Caros leitores,
Desejo a vocês que esse Natal seja um ótimo momento para a reflexão sobre tudo que aconteceu nesse ano. E que surja dessa reflexão um forte espírito de união, amor e oração.
"A vida é muito curta para ser pequena". Viva sempre com integridade.
Sejas felizes em 2009!!!
Flávio Augusto
Volto a postar nesse blog dia 05/01/2009.
23.12.08
22.12.08
Melhores livros de 2008 pela S+B
Agora é a vez de publicarmos a lista dos melhores livros de 2008 pela Strategy+Business, revista publicada pela consultorua Booz & Company. Vários deles me parecem bastante interessante.Considero a seleção da S+B normalmente mais rica e fora de modismos que a da Business Week.
Strategy
William P. Barnett
The Red Queen among Organizations: How Competitiveness Evolves
(Princeton University Press, 2008)
Sea-Jin Chang
Sony vs. Samsung: The Inside Story of the Electronics Giants’ Battle for Global Supremacy
(Wiley, 2008)
Pankaj Ghemawat
Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter
(Harvard Business School Press, 2007)
Life Stories
Steve Weinberg
Taking on the Trust: The Epic Battle of Ida Tarbell and John D. Rockefeller
(W.W. Norton, 2008)
Willie Brown
Basic Brown: My Life and Our Times
(Simon & Schuster, 2008)
Jacob Weisberg
The Bush Tragedy
(Random House, 2008)
Ted Sorensen
Counselor: A Life at the Edge of History
(HarperCollins, 2008)
Marketing
Charlene Li and Josh Bernoff
Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies
(Harvard Business Press, 2008)
Christopher Vollmer, with Geoffrey Precourt
Always On: Advertising, Marketing, and Media in an Era of Consumer Control
(McGraw-Hill, 2008)
Lucas Conley
Obsessive Branding Disorder: The Illusion of Business and the Business of Illusion
(PublicAffairs, 2008)
Rhetoric
Robert Schlesinger
White House Ghosts: Presidents and Their Speechwriters
(Simon & Schuster, 2008)
Bill Lane
Jacked Up: The Inside Story of How Jack Welch Talked GE into Becoming the World’s Greatest Company
Innovation
Gina C. O’Connor, Richard Leifer, Albert S. Paulson, and Lois S. Peters
Grabbing Lightning: Building a Capability for Breakthrough Innovation
(Jossey-Bass, 2008)
Don Tapscott and Anthony D. Williams
Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, expanded ed.
(Portfolio, 2008)
James Bessen and Michael J. Meurer
Patent Failure: How Judges, Bureaucrats, and Lawyers Put Innovators at Risk
(Princeton University Press, 2008)
John Kao
Innovation Nation: How America Is Losing Its Innovation Edge, Why It Matters, and What We Can Do to Get It Back
(Free Press, 2007)
Globalization
Kishore Mahbubani
The New Asian Hemisphere: The Irresistible Shift of Global Power to the East
(PublicAffairs, 2008)
Jimmy Hexter and Jonathan Woetzel
Operation China: From Strategy to Execution
(Harvard Business School Press, 2007)
Alexandra Harney
The China Price: The True Cost of Chinese Competitive Advantage (Penguin Press, 2008)
William J. Bernstein
A Splendid Exchange: How Trade Shaped the World
(Atlantic Monthly Press, 2008)
Human Capital
Peter Cappelli
Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty
(Harvard Business Press, 2008)
Edward E. Lawler III
Talent: Making People Your Competitive Advantage
(Jossey-Bass, 2008)
Clayton M. Christensen
Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns
(McGraw-Hill, 2008)
Alex Frankel
Punching In: The Unauthorized Adventures of a Front-line Employee
(HarperCollins, 2007)
Capitalism and Community
John Elkington and Pamela Hartigan
The Power of Unreasonable People: How Social Entrepreneurs Create Markets That Change the World
(Harvard Business Press, 2008)
Stephen A. Marglin
The Dismal Science: How Thinking Like an Economist Undermines Community
(Harvard University Press, 2008)
Muhammad Yunus
Creating a World without Poverty: Social Business and the Future of Capitalism
(PublicAffairs, 2007)
Peter Block
Community: The Structure of Belonging
(Berrett–Koehler, 2008)
Management
Greg Niemann
Big Brown: The Untold Story of UPS
(Wiley, 2007)
Steve Miller
The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies
(Collins, 2008)
James M. Kilts, with John F. Manfredi and Robert L. Lorber
Doing What Matters: How to Get Results That Make a Difference — The Revolutionary Old-school Approach
(Crown Business, 2007)
Grant Gordon and Nigel Nicholson
Family Wars: Classic Conflicts in Family Business and How to Deal with Them
(Kogan Page, 2008)
Miscellany
Charles Handy
Myself and Other More Important Matters
(AMACOM, 2008)
Richard Sennett
The Craftsman
(Yale University Press, 2008)
Rakesh Khurana
From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession
(Princeton University Press, 2007)
Robert Coles and Albert LaFarge, eds.,
Minding the Store: Great Writing about Business from Tolstoy to Now
(The New Press, 2008)
Peter Cappelli
Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty
(Harvard Business Press, 2008)
Edward E. Lawler III
Talent: Making People Your Competitive Advantage
(Jossey-Bass, 2008)
Clayton M. Christensen
Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns
(McGraw-Hill, 2008)
Alex Frankel
Punching In: The Unauthorized Adventures of a Front-line Employee
(HarperCollins, 2007)
Capitalism and Community
John Elkington and Pamela Hartigan
The Power of Unreasonable People: How Social Entrepreneurs Create Markets That Change the World
(Harvard Business Press, 2008)
Stephen A. Marglin
The Dismal Science: How Thinking Like an Economist Undermines Community
(Harvard University Press, 2008)
Muhammad Yunus
Creating a World without Poverty: Social Business and the Future of Capitalism
(PublicAffairs, 2007)
Peter Block
Community: The Structure of Belonging
(Berrett–Koehler, 2008)
Management
Greg Niemann
Big Brown: The Untold Story of UPS
(Wiley, 2007)
Steve Miller
The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies
(Collins, 2008)
James M. Kilts, with John F. Manfredi and Robert L. Lorber
Doing What Matters: How to Get Results That Make a Difference — The Revolutionary Old-school Approach
(Crown Business, 2007)
Grant Gordon and Nigel Nicholson
Family Wars: Classic Conflicts in Family Business and How to Deal with Them
(Kogan Page, 2008)
Miscellany
Charles Handy
Myself and Other More Important Matters
(AMACOM, 2008)
Richard Sennett
The Craftsman
(Yale University Press, 2008)
Rakesh Khurana
From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession
(Princeton University Press, 2007)
Robert Coles and Albert LaFarge, eds.,
Minding the Store: Great Writing about Business from Tolstoy to Now
(The New Press, 2008)
19.12.08
Planejamento Estratégico
Essa semana quase não tive tempo para nada. Estava organizando o workshop de planejamento estratégico da empresa na qual trabalho.
Considero que o grande desafio começa agora. Escolher os principais objetivos que irão alavancar os resultados da empresa e, o mais desafiador, executá-los.
Teremos um 2009 bem interessante.
Considero que o grande desafio começa agora. Escolher os principais objetivos que irão alavancar os resultados da empresa e, o mais desafiador, executá-los.
Teremos um 2009 bem interessante.
15.12.08
Melhores livros de 2008 pela Business Week
Já começaram a aparecer a lista dos melhores livros de negócios de 2008. Como já é uma tradição aqui nesse blog a publicação dessas listas, segue abaixo a da revista norte-americana Business Week. Vários deles foram lançados em português.- The Trillion Dollar Meltdown - Charles R. Morris
- The Snowball: Warren Buffett and the Business of Life - Alice Schroeder
- The Partnership: The Making of Goldman Sachs - Charles D. Ellis
- Hell's Cartel: I.G. Farben and the Making of Hitler's War Machine - Diarmuid Jeffreys
- Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions - Dan Ariely
- The Gridlock Economy: How Too Much Ownership Wrecks Markets, Stops Innovation, and Costs Lives - Michael Heller
- The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation- A.G. Lafley and Ram Charan
- Hot, Flat, and Crowded: Why We Need a Green Revolution--and How It Can Renew America - Thomas L. Friedman
- Factory Girls: From Village to City in a Changing China - Leslie T. Chang
- Outliers: The Story of Success - Malcolm Gladwell
12.12.08
8.12.08
Inovação de Ruptura
Fonte: Portal HSM On-line11/11/2008
“As melhores oportunidades estão hoje nos menores mercados”, disse Clayton Christensen, durante a primeira palestra do segundo dia da ExpoManagement 2008. Professor na Harvard Business School, consultor e autor de O Dilema da Inovação: quando novas tecnologias levam empresas ao fracasso, Christensen falou sobre como criar uma organização que propicie o crescimento de ruptura.
O palestrante explicou que há dois tipos de inovação de ruptura. O primeiro é o das empresas entrantes no mercado, que optam por focar uma pequena parcela dele, atendendo clientes que já são servidos pelos concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com uma estratégia de baixo custo e, por algum tempo, conseguirá concorrer e obter lucros.
A segunda é a ruptura de novo mercado, na qual se concorre com o não-consumo, isto é, oferecendo o produto a pessoas que até então não eram consumidores, muitas vezes a uma qualidade inferior, mas a um preço acessível. “O Brasil tem uma grande quantidade de não-consumo”, salienta Christensen.
Ao exemplificar oportunidades de aplicação de inovação de ruptura, Christensen cita o caso da energia verde. Para ele, será praticamente impossível, no curto prazo, substituir a energia que se usa na América do Norte para iluminar edifícios 24 horas por dia. Entretanto, é crescente o consumo de energia solar na África, por exemplo. É aconselhável começar pelos mercados não convencionais, para, aos poucos, atingir os demais.
Christensen explica que é um erro comum desenvolver uma tecnologia e vendê-la para clientes tradicionais. “As melhores oportunidades estão nos menores mercados, mas não pela análise financeira tradicional”, alerta. Segundo ele, os princípios das finanças fazem os profissionais estudar apenas os custos marginais e decidir em função deles. Assim, acaba sendo preferível utilizar uma capacidade ociosa a iniciar uma nova unidade para atender a um novo mercado.
“Se eu digo a um cliente que é necessário ele montar uma nova equipe de vendas para vender um produto inovador, porque os antigos funcionários não saberão como fazê-lo, ele diz que isso é caro; o mesmo acontece se eu digo que ele precisa de uma nova marca, porque a marca tradicional não serve para uma ruptura. Porém, uma pequena empresa, sem dinheiro nenhum, faz tudo isso”, relata o professor. “Interpretar a ruptura em termos tecnológicos e não do modelo de negócio e de sua proposição de valor sempre leva ao fracasso oneroso.”
Segmentando por tarefas
O palestrante também alertou para o erro de segmentar o mercado em função de tipo de cliente ou do tipo de produto. “As pessoas buscam produtos e serviços que as ajudem a executar tarefas de sua vida”.
A partir de um produto simples como o milkshake, Christensen detalha seu ponto. Conta que uma das redes de fast-food, ao analisar as vendas de milkshake, buscou entender qual tarefa as pessoas tentavam executar com aquele produto. Constataram que a bebida era muito vendida pela manhã e que os norte-americanos que faziam longas viagens para chegar ao trabalho consumiam a bebida enquanto dirigiam, lentamente, pois ela é densa. Essas pessoas queriam algo que os sustentasse durante toda a manhã e os distraísse na longa viagem.
Os concorrentes da bebida, pela análise da atividade, não eram os produtos equivalentes de outras redes outros itens de café-da-manhã. No entanto, também se constatou que os milkshakes eram vendidos, nos finais de semana, às crianças que iam jantar. Elas não conseguiam tomar toda a bebida, tampouco os pais tinham paciência para esperar que terminassem de sorver um líquido tão espesso e parte dele era jogado fora.
Assim, o que se viu foram duas atividades distintas para o mesmo produto. No exemplo citado por Christensen, aos apressados que precisam de um café-da-manhã “para viagem”, foi colocada uma máquina, do lado de fora do restaurante, para poupar o tempo dos viajantes.
“Empresas que segmentam o mercado por tarefa constatam que ele é muito maior do que imaginavam, mas sua participação nesse mercado acaba sendo menor”, conclui o pesquisador.
“As melhores oportunidades estão hoje nos menores mercados”, disse Clayton Christensen, durante a primeira palestra do segundo dia da ExpoManagement 2008. Professor na Harvard Business School, consultor e autor de O Dilema da Inovação: quando novas tecnologias levam empresas ao fracasso, Christensen falou sobre como criar uma organização que propicie o crescimento de ruptura.
O palestrante explicou que há dois tipos de inovação de ruptura. O primeiro é o das empresas entrantes no mercado, que optam por focar uma pequena parcela dele, atendendo clientes que já são servidos pelos concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com uma estratégia de baixo custo e, por algum tempo, conseguirá concorrer e obter lucros.
A segunda é a ruptura de novo mercado, na qual se concorre com o não-consumo, isto é, oferecendo o produto a pessoas que até então não eram consumidores, muitas vezes a uma qualidade inferior, mas a um preço acessível. “O Brasil tem uma grande quantidade de não-consumo”, salienta Christensen.
Ao exemplificar oportunidades de aplicação de inovação de ruptura, Christensen cita o caso da energia verde. Para ele, será praticamente impossível, no curto prazo, substituir a energia que se usa na América do Norte para iluminar edifícios 24 horas por dia. Entretanto, é crescente o consumo de energia solar na África, por exemplo. É aconselhável começar pelos mercados não convencionais, para, aos poucos, atingir os demais.
Christensen explica que é um erro comum desenvolver uma tecnologia e vendê-la para clientes tradicionais. “As melhores oportunidades estão nos menores mercados, mas não pela análise financeira tradicional”, alerta. Segundo ele, os princípios das finanças fazem os profissionais estudar apenas os custos marginais e decidir em função deles. Assim, acaba sendo preferível utilizar uma capacidade ociosa a iniciar uma nova unidade para atender a um novo mercado.
“Se eu digo a um cliente que é necessário ele montar uma nova equipe de vendas para vender um produto inovador, porque os antigos funcionários não saberão como fazê-lo, ele diz que isso é caro; o mesmo acontece se eu digo que ele precisa de uma nova marca, porque a marca tradicional não serve para uma ruptura. Porém, uma pequena empresa, sem dinheiro nenhum, faz tudo isso”, relata o professor. “Interpretar a ruptura em termos tecnológicos e não do modelo de negócio e de sua proposição de valor sempre leva ao fracasso oneroso.”
Segmentando por tarefas
O palestrante também alertou para o erro de segmentar o mercado em função de tipo de cliente ou do tipo de produto. “As pessoas buscam produtos e serviços que as ajudem a executar tarefas de sua vida”.
A partir de um produto simples como o milkshake, Christensen detalha seu ponto. Conta que uma das redes de fast-food, ao analisar as vendas de milkshake, buscou entender qual tarefa as pessoas tentavam executar com aquele produto. Constataram que a bebida era muito vendida pela manhã e que os norte-americanos que faziam longas viagens para chegar ao trabalho consumiam a bebida enquanto dirigiam, lentamente, pois ela é densa. Essas pessoas queriam algo que os sustentasse durante toda a manhã e os distraísse na longa viagem.
Os concorrentes da bebida, pela análise da atividade, não eram os produtos equivalentes de outras redes outros itens de café-da-manhã. No entanto, também se constatou que os milkshakes eram vendidos, nos finais de semana, às crianças que iam jantar. Elas não conseguiam tomar toda a bebida, tampouco os pais tinham paciência para esperar que terminassem de sorver um líquido tão espesso e parte dele era jogado fora.
Assim, o que se viu foram duas atividades distintas para o mesmo produto. No exemplo citado por Christensen, aos apressados que precisam de um café-da-manhã “para viagem”, foi colocada uma máquina, do lado de fora do restaurante, para poupar o tempo dos viajantes.
“Empresas que segmentam o mercado por tarefa constatam que ele é muito maior do que imaginavam, mas sua participação nesse mercado acaba sendo menor”, conclui o pesquisador.
6.12.08
Lula sobre a crise: diarréia do mercado e sifu
Você pode até não gostar dele mas que o nosso presidente tem carisma, isso ele tem.
2.12.08
1.12.08
28.11.08
Evolução das Marcas 01
Olha que interessante a evolução das marcas. Nas próximas sextas estarei publicando a evolução de grandes marcas mundiais.
Enviado pelo meu amigo Mário.
Enviado pelo meu amigo Mário. 26.11.08
Derrubando Mitos
Ainda sobre o livro Derrubando Mitos (ver postagem do dia 08/10/2008), achei domingo passado um post sobre o livro escrito pelo senhor J. Ferrari em seu blog (clique aqui para acessá-lo). Como todos sabem que achei esse livro espetacular, resolvi publicar o post integralmente. Vale a pena ler, principalmente para os que ainda não leram o livro.
Por J. Ferrari - 10/05/08
Se você ler muitos livros sobre administração de empresas, é praticamente inevitável que desenvolva certo grau de ceticismo. Num dia, você acompanha os argumentos do consultor americano Jim Collins, autor de grandes sucessos como Empresas Feitas para Vencer (editora Campus). Ele assegura que as empresas só se tornam excelentes se seguirem uma estratégia incremental, com pequenas melhorias de cada vez. Aí você lê o professor de Harvard Clayton Christensen, outro autor de sucesso. Ele diz que, enquanto você dá um duro danado para melhorar seus serviços ou produtos, existe alguém lá fora inventando alguma coisa que vai fazer todo mundo esquecer aquilo que você produz.
Se você acompanha as teses de gestão há algum tempo, já deve ter visto vários modismos: a solução dos problemas da empresa pela aposta na qualidade, a solução pela reengenharia de processos, a salvação pelo foco em uma única atividade central, a salvação pelo investimento em várias atividades diferentes… É possível até que você tenha ficado em dúvida sobre o que é ser um gestor. Afinal, o que é administrar? É controlar, como dizia o pensador clássico francês Henri Fayol? Ou é realizar, apostar em coisas novas, como defende o megaguru americano Tom Peters? Será pensar e planejar, como diz o mestre da competitividade, Michael Porter? Ou liderar, como diz Warren Bennis, um especialista em… claro, liderança?
Para quem fica perdido no meio de tantas teorias contraditórias, vale a pena investir algum tempo na leitura de mais um livro de administração: Derrubando Mitos – Como Evitar os 9 Equívocos Básicos no Mundo dos Negócios (Editora Globo), do americano Phil Rosenzweig, professor de Estratégia e Gestão Internacional da escola de negócios IMD, na Suíça. O livro foi considerado um dos melhores lançamentos do ano passado pelos jornais econômicos Financial Times e Wall Street Journal. A edição brasileira, recém-lançada, é o primeiro tomo da coleção Época Negócios.
O principal mote do livro é revelar os truques que grandes gurus, jornalistas e até respeitadas instituições usam – na maioria das vezes, sem ter consciência disso – para vender suas idéias. Seus ataques se dirigem desde a autores famosos, como Jim Collins e Tom Peters, até a ícones da mídia especializada, como as revistas Fortune, Business Week e Forbes, e consultorias estabelecidas, como a Bain.
O primeiro dos nove truques que Rosenzweig apresenta é o efeito aura. Ele dá o título da obra, em inglês (The Halo Effect). O efeito aura foi um termo inventado pelo psicólogo americano Edward Thorndike no início do século passado. Nasceu da observação de Thorndike, de um serviço que prestou para o Exército americano. Sua tarefa era determinar quais soldados eram bons em tiro, quais eram os melhores corredores, quais eram os mais fortes e assim por diante. Depois de aplicar questionários a alguns comandantes, o psicólogo percebeu um fenômeno curioso. Quando um soldado era considerado bom em algo, geralmente ganhava notas altas em todos os quesitos.
Thorndike explicou o resultado como uma espécie de contaminação. Ao ver uma pessoa muito boa em algum campo de atuação, automaticamente acreditamos que ela se sobressai em outras atividades. Exemplos recentes? Com a economia brasileira em alta, o presidente Lula bateu recordes de popularidade, mesmo durante o escândalo político do mensalão. Nos Estados Unidos, logo após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, quando um sentimento de união tomou conta do país, o presidente Bush foi bem avaliado em pesquisas sobre sua política econômica. Inversamente, quando as críticas à invasão do Iraque aumentaram, os americanos avaliaram sua conduta da economia como ruim.
Muitas vezes, essa contaminação faz sentido. Se uma companhia de renome lança um produto, é natural que as pessoas prefiram comprar dela, em vez de testar o produto feito por uma empresa desconhecida. A armadilha é que a aura nos impede de enxergar com clareza. Vários estudos mostram que nossas opiniões são influenciadas pelo contexto. Um deles é do professor de administração Barry Staw, da Universidade da Califórnia. Staw propôs tarefas a vários grupos. Depois, disse a alguns desses grupos que eles tinham tido bom desempenho, e a outros que não tinham ido bem. Staw fez isso aleatoriamente. E aí pediu aos grupos que descrevessem o trabalho em equipe. Nos grupos que ele afirmou ser melhores, as pessoas classificaram as equipes como mais abertas a mudanças, mais coesas, mais motivadas. Nos grupos que ele disse terem se dado mal, as pessoas se lembraram de comunicação ruim, falta de união e baixa motivação.
E qual o problema do efeito aura? É que ele contamina grande parte dos estudos supostamente científicos sobre sucesso. Talvez motivação seja um ingrediente essencial para o sucesso, mas, se você pergunta o segredo do sucesso a uma pessoa bem-sucedida, é provável que ela se lembre de ter tido mais motivação do que teve de verdade. O mesmo vale para clima organizacional, inteligência, ousadia etc.
Esse seria um problema dos livros que apontam receitas de sucesso a partir de empresas bem-sucedidas. Segundo Rosenzweig, o sucesso financeiro atual das empresas cria um efeito aura que faz executivos, empregados, rivais, jornalistas e até analistas especializados achar que tudo o mais vai bem.
As demais ilusões descritas por Rosenzweig são:
- A confusão entre correlação e causalidade. Digamos que um estudo tenha descoberto que as empresas mais bem-sucedidas financeiramente gastam mais com programas de educação para seus gerentes. O que concluir daí? Que as empresas que investem em seus funcionários colhem melhores resultados? Ou que as empresas que colhem melhores resultados têm mais dinheiro para programas de educação?a ilusão de que há uma explicação única para o sucesso.
- A busca de causas a partir dos efeitos. É uma ilusão comum nos estudos que procuram inferir receitas de sucesso olhando apenas para empresas bem-sucedidas.
- A ilusão das pesquisas “rigorosas” (quantidade de dados analisados não é igual a profundidade das conclusões).
- O mito do sucesso duradouro: a maioria das empresas bem-sucedidas, por uma simples questão estatística, tende a ter resultados piores que suas concorrentes no futuro, um fenômeno conhecido como regressão à média. Foi o que aconteceu com as empresas que constavam no livro Feitas para Durar, durante a década de 1990.
- A ilusão do desempenho absoluto: os carros da General Motors são hoje muito melhores que na década de 1980. O que explica sua queda na participação de mercado nos EUA, de 35% em 1990 para 25% em 2005? Os concorrentes melhoraram mais. Parece óbvio, mas, até o escândalo da “contabilidade criativa” de empresas americanas no início do século, a maioria dos altos executivos recebia bônus vinculados a resultados absolutos, e não às conquistas reais de mercado.
- O erro de interpretação: se olhamos apenas as empresas bem-sucedidas, não enxergamos aquelas que adotaram a mesma estratégia e se deram mal. Em vez de uma receita de sucesso, podemos estar seguindo uma receita de volatilidade. Um exemplo: durante um incêndio, uma pessoa se jogou do 4º andar e escapou sem nenhuma contusão e nenhuma queimadura. Mas jogar-se pela janela é uma estratégia radical que, na maioria das vezes, leva à morte. Em um incêndio, faz mais sentido esperar os bombeiros.
- A ilusão da física dos negócios. Essa é a noção de que o mundo dos negócios se presta a previsões, de que resultados podem ser repetidos, de que existem leis que regem os resultados. Não há.
Por J. Ferrari - 10/05/08
Se você ler muitos livros sobre administração de empresas, é praticamente inevitável que desenvolva certo grau de ceticismo. Num dia, você acompanha os argumentos do consultor americano Jim Collins, autor de grandes sucessos como Empresas Feitas para Vencer (editora Campus). Ele assegura que as empresas só se tornam excelentes se seguirem uma estratégia incremental, com pequenas melhorias de cada vez. Aí você lê o professor de Harvard Clayton Christensen, outro autor de sucesso. Ele diz que, enquanto você dá um duro danado para melhorar seus serviços ou produtos, existe alguém lá fora inventando alguma coisa que vai fazer todo mundo esquecer aquilo que você produz.
Se você acompanha as teses de gestão há algum tempo, já deve ter visto vários modismos: a solução dos problemas da empresa pela aposta na qualidade, a solução pela reengenharia de processos, a salvação pelo foco em uma única atividade central, a salvação pelo investimento em várias atividades diferentes… É possível até que você tenha ficado em dúvida sobre o que é ser um gestor. Afinal, o que é administrar? É controlar, como dizia o pensador clássico francês Henri Fayol? Ou é realizar, apostar em coisas novas, como defende o megaguru americano Tom Peters? Será pensar e planejar, como diz o mestre da competitividade, Michael Porter? Ou liderar, como diz Warren Bennis, um especialista em… claro, liderança?
Para quem fica perdido no meio de tantas teorias contraditórias, vale a pena investir algum tempo na leitura de mais um livro de administração: Derrubando Mitos – Como Evitar os 9 Equívocos Básicos no Mundo dos Negócios (Editora Globo), do americano Phil Rosenzweig, professor de Estratégia e Gestão Internacional da escola de negócios IMD, na Suíça. O livro foi considerado um dos melhores lançamentos do ano passado pelos jornais econômicos Financial Times e Wall Street Journal. A edição brasileira, recém-lançada, é o primeiro tomo da coleção Época Negócios.
O principal mote do livro é revelar os truques que grandes gurus, jornalistas e até respeitadas instituições usam – na maioria das vezes, sem ter consciência disso – para vender suas idéias. Seus ataques se dirigem desde a autores famosos, como Jim Collins e Tom Peters, até a ícones da mídia especializada, como as revistas Fortune, Business Week e Forbes, e consultorias estabelecidas, como a Bain.
O primeiro dos nove truques que Rosenzweig apresenta é o efeito aura. Ele dá o título da obra, em inglês (The Halo Effect). O efeito aura foi um termo inventado pelo psicólogo americano Edward Thorndike no início do século passado. Nasceu da observação de Thorndike, de um serviço que prestou para o Exército americano. Sua tarefa era determinar quais soldados eram bons em tiro, quais eram os melhores corredores, quais eram os mais fortes e assim por diante. Depois de aplicar questionários a alguns comandantes, o psicólogo percebeu um fenômeno curioso. Quando um soldado era considerado bom em algo, geralmente ganhava notas altas em todos os quesitos.
Thorndike explicou o resultado como uma espécie de contaminação. Ao ver uma pessoa muito boa em algum campo de atuação, automaticamente acreditamos que ela se sobressai em outras atividades. Exemplos recentes? Com a economia brasileira em alta, o presidente Lula bateu recordes de popularidade, mesmo durante o escândalo político do mensalão. Nos Estados Unidos, logo após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, quando um sentimento de união tomou conta do país, o presidente Bush foi bem avaliado em pesquisas sobre sua política econômica. Inversamente, quando as críticas à invasão do Iraque aumentaram, os americanos avaliaram sua conduta da economia como ruim.
Muitas vezes, essa contaminação faz sentido. Se uma companhia de renome lança um produto, é natural que as pessoas prefiram comprar dela, em vez de testar o produto feito por uma empresa desconhecida. A armadilha é que a aura nos impede de enxergar com clareza. Vários estudos mostram que nossas opiniões são influenciadas pelo contexto. Um deles é do professor de administração Barry Staw, da Universidade da Califórnia. Staw propôs tarefas a vários grupos. Depois, disse a alguns desses grupos que eles tinham tido bom desempenho, e a outros que não tinham ido bem. Staw fez isso aleatoriamente. E aí pediu aos grupos que descrevessem o trabalho em equipe. Nos grupos que ele afirmou ser melhores, as pessoas classificaram as equipes como mais abertas a mudanças, mais coesas, mais motivadas. Nos grupos que ele disse terem se dado mal, as pessoas se lembraram de comunicação ruim, falta de união e baixa motivação.
E qual o problema do efeito aura? É que ele contamina grande parte dos estudos supostamente científicos sobre sucesso. Talvez motivação seja um ingrediente essencial para o sucesso, mas, se você pergunta o segredo do sucesso a uma pessoa bem-sucedida, é provável que ela se lembre de ter tido mais motivação do que teve de verdade. O mesmo vale para clima organizacional, inteligência, ousadia etc.
Esse seria um problema dos livros que apontam receitas de sucesso a partir de empresas bem-sucedidas. Segundo Rosenzweig, o sucesso financeiro atual das empresas cria um efeito aura que faz executivos, empregados, rivais, jornalistas e até analistas especializados achar que tudo o mais vai bem.
As demais ilusões descritas por Rosenzweig são:
- A confusão entre correlação e causalidade. Digamos que um estudo tenha descoberto que as empresas mais bem-sucedidas financeiramente gastam mais com programas de educação para seus gerentes. O que concluir daí? Que as empresas que investem em seus funcionários colhem melhores resultados? Ou que as empresas que colhem melhores resultados têm mais dinheiro para programas de educação?a ilusão de que há uma explicação única para o sucesso.
- A busca de causas a partir dos efeitos. É uma ilusão comum nos estudos que procuram inferir receitas de sucesso olhando apenas para empresas bem-sucedidas.
- A ilusão das pesquisas “rigorosas” (quantidade de dados analisados não é igual a profundidade das conclusões).
- O mito do sucesso duradouro: a maioria das empresas bem-sucedidas, por uma simples questão estatística, tende a ter resultados piores que suas concorrentes no futuro, um fenômeno conhecido como regressão à média. Foi o que aconteceu com as empresas que constavam no livro Feitas para Durar, durante a década de 1990.
- A ilusão do desempenho absoluto: os carros da General Motors são hoje muito melhores que na década de 1980. O que explica sua queda na participação de mercado nos EUA, de 35% em 1990 para 25% em 2005? Os concorrentes melhoraram mais. Parece óbvio, mas, até o escândalo da “contabilidade criativa” de empresas americanas no início do século, a maioria dos altos executivos recebia bônus vinculados a resultados absolutos, e não às conquistas reais de mercado.
- O erro de interpretação: se olhamos apenas as empresas bem-sucedidas, não enxergamos aquelas que adotaram a mesma estratégia e se deram mal. Em vez de uma receita de sucesso, podemos estar seguindo uma receita de volatilidade. Um exemplo: durante um incêndio, uma pessoa se jogou do 4º andar e escapou sem nenhuma contusão e nenhuma queimadura. Mas jogar-se pela janela é uma estratégia radical que, na maioria das vezes, leva à morte. Em um incêndio, faz mais sentido esperar os bombeiros.
- A ilusão da física dos negócios. Essa é a noção de que o mundo dos negócios se presta a previsões, de que resultados podem ser repetidos, de que existem leis que regem os resultados. Não há.
23.11.08
21.11.08
19.11.08
17.11.08
Sobre a ExpoManagement 2008
Estive semana passada na ExpoManagement 2008 em São Paulo. Para quem não conhece, este evento é a maior feira de negócios do Brasil, e acredito, da América Latina. Lá você encontra expositores (consultorias, faculdades, franquias, etc) e inúmeras palestras. Essas últimas são divididas assim: As palestras principais são de grandes gurus do management e custam R$3mil por dia ou R$5 mil os três dias. É o grande momento e atrativo do evento. Paralelo a isso existem 10 salas com diversas palestras diferentes sobre os mais diversos assuntos. Para entrar no evento, andar pela exposição e assistir essas palestras paralelas você não paga nada.
Bom, por algum motivo desconhecido, ganhei um convite para assistir a palestra especial do Stephen Covey, autor do best seller Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes (eu gosto desse livro). Na sala principal tinham 4 mil pessoas assistindo a palestra desse guru. No final ele fez um resumo do último livro dele O Oitavo Hábito. A palestra foi boa, o conteúdo bem legal, mas fiquei pensando: Será que valeria a pena eu ter pago para assisti-la? Afinal, tudo que ele falou, inclusive os vídeos, estão no livro que você pode comprar por R$ 80,00. Com um detalhe, no livro você encontra todo o conteúdo com maiores detalhes e riquezas de informação.
A maioria dos palestrantes internacionais que palestram no evento tem livros ou, pelo menos, artigos publicados. Para quê pagar R$5 mil se você consegue ter acesso a todo o conteúdo dos palestrantes e muito mais, gastando dez por cento disso? Bom, a resposta pode estar na possibilidade de se fazer networking, rever amigos, fornecedores ou clientes, tudo menos a busca por conhecimento.
Só mais uma observação. Para quem está em São Paulo, vale a pena ir ao evento e assistir as palestras paralelas. Apesar da maioria não ser grande coisa, você acaba achando uma bem legal a custo zero.
Abaixo algumas fotos que tirei no evento. Pena que a câmera do meu celular não seja muito boa.
Bom, por algum motivo desconhecido, ganhei um convite para assistir a palestra especial do Stephen Covey, autor do best seller Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes (eu gosto desse livro). Na sala principal tinham 4 mil pessoas assistindo a palestra desse guru. No final ele fez um resumo do último livro dele O Oitavo Hábito. A palestra foi boa, o conteúdo bem legal, mas fiquei pensando: Será que valeria a pena eu ter pago para assisti-la? Afinal, tudo que ele falou, inclusive os vídeos, estão no livro que você pode comprar por R$ 80,00. Com um detalhe, no livro você encontra todo o conteúdo com maiores detalhes e riquezas de informação.
A maioria dos palestrantes internacionais que palestram no evento tem livros ou, pelo menos, artigos publicados. Para quê pagar R$5 mil se você consegue ter acesso a todo o conteúdo dos palestrantes e muito mais, gastando dez por cento disso? Bom, a resposta pode estar na possibilidade de se fazer networking, rever amigos, fornecedores ou clientes, tudo menos a busca por conhecimento.
Só mais uma observação. Para quem está em São Paulo, vale a pena ir ao evento e assistir as palestras paralelas. Apesar da maioria não ser grande coisa, você acaba achando uma bem legal a custo zero.
Abaixo algumas fotos que tirei no evento. Pena que a câmera do meu celular não seja muito boa.
10.11.08
ExpoManagemet 2008
Estarei participando amanhã da ExpoManagement 2008. Vou assistir uma palestra do Stephen Covey autor do best seller Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. Publicarei aqui as minhas impressões da palestra e do evento.
6.11.08
O que é Estratégia? (2)
Uma posição de mercado estratégica não é sustentável se não houver trade-offs (fazer uma coisa em detrimento da outra). Fazer as duas coisas resultará sempre em quebras na eficiência. Os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem a empresa contra reposicionadores e imitadores. As que tentam ser todas as coisas para todos os clientes, arriscam-se a que só gestores tomem decisões sem terem linhas de referência concretas. Posicionar os trade-offs é decisivo para competir e é essencial à estratégia.Ao voltar à questão: “O que é a estratégia?”, verificamos que os trade-offs dão uma nova dimensão à resposta. A estratégia significa fazer escolhas de posicionamento competitivo. A essência da estratégia é decidir o que não fazer. Sem os trade-offs, não haveria necessidade de fazer escolhas e, portanto, de ter estratégias. Qualquer boa idéia que surgisse poderia e seria facilmente imitada. Mais uma vez, os resultados só dependeriam da eficiência operacional.
A sua vantagem competitiva advém da maneira como as suas atividades se encaixam e reforçam entre si. A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de atividades. É mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de atividades interligadas do que imitar uma estratégia particular, um processo tecnológico, ou um conjunto de características de um produto.
O que é a estratégia? Agora já podemos completar a resposta a esta pergunta. Trata-se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integrá-las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam da eficiência operacional.
5.11.08
O que é Estratégia? (1)
Quanto mais leio sobre estratégia, mais volto aos clássicos. Abaixo segue alguns highlights do ótimo artigo escrito em 1996 por de Michael Porter – What is Strategy?.
Eficiência operacional não é estratégia.
A eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Poucas foram as empresas que conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um período de tempo muito prolongado.
Posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente.
A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor. A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos dos seus clientes. Mas a essência da estratégia está nas atividades - optar por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das dos rivais. Senão, uma estratégia não seria mais do que um slogan publicitário que não sobreviveria à concorrência.
A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, não haveria necessidade de estratégia. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais. (Continua...)
Eficiência operacional não é estratégia.A eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Poucas foram as empresas que conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um período de tempo muito prolongado.
Posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente.
A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor. A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos dos seus clientes. Mas a essência da estratégia está nas atividades - optar por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das dos rivais. Senão, uma estratégia não seria mais do que um slogan publicitário que não sobreviveria à concorrência.
A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, não haveria necessidade de estratégia. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais. (Continua...)
3.11.08
New Stock Market Terms em tempos de crise
Enviado pela minha amiga Flávia.
CEO - Chief Embezzlement Officer.
CFO - Corporate Fraud Officer.
BULL MARKET - A random market movement causing an investor to mistake himself for a financial genius.
BEAR MARKET - A 6 to 18 month period when the kids get no allowance, the wife gets no jewelry, and the husband gets no sex.
VALUE INVESTING - The art of buying low and selling lower.
P/E RATIO - The percentage of investors wetting their pants as the market keeps crashing.
BROKER - What my broker has made me.
STANDARD & POOR - Your life in a nutshell.
STOCK ANALYST - Idiot who just downgraded your stock.
STOCK SPLIT - When your ex-wife and her lawyer split your assets equally between themselves.
FINANCIAL PLANNER - A guy whose phone has been disconnected.
MARKET CORRECTION - The day after you buy stocks.
CASH FLOW - The movement your money makes as it disappears down the toilet.
YAHOO - What you yell after selling it to some poor sucker for $240 per share.
WINDOWS - What you jump out of when you're the sucker who bought Yahoo @ $240 per share.
INSTITUTIONAL INVESTOR - Past year investor who's now locked up in a nuthouse.
PROFIT - An archaic word no longer in use.
CEO - Chief Embezzlement Officer.
CFO - Corporate Fraud Officer.
BULL MARKET - A random market movement causing an investor to mistake himself for a financial genius.
BEAR MARKET - A 6 to 18 month period when the kids get no allowance, the wife gets no jewelry, and the husband gets no sex.
VALUE INVESTING - The art of buying low and selling lower.
P/E RATIO - The percentage of investors wetting their pants as the market keeps crashing.
BROKER - What my broker has made me.
STANDARD & POOR - Your life in a nutshell.
STOCK ANALYST - Idiot who just downgraded your stock.
STOCK SPLIT - When your ex-wife and her lawyer split your assets equally between themselves.
FINANCIAL PLANNER - A guy whose phone has been disconnected.
MARKET CORRECTION - The day after you buy stocks.
CASH FLOW - The movement your money makes as it disappears down the toilet.
YAHOO - What you yell after selling it to some poor sucker for $240 per share.
WINDOWS - What you jump out of when you're the sucker who bought Yahoo @ $240 per share.
INSTITUTIONAL INVESTOR - Past year investor who's now locked up in a nuthouse.
PROFIT - An archaic word no longer in use.
31.10.08
29.10.08
Vamos prestar atenção no que o mestre fala
Fonte: HSM Inspiring Ideas
Michael Porter, autoridade mundial em estratégia empresarial, afirma que, embora as tecnologias mudem, a estratégia perdura para sempre. Com base nessa premissa, formulou cinco pontos essenciais para uma estratégia bem-sucedida.
1 - Os princípios subjacentes à estratégia devem ser duradouros. Não importa qual seja a tecnologia ou a velocidade das mudanças, se não houver barreiras ao ingresso no mercado, se os consumidores detiverem todo o poder, se a competição basear-se apenas no preço, então a internet não será importante e não será lucrativa.
2 - Uma estratégia sólida começa com a meta certa. A única meta capaz de sustentar a estratégia é o aumento da lucratividade. Se a empresa não partir dessa meta e não tentar atingi-la diretamente, logo será induzida a ações que porão a estratégia a perder. Se a sua meta for qualquer outra que não assegurar a lucratividade – p. ex., ser grande, crescer depressa, tornar-se líder em tecnologia –, a empresa enfrentará problemas.
3 - A estratégia deve ter continuidade. Não pode ser constantemente reformulada. Deve preservar o valor básico que a empresa deseja oferecer aos clientes e sempre levar em conta os clientes que deseja atender. É nesse posicionamento que a continuidade precisa ser preservada. Caso contrário, a organização terá dificuldades para compreender a estratégia e será difícil para os clientes conhecer-lhe a identidade.
4 - As empresas precisam ser mais esquizofrênicas. De um lado, devem assegurar a continuidade da estratégia; de outro, têm de se renovar constantemente.
5 - A direção estratégica e o aperfeiçoamento contínuo devem se reforçar mutuamente. A continuidade desses processos deve ser perfeitamente consistente. A capacidade de mudar sempre, e de maneira eficaz, é facilitada por uma continuidade de alto nível.
Michael Porter, autoridade mundial em estratégia empresarial, afirma que, embora as tecnologias mudem, a estratégia perdura para sempre. Com base nessa premissa, formulou cinco pontos essenciais para uma estratégia bem-sucedida.1 - Os princípios subjacentes à estratégia devem ser duradouros. Não importa qual seja a tecnologia ou a velocidade das mudanças, se não houver barreiras ao ingresso no mercado, se os consumidores detiverem todo o poder, se a competição basear-se apenas no preço, então a internet não será importante e não será lucrativa.
2 - Uma estratégia sólida começa com a meta certa. A única meta capaz de sustentar a estratégia é o aumento da lucratividade. Se a empresa não partir dessa meta e não tentar atingi-la diretamente, logo será induzida a ações que porão a estratégia a perder. Se a sua meta for qualquer outra que não assegurar a lucratividade – p. ex., ser grande, crescer depressa, tornar-se líder em tecnologia –, a empresa enfrentará problemas.
3 - A estratégia deve ter continuidade. Não pode ser constantemente reformulada. Deve preservar o valor básico que a empresa deseja oferecer aos clientes e sempre levar em conta os clientes que deseja atender. É nesse posicionamento que a continuidade precisa ser preservada. Caso contrário, a organização terá dificuldades para compreender a estratégia e será difícil para os clientes conhecer-lhe a identidade.
4 - As empresas precisam ser mais esquizofrênicas. De um lado, devem assegurar a continuidade da estratégia; de outro, têm de se renovar constantemente.
5 - A direção estratégica e o aperfeiçoamento contínuo devem se reforçar mutuamente. A continuidade desses processos deve ser perfeitamente consistente. A capacidade de mudar sempre, e de maneira eficaz, é facilitada por uma continuidade de alto nível.
27.10.08
Refletindo sobre a vida
Ontem reli o livro clássico A Morte de Ivan Ilitch de Leon Tolstoi.Interessante como obtive a mesma reação de quando eu o li pela primeira vez na minha adolescência. O autor, através do personagem Ivan Ilitch, nos leva a refletir sobre que tipo de vida queremos viver.
Num mundo inundado de livros de auto-ajuda, oferecendo soluções fáceis para melhorar a vida, a novela de Leon Tolstoi é uma leitura impactante que nos traz sentimentos e reflexões a respeito do que é realmente importante nessa vida.
Sugiro que todos leiam esse pequeno, mas poderoso livro.
23.10.08
5 Perguntas a Philip Kotler
Fonte: HSM Management nº 69
Lenda viva quando o assunto são estratégias de marketing, Philip Kotler é o autor do clássico Administração de Marketing (ed. Prentice Hall Brasil), atualmente em sua 12ª edição no Brasil. Entre seus títulos recentes estão Gestão de Marcas em Mercados B2B, Construção de Biomarcas Globais, Marketing Esportivo e Marketing no Setor Público (todos, ed. Bookman). O professor da Kellogg School, da Northwestern University, fala a seguir sobre os maiores desafios do marketing atual e como vencê-los.
Quais são os principais desafios que os gestores de marketing enfrentam nos dias de hoje?
É cada vez mais difícil chegar até as pessoas, conseguir um nanossegundo da atenção delas. Outro desafio é comprovar o retorno do investimento:qual a eficácia de um comercial de 30 segundos? E da mala direta? Também ficou mais complicado nos diferenciarmos daqueles que copiam nossos produtos. Há uma crescente "comoditização" da ofertae, por isso mesmo, o cliente decide pelo preço.
Mensagem criativa e grandes investimentos em publicidade já não ajudam muito nesses desafios. Que estratégias de marketing podem ajudar?
Podemos olhar para as empresas vencedoras. Uma boa estratégia é cobrar o menor preço e oferecer grande valor, como fazem Wal-Mart, Costco, Ikea e Southwest Airlines. Elas encontraram formas inovadoras de baixar os custos operacionais e, com isso, puderam reduzir o preço final -há muitos produtos que as pessoas compram em função do preço. Outra estratégia vencedora é oferecer produtos de qualidade excelente, os melhores de sua categoria. Os automóveis da Toyota e os bdetergentes da Procter & Gamble são dois exemplos. Há, ainda, empresas que se distinguem por uma cultura da criatividade nos produtos, como 3M ou Sony.
Um modelo de negócio inovador pode ser, em si, uma proposta de marketing?
Certamente. Basta pensar no sucesso das livrarias com mesas e cadeiras para sentar-se e tomar um café, que funcionam como ponto de encontro entre amigos ou como local de palestras e shows.
Que características o marketing experiencial deve ter para ser eficaz?
No caso de um produto, o design desempenha papel importante, porque é vital que se leve em conta cada um dos passos na experiência de uso: desde o momento em que o cliente abre a embalagem de um computador, por exemplo, até quando lê o manual e liga a máquina. Se uma empresa vende roupas para prática de esportes ao ar livre, pode construir em suas lojas uma parede para escalar, para que o cliente experimente a roupa em situações reais.
Qual é a idéia de marketing mais atraente dos últimos tempos?
Gosto do buzz marketing, que é a recomendação boca a boca. Não que isso seja novo em si: vem de tempos imemoriais, quando a serpente disse a Eva que comesse a maçã e ela, por sua vez, sugeriu o mesmo a Adão. A novidade é que agora se trata de uma prática organizada. A Procter & Gamble, por exemplo, oferece amostras grátis de seus novos produtos a centenas de mulheres, com a condição de que os divulguem entre suas amigas se gostarem deles e que os esqueçam se não gostarem.
Lenda viva quando o assunto são estratégias de marketing, Philip Kotler é o autor do clássico Administração de Marketing (ed. Prentice Hall Brasil), atualmente em sua 12ª edição no Brasil. Entre seus títulos recentes estão Gestão de Marcas em Mercados B2B, Construção de Biomarcas Globais, Marketing Esportivo e Marketing no Setor Público (todos, ed. Bookman). O professor da Kellogg School, da Northwestern University, fala a seguir sobre os maiores desafios do marketing atual e como vencê-los.Quais são os principais desafios que os gestores de marketing enfrentam nos dias de hoje?
É cada vez mais difícil chegar até as pessoas, conseguir um nanossegundo da atenção delas. Outro desafio é comprovar o retorno do investimento:qual a eficácia de um comercial de 30 segundos? E da mala direta? Também ficou mais complicado nos diferenciarmos daqueles que copiam nossos produtos. Há uma crescente "comoditização" da ofertae, por isso mesmo, o cliente decide pelo preço.
Mensagem criativa e grandes investimentos em publicidade já não ajudam muito nesses desafios. Que estratégias de marketing podem ajudar?
Podemos olhar para as empresas vencedoras. Uma boa estratégia é cobrar o menor preço e oferecer grande valor, como fazem Wal-Mart, Costco, Ikea e Southwest Airlines. Elas encontraram formas inovadoras de baixar os custos operacionais e, com isso, puderam reduzir o preço final -há muitos produtos que as pessoas compram em função do preço. Outra estratégia vencedora é oferecer produtos de qualidade excelente, os melhores de sua categoria. Os automóveis da Toyota e os bdetergentes da Procter & Gamble são dois exemplos. Há, ainda, empresas que se distinguem por uma cultura da criatividade nos produtos, como 3M ou Sony.
Um modelo de negócio inovador pode ser, em si, uma proposta de marketing?
Certamente. Basta pensar no sucesso das livrarias com mesas e cadeiras para sentar-se e tomar um café, que funcionam como ponto de encontro entre amigos ou como local de palestras e shows.
Que características o marketing experiencial deve ter para ser eficaz?
No caso de um produto, o design desempenha papel importante, porque é vital que se leve em conta cada um dos passos na experiência de uso: desde o momento em que o cliente abre a embalagem de um computador, por exemplo, até quando lê o manual e liga a máquina. Se uma empresa vende roupas para prática de esportes ao ar livre, pode construir em suas lojas uma parede para escalar, para que o cliente experimente a roupa em situações reais.
Qual é a idéia de marketing mais atraente dos últimos tempos?
Gosto do buzz marketing, que é a recomendação boca a boca. Não que isso seja novo em si: vem de tempos imemoriais, quando a serpente disse a Eva que comesse a maçã e ela, por sua vez, sugeriu o mesmo a Adão. A novidade é que agora se trata de uma prática organizada. A Procter & Gamble, por exemplo, oferece amostras grátis de seus novos produtos a centenas de mulheres, com a condição de que os divulguem entre suas amigas se gostarem deles e que os esqueçam se não gostarem.
20.10.08
17.10.08
Livro Liderando Mudanças
Para quem precisa implementar mudanças nas suas empresas, sugiro a leitura do livro Liderando Mudanças de John Kotter. O autor é um dos maiores especialistas do mundo em liderança nos negócios. O livro já é um clássico sobre o assunto.
A seguir as 8 etapas da criação de uma grande mudança apresentadas pelo autor:
1 - ESTABELECIMENTO DE UM SENSO DE URGÊNCIA
2 - CRIAÇÃO DE UMA COALIZÃO ADMINISTRATIVA
3 - DESENVOLVIMENTO DE UMA VISÃO E ESTRATÉGIA
4 - COMUNICAÇÃO DA VISÃO DA MUDANÇA
5 - COMO INVESTIR DE EMPOWERMENT OS FUNCIONÁRIOS PARA AÇÕES ABRANGENTES
6 - REALIZAÇÃO DE CONQUISTAS A CURTO PRAZO
7 - CONSOLIDAÇÃO DE GANHOS E PRODUÇÃO DE MAIS MUDANÇAS
8 - ESTABELECIMENTO DE NOVOS MÉTODOS NA CULTURA
15.10.08
14.10.08
13.10.08
8.10.08
Um livro espetacular
O que leva uma empresa ao alto desempenho?
Gestores de empresas do mundo todo buscam a resposta para essa pergunta. Afinal, quem não quer saber o segredo para o sucesso?
Sabendo da demanda por essa resposta, surgiram no mundo dos negócios os livros de “auto-ajuda” para empresas do tipo: “aprenda os segredos das grandes empresas e aplique-os à sua”; “seis passos para a grandeza”; “o segredo para o sucesso”; etc.
Também cresceu a indústria das consultorias com as suas fórmulas prontas, gurus do management como C. K. Prahalad, Gary Hamel, Ram Charan, e os segredos dos líderes empresariais tais como Jack Welch, Bill Gates e Steve Jobs.
Para combater essa indústria das “respostas fáceis”, surgiu o ótimo livro Derrubando Mitos de Phil Rosenzweig. Eleito como um dos melhores livros de negócios de 2007 pelo Financial Times, a obra proporciona uma leitura prazerosa, é bem escrita e altamente relevante.
Rosenzweig demonstra que as várias “metodologias” usadas pela gurulândia para montar suas histórias épicas (e recomendações no mesmo estilo) sobre empresas “excelentes” são inconclusivas e, muitas vezes, até falsas.
O livro não apresenta fórmulas para avanços revolucionários, segredos e soluções rápidas, mas contribui para que o gestor, como líder, pense criticamente sobre essa indústria de fórmulas prontas.
Sugiro que todos leiam este livro para estimular um senso crítico e levantar o nível do pensamento empresarial.
Em abril de 2007, eu publiquei integralmente nesse blog, um texto do autor publicado pela Mckinsey. O artigo foi originado do livro. Quem quiser lê-lo (está em inglês), clique nos links abaixo:
Parte 1
Parte 2
Gestores de empresas do mundo todo buscam a resposta para essa pergunta. Afinal, quem não quer saber o segredo para o sucesso?Sabendo da demanda por essa resposta, surgiram no mundo dos negócios os livros de “auto-ajuda” para empresas do tipo: “aprenda os segredos das grandes empresas e aplique-os à sua”; “seis passos para a grandeza”; “o segredo para o sucesso”; etc.
Também cresceu a indústria das consultorias com as suas fórmulas prontas, gurus do management como C. K. Prahalad, Gary Hamel, Ram Charan, e os segredos dos líderes empresariais tais como Jack Welch, Bill Gates e Steve Jobs.
Para combater essa indústria das “respostas fáceis”, surgiu o ótimo livro Derrubando Mitos de Phil Rosenzweig. Eleito como um dos melhores livros de negócios de 2007 pelo Financial Times, a obra proporciona uma leitura prazerosa, é bem escrita e altamente relevante.
Rosenzweig demonstra que as várias “metodologias” usadas pela gurulândia para montar suas histórias épicas (e recomendações no mesmo estilo) sobre empresas “excelentes” são inconclusivas e, muitas vezes, até falsas.
O livro não apresenta fórmulas para avanços revolucionários, segredos e soluções rápidas, mas contribui para que o gestor, como líder, pense criticamente sobre essa indústria de fórmulas prontas.
Sugiro que todos leiam este livro para estimular um senso crítico e levantar o nível do pensamento empresarial.
Em abril de 2007, eu publiquei integralmente nesse blog, um texto do autor publicado pela Mckinsey. O artigo foi originado do livro. Quem quiser lê-lo (está em inglês), clique nos links abaixo:
Parte 1
Parte 2
6.10.08
Explicando a crise financeira mundial atual
Autor desconhecido. Enviado pelo meu chefe, José Eduardo.
"É assim ó:
O seu Bilauu tem um bar, na Vila Carrapato, e decide que vai vender
Cachaça "na caderneta" aos seus leais fregueses, todos bêbados, quase
todos desempregados.
Porque decide vender a crédito, ele pode aumentar um pouquinho o preço
da dose da branquinha (a diferença é o sobre preço que os pinguços
pagam pelo crédito).
O gerente do banco do seu Bilau, um ousado administrador formado em
curso de emibiêi, decide que as cadernetas das dívidas do bar
constituem, afinal, um ativo recebível, e começa a adiantar dinheiro
ao estabelecimento tendo o pindura dos pinguços como garantia.
Uns seis zécutivos de bancos, mais adiante, lastreiam os tais
recebíveis do banco, e os transformam em CDB, CDO, CCD, UTI, OVNI, SOS
ou qualquer outro acrônimo financeiro que ninguém sabe exatamente o
que quer dizer.
Esses adicionais instrumentos financeiros, alavancam o mercado de
capítais e conduzem a operações estruturadas de derivativos, na BM&F,
cujo lastro inicial todo mundo desconhece (as tais cadernetas do seu
Bilau ).
Esses derivativos estão sendo negociados como se fossem títulos
sérios, com fortes garantias reais, nos mercados de 73 países.
Até que alguém descobre que os bêbados da Vila Carrapato não têm
dinheiro para pagar as contas, e o Bar do seu Bilau vai à falência. E
toda a cadeia vai para o brejo."
"É assim ó:
O seu Bilauu tem um bar, na Vila Carrapato, e decide que vai vender
Cachaça "na caderneta" aos seus leais fregueses, todos bêbados, quase
todos desempregados.
Porque decide vender a crédito, ele pode aumentar um pouquinho o preço
da dose da branquinha (a diferença é o sobre preço que os pinguços
pagam pelo crédito).
O gerente do banco do seu Bilau, um ousado administrador formado em
curso de emibiêi, decide que as cadernetas das dívidas do bar
constituem, afinal, um ativo recebível, e começa a adiantar dinheiro
ao estabelecimento tendo o pindura dos pinguços como garantia.
Uns seis zécutivos de bancos, mais adiante, lastreiam os tais
recebíveis do banco, e os transformam em CDB, CDO, CCD, UTI, OVNI, SOS
ou qualquer outro acrônimo financeiro que ninguém sabe exatamente o
que quer dizer.
Esses adicionais instrumentos financeiros, alavancam o mercado de
capítais e conduzem a operações estruturadas de derivativos, na BM&F,
cujo lastro inicial todo mundo desconhece (as tais cadernetas do seu
Bilau ).
Esses derivativos estão sendo negociados como se fossem títulos
sérios, com fortes garantias reais, nos mercados de 73 países.
Até que alguém descobre que os bêbados da Vila Carrapato não têm
dinheiro para pagar as contas, e o Bar do seu Bilau vai à falência. E
toda a cadeia vai para o brejo."
4.10.08
3.10.08
1.10.08
De onde vem a criatividade?
Denise Bragotto* - www.hsm.com.br
Saiba como estimular seu potencial criativo e fazer a diferença no mercado de trabalho
Cada vez mais aumenta a compreensão do valor da criatividade em todos os contextos. O dramaturgo francês Molière certa vez contou a história de um homem que perguntou o que era prosa e espantou-se ao descobrir que falara em prosa a vida inteira. Ocorre o mesmo com a criatividade. Muita gente ainda a considera como um atributo misterioso e concedido a uns poucos indivíduos privilegiados, no entanto, todas as pessoas são capazes de acionar o seu potencial criativo.
É importante que as empresas compreendam que criatividade não é um dom pessoal, mas uma capacidade que pode e deve ser desenvolvida. Essa é a primeira barreira a ser ultrapassada, pois impede o acesso a milhares de novas idéias latentes em seus colaboradores. Ser inteligente não basta, é preciso conectar idéias de forma original para fazer a diferença no mercado. As empresas que compreendem isso já deram um passo à frente.
Por isso, é essencial ter uma cultura que estimule o desenvolvimento da criatividade. As empresas devem valorizar as tentativas e não se apegar somente aos resultados imediatos porque criatividade implica assumir riscos. Na verdade, ser criativo envolve várias dimensões: intuição, afetividade, inteligência e razão.
A história traz exemplos bizarros a respeito da inspiração. Isaac Newton produziu a lei da gravidade após observar uma maçã caindo em seu jardim; o poeta Hart Crane se inspirava ouvindo músicas; Mozart fazia ginástica; e Kant trabalhava na cama enrolado em lençóis de uma maneira inventada por ele mesmo. Se tomarmos a inspiração como um estímulo à atividade criadora, poderemos verificar a importância da observação. Nem sempre um bom observador é criativo, mas diria que o criativo é sempre um bom observador. Você pode enxergar o que todos vêem, mas interpretar de uma forma diferente usando a idéia que surge desse estímulo para a criação de algo novo. Outros elementos também são importantes no processo criativo como o uso do humor, a ousadia e a paixão.
O envolvimento com a tarefa é o combustível que alimenta as possibilidades que à primeira vista parecerem impossíveis. Se encararmos um fato como desafiador e não destruidor tenderemos a reagir de forma positiva e criativa. A criatividade tende a aumentar também quanto temos consciência da nossa própria capacidade criativa e do quanto fazemos uso dela.
Há muitas maneiras de incentivar a criatividade, mas de forma prática, estimulamos a criatividade quando:
- Estamos envolvidos num projeto,
- Damos liberdade de criação e encorajamos a expressão de idéias;
- Aceitamos as diferenças de cada indivíduo;
- Olhamos as questões sobre diferentes óticas;
- Ouvimos sem julgamento prévio;
- Incentivamos a expressão criativa, a ousadia;
- Ensinamos a resolver problemas e a tomar decisões;
- Somos um modelo positivo para nossos pares.
* Denise Bragotto – É consultora do IDORT/SP, doutora em psicologia da criatividade.
Saiba como estimular seu potencial criativo e fazer a diferença no mercado de trabalho
Cada vez mais aumenta a compreensão do valor da criatividade em todos os contextos. O dramaturgo francês Molière certa vez contou a história de um homem que perguntou o que era prosa e espantou-se ao descobrir que falara em prosa a vida inteira. Ocorre o mesmo com a criatividade. Muita gente ainda a considera como um atributo misterioso e concedido a uns poucos indivíduos privilegiados, no entanto, todas as pessoas são capazes de acionar o seu potencial criativo.
É importante que as empresas compreendam que criatividade não é um dom pessoal, mas uma capacidade que pode e deve ser desenvolvida. Essa é a primeira barreira a ser ultrapassada, pois impede o acesso a milhares de novas idéias latentes em seus colaboradores. Ser inteligente não basta, é preciso conectar idéias de forma original para fazer a diferença no mercado. As empresas que compreendem isso já deram um passo à frente.
Por isso, é essencial ter uma cultura que estimule o desenvolvimento da criatividade. As empresas devem valorizar as tentativas e não se apegar somente aos resultados imediatos porque criatividade implica assumir riscos. Na verdade, ser criativo envolve várias dimensões: intuição, afetividade, inteligência e razão.
A história traz exemplos bizarros a respeito da inspiração. Isaac Newton produziu a lei da gravidade após observar uma maçã caindo em seu jardim; o poeta Hart Crane se inspirava ouvindo músicas; Mozart fazia ginástica; e Kant trabalhava na cama enrolado em lençóis de uma maneira inventada por ele mesmo. Se tomarmos a inspiração como um estímulo à atividade criadora, poderemos verificar a importância da observação. Nem sempre um bom observador é criativo, mas diria que o criativo é sempre um bom observador. Você pode enxergar o que todos vêem, mas interpretar de uma forma diferente usando a idéia que surge desse estímulo para a criação de algo novo. Outros elementos também são importantes no processo criativo como o uso do humor, a ousadia e a paixão.
O envolvimento com a tarefa é o combustível que alimenta as possibilidades que à primeira vista parecerem impossíveis. Se encararmos um fato como desafiador e não destruidor tenderemos a reagir de forma positiva e criativa. A criatividade tende a aumentar também quanto temos consciência da nossa própria capacidade criativa e do quanto fazemos uso dela.
Há muitas maneiras de incentivar a criatividade, mas de forma prática, estimulamos a criatividade quando:
- Estamos envolvidos num projeto,
- Damos liberdade de criação e encorajamos a expressão de idéias;
- Aceitamos as diferenças de cada indivíduo;
- Olhamos as questões sobre diferentes óticas;
- Ouvimos sem julgamento prévio;
- Incentivamos a expressão criativa, a ousadia;
- Ensinamos a resolver problemas e a tomar decisões;
- Somos um modelo positivo para nossos pares.
* Denise Bragotto – É consultora do IDORT/SP, doutora em psicologia da criatividade.
25.9.08
Feitas para transmutar
Escrito por Clemente Nóbrega (www.ideiaseinovacao.globolog.com.br)
Pegue qualquer empresa que dizem ser “duradoura” (qualquer uma!). Estude sua historia com cuidado.Fuja das baboseiras dos gurus e “especialistas”-principalmente daqueles que escrevem livros com títulos obtusos como “Feitas para Durar”.
Pesquise a história dos negócios se tiver saco (me peça que eu mando referências bacanas.Eu adoro esse tema,acho que ensina muito,mas reconheço que não é coisa muito popular). Você vai constatar o seguinte: as empresas que parecem ter durado, não duraram. Elas mantém o mesmo nome e, talvez, o mesmo logotipo ,mas são outra coisa. A IBM de hoje é totalmente diferente do que um dia já foi ,a GE, a Coca-Cola idem.
Empresas que duram,não duram, se transmutam estimuladas por um único imperativo: reagir aos desafios da competição momento a moemento e ficar vivas.Permanecer.O título do livro deveria ser “Feitas para Transmutar”.
Gestão,quando dá certo, produz isso nas empresas. A seleção natural faz isso com seres vivos. Gestão é intencional, evolução é um algorítimo (sabe o que é?) que filtra o que dá certo a cada momento,de forma totalmente não intencional. A diferença é essa,mas não leve a sério demais a competência de nossas “intenções”-elas têm um alcance muito limitado.O que podemos saber ,diante da profusão de estímulos a que somos submetidos,é limitadíssimo por definição. Sucesso é algo muito acidental. Há muito mais formas de se estar morto do que de estar vivo.Desconfie de ”especialistas”, rejeite o expert, ridicularize o guru—(ele sempre merece).
Toda empresa é uma aposta. Só há uma coisa que você pode fazer: tente melhorar sua capacidade de “dar certo” incorporando novas regras ao seu repertório de hoje. Boa sorte.
Pegue qualquer empresa que dizem ser “duradoura” (qualquer uma!). Estude sua historia com cuidado.Fuja das baboseiras dos gurus e “especialistas”-principalmente daqueles que escrevem livros com títulos obtusos como “Feitas para Durar”.
Pesquise a história dos negócios se tiver saco (me peça que eu mando referências bacanas.Eu adoro esse tema,acho que ensina muito,mas reconheço que não é coisa muito popular). Você vai constatar o seguinte: as empresas que parecem ter durado, não duraram. Elas mantém o mesmo nome e, talvez, o mesmo logotipo ,mas são outra coisa. A IBM de hoje é totalmente diferente do que um dia já foi ,a GE, a Coca-Cola idem.
Empresas que duram,não duram, se transmutam estimuladas por um único imperativo: reagir aos desafios da competição momento a moemento e ficar vivas.Permanecer.O título do livro deveria ser “Feitas para Transmutar”.
Gestão,quando dá certo, produz isso nas empresas. A seleção natural faz isso com seres vivos. Gestão é intencional, evolução é um algorítimo (sabe o que é?) que filtra o que dá certo a cada momento,de forma totalmente não intencional. A diferença é essa,mas não leve a sério demais a competência de nossas “intenções”-elas têm um alcance muito limitado.O que podemos saber ,diante da profusão de estímulos a que somos submetidos,é limitadíssimo por definição. Sucesso é algo muito acidental. Há muito mais formas de se estar morto do que de estar vivo.Desconfie de ”especialistas”, rejeite o expert, ridicularize o guru—(ele sempre merece).
Toda empresa é uma aposta. Só há uma coisa que você pode fazer: tente melhorar sua capacidade de “dar certo” incorporando novas regras ao seu repertório de hoje. Boa sorte.
24.9.08
Show de horrores eleitoral (2)
Esse pelo menos é honesto.
Mais uma pérola enviada pelo meu amigo Mário.
Mais uma pérola enviada pelo meu amigo Mário.
23.9.08
Show de horrores eleitoral (1)
Um país tem os políticos que merecem.
Enviado pelo meu amigo Mário Paganini.
22.9.08
Best Global Brands
Saiu o novo ranking da Interbrand das 100 marcas mais valiosas do mundo.
Vale a pena dar uma olhada. Clique AQUI para acessar o ranking completo.
Clique na imagem para ampliá-la.
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Clique na imagem para ampliá-la.19.9.08
17.9.08
Ferramentas de poder
Muito se fala sobre qual o melhor estilo de liderança. O líder para ser bem sucedido precisa ser durão igual Jack Welch ou ser um “líder servidor"? Ele deve escutar os outros ou impor sua visão?
No vôlei, recentemente vimos dois extremos de liderança: Bernardinho com seu estilo estressado, que vive gritando com a equipe e José Roberto, calmo, paisão, conselheiro. Ambos são igualmente vencedores.
De acordo com Clayton Christensen, o estilo de liderança depende das circunstâncias. Abaixo segue uma matriz sugerindo o emprego de determinadas ferramentas de acordo com o momento pelo qual a empresa está passando.
O grande líder é aquele que consegue ler e diagnosticar o ambiente atual da empresa e empregar as ferramentas necessárias para conduzir a empresa da melhor maneira.
No vôlei, recentemente vimos dois extremos de liderança: Bernardinho com seu estilo estressado, que vive gritando com a equipe e José Roberto, calmo, paisão, conselheiro. Ambos são igualmente vencedores.
De acordo com Clayton Christensen, o estilo de liderança depende das circunstâncias. Abaixo segue uma matriz sugerindo o emprego de determinadas ferramentas de acordo com o momento pelo qual a empresa está passando.
O grande líder é aquele que consegue ler e diagnosticar o ambiente atual da empresa e empregar as ferramentas necessárias para conduzir a empresa da melhor maneira.
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10.9.08
Inovar é preciso e nem sempre é complicado
Por Reny Barroso - www.administradores.com.br
Nem sempre o óbvio e o usual atraem, certo? No mundo dos negócios, a novidade e a inovação nunca foram tão necessárias para os lucros e, principalmente, para as empresas que adotam essa postura se diferenciarem da concorrência como hoje.
Quem atesta essa máxima é o professor de administração em Harvard, Clayton Christensen, em seu livro O Dilema da Inovação. Segundo ele, as inovações não precisam ser grandiosas nem revolucionárias. Novidades simples e práticas podem conquistar mercados e desbancar líderes.
Quer um exemplo? Milhões de pessoas usam hoje seus carros como um escritório e ainda não há nenhum fabricante que tenha criado um veículo que atenda a essa necessidade. Entender essa carência, cada vez mais comum entre grandes empresários, já traz um diferencial extraordinário. "Este é um público virtualmente ignorado", lembra Christensen
Um levantamento do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) mostrou que apenas 1,7% das industrias promovem inovações, e esse percentual responde a cerca de 25,9% do faturamento do país. Essas inovações, geralmente, vêm de idéias que fracassaram no passado e que, revistas e ampliadas, podem gerar lucros impensados às empresas.
Christensen, em reportagem à revista Época Negócios, explica a idéia trazida pela Innosight, companhia de investimentos e consultoria criada por ele, sobre o que é ser inovador. De acordo com o professor, os dogmas antigos da administração precisam ser esquecidos e superados, pois inibem a empresa de alcançar a excelência das mudanças.
Ele explica com um paradigma conhecido: a empresa deve priorizar ouvir os melhores clientes. Para Christensen, essa é uma verdade precipitada. "Companhias que focam apenas essa fatia seleta acabam por produzir produtos e serviços que são bons demais, ou complexos demais, para o grosso dos consumidores", diz a reportagem.
Além disso, Christensen adverte: inovar não é ser diferente. "A disrupção é uma forma de inovação, medida por resultados. O 'diferente', muitas vezes, pode ser apenas uma mudança extravagante nos rumos da empresa", diz.
O Brasil não é um país que possui uma tradição forte em inovar nos negócios. Confunde-se inovação com grandes idéias. E nem sempre a realidade é essa. O incremento vem do dia-a-dia, dizem os especialistas, com uma conversa com os clientes, uma análise das suas necessidades.
Afinal, em tempos em que a vitória deixou de ser dos mais fortes e passou a ser daqueles que têm sensibilidade em perceber as sutilezas que o mercado pede, inovar já é vital e necessário para se diferenciar e crescer no ramo.
Nem sempre o óbvio e o usual atraem, certo? No mundo dos negócios, a novidade e a inovação nunca foram tão necessárias para os lucros e, principalmente, para as empresas que adotam essa postura se diferenciarem da concorrência como hoje.
Quem atesta essa máxima é o professor de administração em Harvard, Clayton Christensen, em seu livro O Dilema da Inovação. Segundo ele, as inovações não precisam ser grandiosas nem revolucionárias. Novidades simples e práticas podem conquistar mercados e desbancar líderes.
Quer um exemplo? Milhões de pessoas usam hoje seus carros como um escritório e ainda não há nenhum fabricante que tenha criado um veículo que atenda a essa necessidade. Entender essa carência, cada vez mais comum entre grandes empresários, já traz um diferencial extraordinário. "Este é um público virtualmente ignorado", lembra Christensen
Um levantamento do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) mostrou que apenas 1,7% das industrias promovem inovações, e esse percentual responde a cerca de 25,9% do faturamento do país. Essas inovações, geralmente, vêm de idéias que fracassaram no passado e que, revistas e ampliadas, podem gerar lucros impensados às empresas.
Christensen, em reportagem à revista Época Negócios, explica a idéia trazida pela Innosight, companhia de investimentos e consultoria criada por ele, sobre o que é ser inovador. De acordo com o professor, os dogmas antigos da administração precisam ser esquecidos e superados, pois inibem a empresa de alcançar a excelência das mudanças.
Ele explica com um paradigma conhecido: a empresa deve priorizar ouvir os melhores clientes. Para Christensen, essa é uma verdade precipitada. "Companhias que focam apenas essa fatia seleta acabam por produzir produtos e serviços que são bons demais, ou complexos demais, para o grosso dos consumidores", diz a reportagem.
Além disso, Christensen adverte: inovar não é ser diferente. "A disrupção é uma forma de inovação, medida por resultados. O 'diferente', muitas vezes, pode ser apenas uma mudança extravagante nos rumos da empresa", diz.
O Brasil não é um país que possui uma tradição forte em inovar nos negócios. Confunde-se inovação com grandes idéias. E nem sempre a realidade é essa. O incremento vem do dia-a-dia, dizem os especialistas, com uma conversa com os clientes, uma análise das suas necessidades.
Afinal, em tempos em que a vitória deixou de ser dos mais fortes e passou a ser daqueles que têm sensibilidade em perceber as sutilezas que o mercado pede, inovar já é vital e necessário para se diferenciar e crescer no ramo.
1.9.08
Dogmas que impedem a inovação
Revista Época Negócios Edição 19 - Agosto de 2008 - Por Álvaro Oppermann
O nome de Clayton Christensen, professor de administração em Harvard, é citado com freqüência pelos estudiosos da inovação desde que publicou, em 1997, uma das obras seminais sobre o tema, O Dilema da Inovação. Nestes onze anos, Christensen não parou. Em 2000, ele criou a Innosight, companhia de investimentos e consultoria, com escritórios em Massachusetts, na Índia e em Cingapura. A Innosight provou ser um celeiro do melhor pensamento sobre a inovação, como demonstra o lançamento recente de The Innovator’s Guide to Growth (“O guia do crescimento para o inovador”) pela Harvard Business Press, escrita por quatro profissionais do círculo de Christensen. Apesar de não contá-lo entre os autores (ele apenas assina o prefácio), a obra é um poderoso desdobramento do pensamento do mestre.
“Quando eu criei a Innosight, o motivo principal foi o de reconhecer uma limitação no meu cérebro. Os padrões de rupturas de inovação – a disrupção, para usar um neologismo da administração – eram tão cristalinos para mim que eu passei a subestimar a dificuldade real de criar novas ondas de crescimento nos negócios, especialmente em grandes corporações”, admite no prefácio. Esse estilo realista, “pé no chão”, dá o tom da obra, entre cujos autores estão Scott Anthony, seu principal pupilo e presidente da Innosight, responsável pelo projeto Newspaper Next, de recuperação e adaptação dos jornais americanos às novas mídias, e Elizabeth Altman, vice-presidente de estratégia da Motorola. O pressuposto da Innosight – que pode ser classificado como contra-intuitivo – é o de que os princípios da boa administração podem inibir a empresa de alcançar a excelência nas mudanças de sucesso. As pesquisas ali desenvolvidas apontam que inovações pouco dispendiosas, simples e práticas podem conquistar mercados e desbancar líderes.
Um dos paradigmas falhos da administração, segundo os autores, é o de que a empresa deve priorizar ouvir os melhores clientes. Isso é uma meia-verdade. Companhias que focam apenas essa fatia seleta acabam por produzir produtos e serviços que são bons demais, ou complexos demais, para o grosso dos consumidores. Isso, aliás, faz lembrar a piada do comediante americano David Sedaris, da revista The New Yorker: “No passado diziam que o computador seria tão fácil de usar quanto o celular. A profecia se concretizou: hoje eu não consigo mais usar o meu celular”.
Um capítulo especialmente interessante trata da identificação dos “não consumidores” – clientes em potencial que não estão consumindo por motivos diversos, como falta de conhecimento (dificuldade de uso do produto), falta de condições financeiras, falta de acesso (não ter onde comprá-lo) ou falta de tempo. Identificar e remover essas barreiras chega às vezes a ser mais difícil do que desenvolver um novo produto. O que não faltam no mercado são oportunidades de crescimento. Num estudo recente nos Estados Unidos, lembrado pelos autores, foram identificados 30 usos inusitados para secadores de cabelo, entre eles secar tinta fresca. Utiliza-se o secador de improviso, por falta de produtos adequados. Christensen cita outro exemplo: “Na indústria automobilística americana, apesar da crise, nenhuma montadora se preocupou com o crescente número de profissionais que usam o carro apenas para o trabalho. Este é um público virtualmente ignorado”.
As empresas também estão segmentando os mercados de maneira equivocada, julgam os autores. Isso pode soar como temeridade, mas os argumentos são convincentes. A segmentação clássica obedece critérios de categoria e preço, perfil de consumidor (idade, sexo, localização geográfica e renda), ou, no caso do business to business, os segmentos de indústria e a estatura do negócio. Essa abstração não é muito útil, por ser estática. “Os padrões de compra variam mais do que análises demográficas ou psicográficas podem mostrar”, diz Christensen. “Nenhuma demografia explica por que um homem leva a namorada ao cinema e para jantar fora num dia, e no outro pede uma pizza e um DVD pela Netflix (locadora americana com sistema de encomendas online).”
Por fim, o livro faz uma advertência importante, nestes tempos de tantas rupturas: a empresa pode se ver tentada a achar que “o diferente” é sinônimo de “disrupção”. Nem sempre. A disrupção é uma forma de inovação, medida por resultados. O “diferente”, muitas vezes, pode ser apenas uma mudança extravagante nos rumos da empresa. Outro lembrete é de que ela não está confinada à seara da tecnologia. A ruptura inovadora diz respeito muito mais ao modelo de negócio. Lições do celeiro de talentos de Christensen.
O nome de Clayton Christensen, professor de administração em Harvard, é citado com freqüência pelos estudiosos da inovação desde que publicou, em 1997, uma das obras seminais sobre o tema, O Dilema da Inovação. Nestes onze anos, Christensen não parou. Em 2000, ele criou a Innosight, companhia de investimentos e consultoria, com escritórios em Massachusetts, na Índia e em Cingapura. A Innosight provou ser um celeiro do melhor pensamento sobre a inovação, como demonstra o lançamento recente de The Innovator’s Guide to Growth (“O guia do crescimento para o inovador”) pela Harvard Business Press, escrita por quatro profissionais do círculo de Christensen. Apesar de não contá-lo entre os autores (ele apenas assina o prefácio), a obra é um poderoso desdobramento do pensamento do mestre.
“Quando eu criei a Innosight, o motivo principal foi o de reconhecer uma limitação no meu cérebro. Os padrões de rupturas de inovação – a disrupção, para usar um neologismo da administração – eram tão cristalinos para mim que eu passei a subestimar a dificuldade real de criar novas ondas de crescimento nos negócios, especialmente em grandes corporações”, admite no prefácio. Esse estilo realista, “pé no chão”, dá o tom da obra, entre cujos autores estão Scott Anthony, seu principal pupilo e presidente da Innosight, responsável pelo projeto Newspaper Next, de recuperação e adaptação dos jornais americanos às novas mídias, e Elizabeth Altman, vice-presidente de estratégia da Motorola. O pressuposto da Innosight – que pode ser classificado como contra-intuitivo – é o de que os princípios da boa administração podem inibir a empresa de alcançar a excelência nas mudanças de sucesso. As pesquisas ali desenvolvidas apontam que inovações pouco dispendiosas, simples e práticas podem conquistar mercados e desbancar líderes.
Um dos paradigmas falhos da administração, segundo os autores, é o de que a empresa deve priorizar ouvir os melhores clientes. Isso é uma meia-verdade. Companhias que focam apenas essa fatia seleta acabam por produzir produtos e serviços que são bons demais, ou complexos demais, para o grosso dos consumidores. Isso, aliás, faz lembrar a piada do comediante americano David Sedaris, da revista The New Yorker: “No passado diziam que o computador seria tão fácil de usar quanto o celular. A profecia se concretizou: hoje eu não consigo mais usar o meu celular”.
Um capítulo especialmente interessante trata da identificação dos “não consumidores” – clientes em potencial que não estão consumindo por motivos diversos, como falta de conhecimento (dificuldade de uso do produto), falta de condições financeiras, falta de acesso (não ter onde comprá-lo) ou falta de tempo. Identificar e remover essas barreiras chega às vezes a ser mais difícil do que desenvolver um novo produto. O que não faltam no mercado são oportunidades de crescimento. Num estudo recente nos Estados Unidos, lembrado pelos autores, foram identificados 30 usos inusitados para secadores de cabelo, entre eles secar tinta fresca. Utiliza-se o secador de improviso, por falta de produtos adequados. Christensen cita outro exemplo: “Na indústria automobilística americana, apesar da crise, nenhuma montadora se preocupou com o crescente número de profissionais que usam o carro apenas para o trabalho. Este é um público virtualmente ignorado”.
As empresas também estão segmentando os mercados de maneira equivocada, julgam os autores. Isso pode soar como temeridade, mas os argumentos são convincentes. A segmentação clássica obedece critérios de categoria e preço, perfil de consumidor (idade, sexo, localização geográfica e renda), ou, no caso do business to business, os segmentos de indústria e a estatura do negócio. Essa abstração não é muito útil, por ser estática. “Os padrões de compra variam mais do que análises demográficas ou psicográficas podem mostrar”, diz Christensen. “Nenhuma demografia explica por que um homem leva a namorada ao cinema e para jantar fora num dia, e no outro pede uma pizza e um DVD pela Netflix (locadora americana com sistema de encomendas online).”
Por fim, o livro faz uma advertência importante, nestes tempos de tantas rupturas: a empresa pode se ver tentada a achar que “o diferente” é sinônimo de “disrupção”. Nem sempre. A disrupção é uma forma de inovação, medida por resultados. O “diferente”, muitas vezes, pode ser apenas uma mudança extravagante nos rumos da empresa. Outro lembrete é de que ela não está confinada à seara da tecnologia. A ruptura inovadora diz respeito muito mais ao modelo de negócio. Lições do celeiro de talentos de Christensen.
29.8.08
27.8.08
26.8.08
Publicidade nada convencional
As agências de publicidade estão cada vez mais buscando ações de comunicação que fujam do tradicional.
Veja abaixo a criativa campanha do provedor Terra.
25.8.08
19.8.08
O conselho de Einstein
Clemente Nobrega - Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 18 – Agosto 2008 – Coluna INOVAÇÃO.
A história é conhecida: o boteco começa a fazer sucesso graças às receitas do dono: bolinho de bacalhau, pasteizinhos, casquinha de siri... Além do ótimo produto, o cara tem vocação para serviço - sabe nome e preferências de todo mundo e serve o "chopp mais bem tirado do Brasil". O lugar vira point. Um “puxadinho”, mais algumas mesas, e passa a servir refeições simples. Mais sucesso. Notando a chance de crescer, o dono abre outro ponto, depois outro, e então... quebra ou é forçado a encolher. Por quê? A razão é a mesma pela qual você não vê “Clínicas Ivo Pitanguy” espalhadas pelo mundo, nem cadeias de restaurantes de “haute cuisine”. O que você vê espalhadas pelo mundo são lanchonetes McDonald's. O talento do dono do boteco (ou do chef do restaurante francês) é como o do Pitanguy - difícil de ser codificado e, por isso, difícil de ensinar. O criador do conceito tem que estar fisicamente no local da prestação do serviço. Atividades assim são sempre negócios pequenos - são mais griffe (Louis Vuitton) do que escala (Wal Mart). Negócios grandes têm que poder ser operados por gente menos sofisticada do que o criador do conceito (gente menos complexa, como se diz tecnicamente). Para que isso possa acontecer, o conhecimento do criador tem que ser replicável para a ponta da operação. Henry Ford era complexo, os operários da sua linha de montagem, eram simples. Ray Kroc era complexo, os operadores McDonald's são simples. Escala e complexidade não podem aumentar juntas - quanto mais de uma menos da outra. A causa é a física disso que chamamos de informação - uma noção científica, ao contrário de outras como “estratégia” ou “qualidade”. As maiores empresas do mundo são “escala” (claro né?) - operadas por gente boa em reproduzir soluções-padrão (como o McDonald's faz), não em desenhar soluções caso-a-caso (como a McKinsey faz). Há níveis diferentes nesse trade off. Pense na GE de Jack Welch - pouco engessada na operação, engessadíssima nas normas corporativas (das quais Welch cuidava pessoalmente). Hoje, é verdade, a média da “inteligência” na ponta tem que ser muito maior do que na época de Henry Ford (o operário burro foi substituído por um robô). Isso ocorre porque ninguém consegue mais processar sozinho, à la Ford, a quantidade de informação necessária para operar uma empresa global. O talento está em arquitetar sistemas em que haja algum engessamento para garantir a escala, mas não tanto que elimine a necessidade de se fazer avaliações subjetivas na ponta. Gestão da inteligência é a gestão das competências adequadas para operar segundo a máxima de Einstein: “simplifique o máximo que puder, mas não vá além disso”. Sempre que me deparo com operações de larga escala que começam a ter problemas, desconfio logo de encaixe inadequado entre as competências dos operadores e o grau de engessamento necessário para que eles operem bem. Provavelmente, estão tendo de fazer avaliações para as quais não têm competência (perfil errado; falta de treinamento). É batata!
A história é conhecida: o boteco começa a fazer sucesso graças às receitas do dono: bolinho de bacalhau, pasteizinhos, casquinha de siri... Além do ótimo produto, o cara tem vocação para serviço - sabe nome e preferências de todo mundo e serve o "chopp mais bem tirado do Brasil". O lugar vira point. Um “puxadinho”, mais algumas mesas, e passa a servir refeições simples. Mais sucesso. Notando a chance de crescer, o dono abre outro ponto, depois outro, e então... quebra ou é forçado a encolher. Por quê? A razão é a mesma pela qual você não vê “Clínicas Ivo Pitanguy” espalhadas pelo mundo, nem cadeias de restaurantes de “haute cuisine”. O que você vê espalhadas pelo mundo são lanchonetes McDonald's. O talento do dono do boteco (ou do chef do restaurante francês) é como o do Pitanguy - difícil de ser codificado e, por isso, difícil de ensinar. O criador do conceito tem que estar fisicamente no local da prestação do serviço. Atividades assim são sempre negócios pequenos - são mais griffe (Louis Vuitton) do que escala (Wal Mart). Negócios grandes têm que poder ser operados por gente menos sofisticada do que o criador do conceito (gente menos complexa, como se diz tecnicamente). Para que isso possa acontecer, o conhecimento do criador tem que ser replicável para a ponta da operação. Henry Ford era complexo, os operários da sua linha de montagem, eram simples. Ray Kroc era complexo, os operadores McDonald's são simples. Escala e complexidade não podem aumentar juntas - quanto mais de uma menos da outra. A causa é a física disso que chamamos de informação - uma noção científica, ao contrário de outras como “estratégia” ou “qualidade”. As maiores empresas do mundo são “escala” (claro né?) - operadas por gente boa em reproduzir soluções-padrão (como o McDonald's faz), não em desenhar soluções caso-a-caso (como a McKinsey faz). Há níveis diferentes nesse trade off. Pense na GE de Jack Welch - pouco engessada na operação, engessadíssima nas normas corporativas (das quais Welch cuidava pessoalmente). Hoje, é verdade, a média da “inteligência” na ponta tem que ser muito maior do que na época de Henry Ford (o operário burro foi substituído por um robô). Isso ocorre porque ninguém consegue mais processar sozinho, à la Ford, a quantidade de informação necessária para operar uma empresa global. O talento está em arquitetar sistemas em que haja algum engessamento para garantir a escala, mas não tanto que elimine a necessidade de se fazer avaliações subjetivas na ponta. Gestão da inteligência é a gestão das competências adequadas para operar segundo a máxima de Einstein: “simplifique o máximo que puder, mas não vá além disso”. Sempre que me deparo com operações de larga escala que começam a ter problemas, desconfio logo de encaixe inadequado entre as competências dos operadores e o grau de engessamento necessário para que eles operem bem. Provavelmente, estão tendo de fazer avaliações para as quais não têm competência (perfil errado; falta de treinamento). É batata!
16.8.08
15.8.08
14.8.08
Muito se discute sobre o papel da Gerência e do Líder. Hoje está na moda falar na importância do Líder. Uma coisa é fato: nem todos possuem o perfil de liderança. O gerente também tem sua importância dentro das empresas.
Abaixo segue um texto interessante e simples que mostra a diferença entre os papéis da Gerência e Liderança.
GERÊNCIA
· Planejamento e orçamento: estabelecimento de etapas detalhadas e cronogramas para alcançar os resultados necessários e, em seguida, alocação dos recursos necessários para fazer a mudança acontecer;
· Organização e recrutamento de pessoal: estabelecimento de uma estrutura para executar os requisitos do plano, recrutamento de pessoal para essa estrutura, delegação de responsabilidades e autoridade para realizar o plano, fornecimento de políticas e procedimentos que ajudarão a orientar o pessoal e criação de métodos ou sistemas para monitorar a implementação;
· Controle e solução de problemas: monitoração de resultados, identificação de desvios do plano, e planejamento e organização para que esses problemas sejam resolvidos;
· Produz um grau de previsibilidade e ordem, e tem o potencial para produzir de forma consistente os resultados a curto prazo esperados pelos vários acionistas (por exemplo, para os clientes, estar sempre no prazo; para os acionistas, estar dentro do orçamento).
LIDERANÇA
· Estabelecimento da orientação: desenvolvimento de uma visão do futuro; freqüentemente num futuro distante e de estratégias que produzirão as mudanças necessárias para se atingir essa visão;
· Alinhamento de pessoal: comunicação da direção a ser seguida, com palavras e ações, a todos aqueles cuja cooperação pode ser necessária, de modo a influenciar a criação de equipes e coalizões que compreendam a visão e estratégias e aceitem sua validade;
· Motivação e inspiração: injeção de ânimo nas pessoas para que elas superem as maiores barreiras políticas, burocráticas e de recursos opostas à mudança, satisfazendo as necessidades básicas, mas freqüentemente não-atendidas, dos seres humanos;
· Os produtos mudam, geralmente em um nível surpreendente, e têm a capacidade de produzir mudanças extremamente úteis (por exemplo, novos produtos desejados pelos clientes, novas abordagens das relações de trabalho que ajudem a tornar a empresa mais competitiva).
FONTE: De A Force for Chonge: How Leadership Differs from Monogement, por John P. Kotter. Copyright © 1990, por John P.
Abaixo segue um texto interessante e simples que mostra a diferença entre os papéis da Gerência e Liderança.
GERÊNCIA
· Planejamento e orçamento: estabelecimento de etapas detalhadas e cronogramas para alcançar os resultados necessários e, em seguida, alocação dos recursos necessários para fazer a mudança acontecer;
· Organização e recrutamento de pessoal: estabelecimento de uma estrutura para executar os requisitos do plano, recrutamento de pessoal para essa estrutura, delegação de responsabilidades e autoridade para realizar o plano, fornecimento de políticas e procedimentos que ajudarão a orientar o pessoal e criação de métodos ou sistemas para monitorar a implementação;
· Controle e solução de problemas: monitoração de resultados, identificação de desvios do plano, e planejamento e organização para que esses problemas sejam resolvidos;
· Produz um grau de previsibilidade e ordem, e tem o potencial para produzir de forma consistente os resultados a curto prazo esperados pelos vários acionistas (por exemplo, para os clientes, estar sempre no prazo; para os acionistas, estar dentro do orçamento).
LIDERANÇA
· Estabelecimento da orientação: desenvolvimento de uma visão do futuro; freqüentemente num futuro distante e de estratégias que produzirão as mudanças necessárias para se atingir essa visão;
· Alinhamento de pessoal: comunicação da direção a ser seguida, com palavras e ações, a todos aqueles cuja cooperação pode ser necessária, de modo a influenciar a criação de equipes e coalizões que compreendam a visão e estratégias e aceitem sua validade;
· Motivação e inspiração: injeção de ânimo nas pessoas para que elas superem as maiores barreiras políticas, burocráticas e de recursos opostas à mudança, satisfazendo as necessidades básicas, mas freqüentemente não-atendidas, dos seres humanos;
· Os produtos mudam, geralmente em um nível surpreendente, e têm a capacidade de produzir mudanças extremamente úteis (por exemplo, novos produtos desejados pelos clientes, novas abordagens das relações de trabalho que ajudem a tornar a empresa mais competitiva).
FONTE: De A Force for Chonge: How Leadership Differs from Monogement, por John P. Kotter. Copyright © 1990, por John P.
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