Melhorar o desempenho

Achei interessante o artigo abaixo da professora Tanure da FDC- PUC Minas, publicado no jornal Valor Econômico. É bem pertinente para o momento que estou vivendo dentro da empresa que trabalho e também nesse momento de crise por qual passa a economia mundial. O artigo serve para refletirmos e quebrarmos alguns paradigmas.

É possível melhorar radicalmente o desempenho
Jornal valor Econômico -15/06/2009

Não raramente as pessoas têm a sensação de que as metas estão desafiadoras demais, de que não é possível subir de patamar de desempenho- afinal de contas, pensam, já se melhorou muito. Como contraponto a essa situação, a melhoria contínua, embora consagrada, nem sempre é suficiente. Muitas vezes é necessário rumar para a melhoria radical de desempenho. E o importante é que isso se relaciona à capacidade de transformação da empresa, dos seus gestores e, em especial, do seu corpo diretivo. O primeiro e essencial requisito para criação e gestão da transformação é que os altos dirigentes acreditem, de fato, que a mudança pode ser radical.

No campo da gestão existe uma crença- e seu nome é incrementalismo- cuja premissa é que tudo nas empresas acontece pouco a pouco. A crença tem seus próprios rituais e metáforas, como a analogia com os superpetroleiros: eles são lentos e grandes demais para mudar rapidamente de rumo no oceano. Superpetroleiros somente conseguem mudar de direção se o fazem lentamente, em círculos largos, e o mesmo aconteceria com empresas, particularmente as grandes, com milhares de funcionários. A maioria dos gestores brasileiros é incrementalista, conscientemente ou não. Formou-se numa era de regulamentações castradoras, dominada pela burocracia, com sistemas ineficientes e infra-estrutura ruim. A tendência era que os dogmas desse pensamento fossem validados a maior parte do tempo. Assim esses executivos se converteram à citada crença, que até hoje ainda comanda a prática de muitos deles. Não gostam de expressões como "mudança radical".

Numa economia competitiva, impulsionada pela lógica cruel dos mercados, a empresa que não se transformar com a necessária rapidez pode e vai morrer. Isso é demonstrado pela marcha lenta rumo à extinção de algumas das maiores organizações do Brasil ou da Índia como revelam os dados de minhas pesquisas em conjunto com o saudoso Sumantra Ghoshal da London Business School. Uma de minhas pesquisas revela que 44,6% de aquisições são feitas no ponto da curva onde as empresas adquiridas já haviam perdido valor. Não acreditaram e não viabilizaram a mudança radical necessária, nem ao menos tomaram a decisão de venda no momento optimum.

Ao mesmo tempo, na economia contemporânea, uma gestão determinada e atuante pode transformar uma empresa bem mais rapidamente e com muito maior eficácia do que era possível no passado. Alguns acham que para fazer esse movimento é preciso fugir do determinismo setorial - outra forte crença gerencial, talvez a mais castradora. "Como posso ser melhor se o meu setor é horroroso?", é o que ouvimos repetidas vezes de executivos de alguns setores.

Há gestores que passam a vida seguindo a lei das médias setoriais. Outros, no entanto, corajosamente indagam: "Se aquela empresa consegue ter sucesso, por que não podemos conseguir?" Esta é a mentalidade necessária para obter melhoria radical de desempenho: disposição de fazer comparações, não com os medianos ou comparáveis, mas com os melhores, para que o benchmarking sirva de inspiração e de aprendizado.

Mesmo com os patamares de câmbio atual, ou com a desfavorabilidade de seu setor, uma empresa pode conseguir elevar seu desempenho. Também o fato de ter atingido muito sucesso não deve impedi-la de mudar. É um mito comum a noção de que a mudança genuinamente radical só é possível quando se vive uma crise financeira. A crise traz consigo o questionamento da legitimidade da ordem existente (que inclui estratégia, estrutura, processos, pessoas e cultura) no jogo de poder. Remodelar o antigo dá lugar ao novo.

Aqui, vale estabelecer um conceito de crise desmistificando, por um lado, aquela de ordem financeira, porém reforçando, por outro, a importância da "crise" entendida como insatisfação ou desconforto do grupo diretivo. O ponto a ser ressaltado é que a condição sine qua non da melhoria radical não é a crise financeira, e sim a antevisão dela ou a percepção de que pode acontecer uma alavancagem. O sentimento de urgência, oriundo de percepções positivas ou negativas, está sempre presente nos processos de mudança, e só gera resultado quando as pessoas se unem para conversar sobre os desafios.

Nisso se aplica um conceito-chave: quando há o desafio do processo de mudança radical, as pessoas devem conversar, conversar e conversar. Falta criar espaços organizacionais para que elas possam "prosear" sobre suas inquietações, suas descobertas, de maneira a encontrar significado para o processo de transformação delas próprias. Se elas não mudam, verdadeiramente, no que precisam, a empresa não se transforma. Sem atingir a alma e o coração das pessoas, o dirigente não estimula a principal vantagem competitiva sustentável de sua organização. E sua organização pode não atingir a melhoria radical de desempenho.

Autor: Betania Tanure, professora da FDC- PUC Minas.