Nesse mundo cada vez mais globalizado, empresas e prestadores de serviços em diversos países concorrem entre si para conseguir o contrato de um cliente dos EUA ou Europa. Essa batalha ferrenha não ocorre apenas entre as empresas, que em última instância serão os representantes dos países na competição internacional de serviços de outsourcing de contact center e TI, mas também entre os próprios países, que alardeiam para si as vantagens de terem a operação no seu território em vez de em outro local.

Desse ponto é que decorre a conexão entre os atletas que representam o país nas competições internacionais com o profissional de operações offshore de contact center, serviços de BPO ou de TI. Afinal, exatamente como os atletas, eles também têm um talento especial que ajuda a inserir o Brasil nesse contexto de competição global. A estes profissionais cabem também as medalhas, os louros da vitória, as homenagens da sociedade, o destaque da mídia. Eles são verdadeiros heróis brasileiros nessa batalha de trazer para nossa Nação a prestação de um serviço que gera mais empregos, impostos e riquezas, e que poderia estar na Argentina, no México, Costa Rica, Índia, Filipinas ou Polônia. O Brasil agradece.

Da mesma maneira que deveria acontecer com os esportes, o Governo, principalmente, deveria investir mais nos nossos ¨atletas dos serviços¨, melhorando o nível geral de educação do país, incentivando o aprendizado de línguas estrangeiras, promovendo esses talentos lá fora e oferecendo melhores condições de competitividade internacional para que as empresas também façam a sua parte.

Nessa “copa mundial” de serviços offshore ainda estamos perdendo de goleada, mas os poucos bravos heróis que ajudam e defendem o Brasil nessa competição internacional merecem nosso reconhecimento. Medalha de Ouro para esses profissionais.

Autor:

José Eduardo Lima
VP de Relações Internacionais ABRAREC
jose.lima@acs.com.br

8.8.07

Qual o futuro do iPhone?

Segue outro texto interessante do consultor Clemente Nóbrega. Vale a pena salientar que as idéias contidas no segundo parágrafo são provenientes das obras do guru de estratégia/inovação, Clayton Christensen.

Clayton Christensen já foi "homenageado" nesse blog com a publicação em sequência de uma série de artigos de sua autoria.

Para acessar tais arquivos, acesse os links abaixo:

Inovações como forma de ruptura do mercado

Especial Clayton Christensen 01

Especial Clayton Christensen 02

Especial Clayton Christensen 03

Especial Clayton Christensen 04

Qual o futuro do iPhone?
Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 6 – Agosto 2007 – Coluna INOVAÇÃO.

A história dos negócios está cheia de fracassos retumbantes, quando se planeja algo para “mudar o mundo”.

Uma semana após o lançamento, todo mundo é unânime: o iPhone será um caso estudado nas décadas que virão. Vai acontecer, sem dúvida, mas, sem querer ser chato, será que o estudaremos como caso de sucesso ou...? Veja só. A história dos negócios está cheia de fracassos retumbantes quando se planeja algo deliberadamente para "mudar o mundo". O mundo sempre tem sua própria agenda. O "conceito" Coca-Cola, por exemplo, veio se formando por um século e nunca foi planejado. Em 1985, quiseram alterar o sabor original. Pesquisas haviam provado que havia um sabor "melhor". A New Coke foi o maior desastre de lançamento de produto em todos os tempos - o maior erro de avaliação nos 99 anos da Coca-Cola. Em três meses, o sabor original estava de volta. Já ouviu falar do Ford Edsel? Um carro planejado "cientificamente" para tomar conta do mercado. Lançado em 1957 com uma fanfarra nunca vista, três anos depois saía de produção. Inovação não tem a ver só com produto melhor. Pergunte a um "especialista" o que ele espera do iPhone. Bastou vender 500 mil unidades em um fim de semana para que todos virassem profetas: "Vai acabar com os concorrentes e será dono do mercado de celulares, como o iPod é do seu". Será? A questão central aqui é: num mercado cheio de concorrentes de peso, o que motiva um competidor a lutar ou fugir? No caso do mercado de telecom, a motivação é para lutar ferozmente contra o iPhone. Empresas estabelecidas, em geral, são muito boas em reagir a ameaças a seus produtos que dão mais dinheiro. O que um concorrente faz, os demais imitam imediatamente.

Pense na indústria automobilística: ignição eletrônica, air bag, freio ABS, direção hidráulica... todos têm. Caixas eletrônicas e internet banking (interfaces melhores) não dão vantagem competitiva (não ter essas coisas é que traz desvantagem). Kodak e IBM um dia tentaram entrar em copiadoras, mas levaram um "chega pra lá" da Xerox. Não havia nada que fizessem que a Xerox não fosse capaz de fazer. Ela levou banho foi das "nanicas" Ricoh e Canon. Ignorou-as porque não tinha motivação para brigar com "pequenos" fabricantes de copiadoras de mesa, de margens menores. Foi um erro. Os pequenos crescem e batem os grandes, se não em tamanho, em lucratividade e valor de mercado. Isso aconteceu não só em copiadoras, mas em aviação (SouthWest Airlines X American); em aço (Nucor X US Steel); em computação( PC X IBM mainframe); e em inúmeros outros setores. O que vai acontecer com o iPhone? É uma inovação "mais do mesmo" - um celular melhor e (muito) mais caro do que os que já existem. Deve ter uma margem (quase pornográfica) de uns 50%. Os rivais estarão motivadíssimos a lutar. Produtos novos com interfaces reprojetadas e preços menores. O iPhone será um produto de nicho. Um por cento do mercado mundial será excelente. Uma espécie de Porsche dos celulares.É isso que prevê a teoria da inovação. E se eu estiver errado? Bem, então terei de reformular a teoria. Como, aliás, qualquer um com mentalidade científica faz com o maior prazer.

6.8.07

Marcas poderosas

Veja notícia sobre a divulgação da tradicional pesquisa das marcas mais valiosas feitas pela empresa britânica Interbrand. Quem sabe um dia veremos alguma marca brasileira.

Uma boa semana a todos.

Os segredos das marcas mais poderosas
Jornal Valor Econômico - 27/07/2007

A Starbucks iniciou sua história vendendo café em carrinhos, tal como se vendiam picolés tempos atrás. Mas conseguiu voar alto e tem mais de dez mil ao redor do mundo. O segredo? A empresa de Seattle entendeu que o consumidor buscava bem mais do que um simples café. Queria uma experiência de compra diferenciada, com um ambiente amigável e "cool". A veterana Toyota sensibilizou os fregueses ao apostar em um automóvel com forte apelo ambiental. O segredo? A montadora japonesa lançou um carro "verde", o Prius, que tem sistema híbrido - pode ser movido a gasolina ou a eletricidade. Criado pelos inventivos "meninos da Califórnia", o Google tornou-se um sinônimo de busca na internet. O segredo? Conseguiu interagir com o consumidor, oferecendo um produto eficiente e gratuito.

Colocados em prática, esses conceitos abarrotaram de dinheiro os caixas dessas empresas e, mais que isso, fizeram delas marcas bilionárias. A Starbucks está avaliada em US$ 3,6 bilhões, a Toyota em US$ 32 bilhões e o Google, US$ 17,8 bilhões. Essas informações fazem parte do mais aguardado ranking de avaliação das cem marcas mais poderosas do mundo, elaborado pela inglesa Interbrand, braço de avaliação de marcas do grupo Omnicom.

"Esse ranking passou a ser olhado praticamente por todas as empresas e se eu te contasse quantos telefonemas estamos recebendo hoje de pessoas e executivos ansiosos querendo saber em que posição estão as suas marcas, você não acreditaria", disse o presidente da Interbrand, Jez Frampton, confortavelmente sentado no escritório localizado na 5ª avenida, em Nova York. " Muitos executivos tem seus bônus atrelados ao desempenho da marca, então fazer esse ranking é uma responsabilidade enorme."

Para classificar as marcas mais valiosas, a Interbrand estabeleceu, como critério, somente avaliar empresas que tenham informações financeiras e de marketing públicas. Também utiliza relatórios de instituições financeiras como JP Morgan, Citi e Morgan Stanley.

Frampton, inglês que se divide entre os escritórios de Londres e Nova York, estava animado com o resultado da pesquisa, embora as dez mais importantes marcas do mundo não tivessem sofrido grandes alterações.

Como acontece há anos e anos, a Coca-Cola ainda está no cume do ranking e repetiu um feito ruim: desvalorizou-se em 3%, em relação a 2006, quando já havia perdido 2% em comparação com 2005. Ainda assim, a "grife" norte-americana de refrigerantes vale US$ 65,3 bilhões.

As quatro primeiras posições se mantêm inalteradas: seguidas pela Coca-Cola, estão Microsoft (US$ 58,7 bilhões), IBM (US$ 57,09 bilhões) e General Electric (US$ 51,5 bilhões). Mas, entre as "top five", apenas a Coca-Cola perdeu valor. O que, de fato, vem arranhando a empresa de Atlanta?

"As pessoas em geral estão preferindo alternativas mais saudáveis, mais leves e mais nutritivas", disse, enquanto sorvia um gole de água mineral na própria garrafa. A Coca-Cola já identificou o seu problema e, em comunicado público, no ano passado, o presidente mundial da empresa deixou claro o firme propósito da multinacional de investir em outros tipos de bebidas, que não refrigerantes. Nesse movimento, comprou no Brasil a Sucos Mais e em parceria com a sua maior engarrafadora na América Latina, a mexicana Femsa, adquiriu a Dell Vale. A empresa também vem sendo pressionada em razão da obesidade infantil.

De modo geral, alguns problemas globais se transformaram em fantasmas para algumas empresas. Mas parte delas conseguiu tirar proveito disso. A japonesa Toyota despejou suas fichas na causa ambiental e pulou da sétima para a sexta posição no ranking da Interbrand. "O motivo não foi apenas o carro, a empresa incutiu uma filosofia de preocupação e de constante busca pela eficiência", disse, destacando que a montadora gasta menos papel, menos água e menos energia.

"As últimas enchentes em Londres foram atribuídas ao aquecimento global e o consumidor atual está atento a essas questões." Soma-se a isso, ainda, o fato de a gasolina vir aumentando de preço em muitos países e os carros elétricos são mais econômicos e igualmente eficientes. De um ano para o outro a Toyota valorizou-se em 15% e hoje a marca esta "cotada" em US$ 32 bilhões.

A causa verde não é importante apenas na Toyota. Segundo Frampton, o mesmo acontece com a Ikea, varejista sueca com lojas de decoração semelhantes às brasileiras Etna e Tok&Stock, que investe, não apenas em madeiras certificadas, como na criação de uma nova mentalidade de consumo. Desde de 1999, a empresa faz um trabalho de cooperação com o "World Resources Institute" para traçar mapas das florestas naturais ainda virgens, com intuito de preserva-las. Também criou em 2001 uma bolsa para estudantes da Rússia, Polônia, Letônia e Estônia e Lituânua estudarem silvicultura no Instituto Sueco de Ciências. Iniciativas como essa fizeram a Ikea subir três degraus de 2006 para 2007: saiu da 41ª para 38ª posição, com uma valorização de 15%. A marca vale US$ 15 bilhões e é a única do seu setor presente no ranking.

Mas não basta abraçar apenas uma causa para construir uma marca valiosa. Tem que ter um tempero há mais. Pode parecer óbvio, mas como reforçou Frampton, a empresa precisa ser inventiva, trazer produtos inovadores, tratar bem o cliente, ter uma cadeia de distribuição boa e saber olhar com cuidado as suas finanças, além em de investir pesadamente em marketing e propaganda.

O Google entendeu isso e rapidamente se tornou uma estrela em ascensão. Este ano foi, de novo, a que mais brilhou no ranking. Seu valor cresceu 44%, para US$ 17,8 bilhões, subindo quatro posições. "O Google é sem dúvida um modelo de negócio bem sucedido e sua ferramenta de busca é o seu produto mais importante, mas se vier alguém com algo mais rápido e mais preciso, ele pode ter a sua posição ameaçada". O Yahoo! que até recentemente era uma marca em constante crescimento não evoluiu no ranking. Manteve-se no 55º lugar, avaliado em U$S 6,06 bilhões.

Nessa era de interação avassaladora na internet há varias alternativas de busca para quem quer pesquisar sobre um ou outro assunto. Um desses exemplos é o "Wikipédia" , um tipo de enciclopédia alimentada pelos internautas. Recentemente, foi lançado um livro nos Estados Unidos, batizado de "Wikinomics", escrito por Don Tapscott e Anthony D.Williams, que ressalta que a colaboração em massa na web pode alterar os rumos dos negócios de grandes corporações. "Lembre-se que hoje ninguém mais usa fax", afirmou, fazendo um sinal para um espaço vazio na estante de sua sala que antes hospedava um desses aparelhos.

Frampton bate na tecla de que, assim como as pessoas, as empresas precisam se adaptar a mudanças culturais. Do contrário, correm o risco da estagnação. Ford, Gap e Motorola são algumas das que perderam posições.

O McDonald's , por sua vez, conseguiu reverter o quadro negativo. A maior cadeia de fast-food do mundo alterou o seu cardápio e passou a oferecer saladas, frutas, além de ter se livrado da gordura trans. Na pesquisa deste ano subiu da 9ª para 8ª posição, com valorização de 7%. Sua marca está avaliada em US$ 29,39 bilhões.

As empresas também precisam, diz Frampton, provocar desejos constantes no consumidor. Neste caso, a Apple é, indiscutivelmente, um dos melhores exemplos. Os seus iPods "vestiram-se" de novas cores, foram apresentados em diferentes tamanhos, com ou sem tela de vídeo até chegar no festejado iPhone.

Segundo dados da pesquisa, o iPhone foi o produto mais aguardado pelos consumidores nos últimos tempos e ajudou até mesmo a revigorar as vendas do Mac, o computador da Apple. A empresa comandada por Steve Jobs tem a sua marca com valor na casa de US$ 11 bilhões, com uma alta de 21% em relação ao estudo do ano passado.

A japonesa Nintendo igualmente soube fisgar o freguês e elevou a sua posição de 51ª para 44ª, e o valor da marca é de US$ 7,7 bilhões. A chave para essa subida chama-se Wii, um jogo que vem com sensores capazes de captar os movimentos dos usuários: se for uma partida de tênis, por exemplo, o aparelho capta o movimento da "raquetada" do jogador. Tornou-se uma febre. A companhia anunciou que o Wii ajudou, em boa parte, a quintuplicar o lucro do segundo trimestre deste ano, para cerca de US$ 668 milhões.

Apesar de serem revolucionárias ou terem produtos atraentes, algumas empresas não aparecem no ranking das marcas mais valiosas da Interbrand. Não há, por exemplo, nenhuma marca brasileira, o que não quer dizer que elas não sejam conhecidas. "Há muitas candidatas brasileiras", disse, alegando conhecer as Havaianas, da São Paulo Alpargatas, cujos chinelos são usados pela sua esposa e filha. "Temos critérios de avaliação que as vezes não possibilita isso."

Para ser qualificada, a marca tem que valer mais de US$ 1 bilhão (a última colocada deste ano, por exemplo, a Hertz, de aluguel de automóveis, vale US$ 3,026 bilhões); tem que obter mais de 20% de seu faturamento fora do país de origem e, obrigatoriamente, ter suas informações financeiras públicas.

Maior empresa do mundo, o Wal-Mart não esta entre as cem, justamente porque ainda não é uma empresa totalmente global. A varejista ainda está concentrada nos Estados Unidos e sua expansão para outros países vem sendo gradual. "O mesmo acontece com empresas chinesas que são gigantes em seus países, mas não mundialmente", afirmou o executivo. Ele acredita, porém, que em pouco tempo algumas marcas "made in Brazil" estejam brilhando na constelação da Interbrand, como Itaú e Bradesco.

3.8.07

Reflexões 18

"O fracasso é uma oportunidade para começar algo novo, de forma mais inteligente.”
Henry Ford

1.8.07

Uma boa lição

Em momentos de crise, a forma como as empresas e seu líderes reagem é importantíssimo para a marca da empresa.

As expectativas em relação a uma empresa bem quista e com uma ótima marca é muito maior do que uma não tão conhecida. As ações subseqüentes aos problemas têm que ser melhores e mais eficazes. Se colocar no lugar do cliente e respeitá-lo é fundamental (apesar de parecer óbvio esse conselho, colocá-lo em prática é bem mais complicado).

Veja o exemplo abaixo do brasileiro David Neelman dono da empresa aérea norte-americana JETBLUE.


JETBLUE: Um brasileiro em apuros
Landmarketing - Edição: 428

DAVID NEELEMAN, fundador e CEO da JETBLUE nasceu na cidade de São Paulo. Com 7 anos deixou o país, retornando apenas com 19 anos, quase dois metros de altura, com um português arrastado, pele clara, olhos azuis, e em nome da Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias, para pregar sua religião na cidade de Campina Grande, Paraíba.

Vinte anos depois fundou a JETBLUE, que em menos de 4 anos de existência passou a ser uma das empresas da aviação comercial mais admirada pelos americanos e o sucesso foi-se traduzindo nos números dos balanços, cada vez mais azuis. E tudo corria às mil maravilhas não fosse um pequeno acidente de percurso.

14 de fevereiro de 2007, “Valentine's Day” – Dia dos Namorados; uma camada de gelo de duas polegadas cobre a pista do Aeroporto JFK (New York). Mais de mil cancelamentos. Mas, a JETBLUE decide mandar um de seus aviões para a pista, na certeza que conseguiria decolar, e não consegue. Durante 11 horas o avião, lotado, permanece estacionado na cabeceira da pista. Passageiros se comunicando por celular com seus familiares, imprensa cobrindo o drama minuto a minuto, equipamentos aeroportuários de resgate também inoperantes porque congelados, em síntese, crise instalada.

Em seus 7 anos de existência a JETBLUE construiu uma imagem de empresa moderna. Converteu-se na queridinha da mídia e dos passageiros. Oferecia muito mais por muito menos, devidamente aditivado com doses generosas de atenções e simpatia. E naquele 14 de fevereiro, tomou, simplesmente, a mais arriscada e equivocada das decisões. Uma bravata. Um infantil desafio à natureza.

11 horas depois, sãos e salvos, mas exaustos, os passageiros desembarcam, e a JETBLUE vira piada nos principais noticiários da TV americana.

O missionário brasileiro, DAVID, chamou toda a responsabilidade para si. Deu a cara para bater. Durante quinze dias, praticamente sem dormir, peregrinou por toda a mídia americana, assumindo a culpa, e encarecendo pela compreensão dos americanos, se desculpando, e garantindo que tinham aprendido com o erro. Ressarcindo todos os passageiros presentes no fatídico vôo, e reconfortando suas famílias. E prometendo que fato semelhante jamais voltaria a acontecer.

Dentre outras afirmações que fez à imprensa, em seu calvário na busca do perdão, DAVID dizia, “De queridinha da mídia durante anos, em questão de horas nos convertemos em piada nos programas de TV. Muitos hoje me criticam por ter sido exaustivo em meus pedidos de desculpas. Não podia fazer diferente. Só me sentiria confortável em voltar a olhar nos olhos de nossos clientes se assumisse a culpa. Quando você erra não existe nada mais a ser feito do que reconhecer a culpa e pedir uma nova oportunidade. Foi o que fiz”.

De certa forma, situação semelhante ocorreu no mesmo período com outras empresas americanas. Mas a decepção concentrou-se na JETBLUE pela qualidade da imagem construída em poucos anos de existência. Foi uma tremenda decepção. De alguma forma, os americanos esperavam isso das outras, mas jamais da JETBLUE.

Durante semanas, no YOUTUBE, um vídeo com DAVID NEELEMAN, e que bateu recorde de acessos, perguntava aos internautas: “Será que vamos merecer seu perdão?”

E nas semanas seguintes, e diante da postura de DAVID, muitos clientes foram para seus blogs na internet e saíram em defesa da companhia. Um mês depois, a imagem estava recuperada. 90 dias depois retomava sua condição de “queridinha” da mídia e dos americanos.

Uma lição histórica de GESTÃO DE CRISES. O jeitinho brasileiro, mesmo tendo vivido poucos anos no Brasil depois que aqui nasceu, mais o aprendizado como missionário, foram decisivos na rápida ação de DAVID. Fez do limão, uma limonada; identificou, na crise, uma oportunidade. E não vacilou um momento sequer.
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