Especial Clayton Christensen 01

Um pensador de negócios que sou fã incondicional é do americano Clayton Christensen autor do bestseller O Dilema da Inovação. O senhor Christensen é responsável por explicar um modelo mental de como as empresas bem administradas, e até mesmo líderes de seus mercados, perdem espaços para empresas menores e financeiramente inferiores.

O professor Christensen virá ao Brasil para participar do Fórum Mundial de Inovação promovido pelo grupo HSM. Essa semana, utilizarei esse blog para publicar algumas textos sobre as idéias de Clayton Christensen.

A dinâmica da ruptura (1ª Parte)
Fonte: Portal HSM On-line - Clayton Christensen e Scott Anthony

Um dos maiores desafios da era em que vivemos reside no fato de que, à medida que conquistamos acesso a um número maior de informações, paradoxalmente temos menos condições de gerar conhecimento a partir dessas informações. Isso porque é cada vez mais difícil estabelecer a diferença entre "sinal" e "ruído".

Para os executivos, esse desafio assume várias formas. É claro que eles têm de reconhecer as mudanças que estão ocorrendo no ambiente em que suas empresas atuam. Precisam identificar quais as novas tecnologias que não passam de modismo e aquelas que são efetivamente transformadoras. E devem saber, também, que iniciativas de crescimento em suas empresas exigirão maior dedicação de tempo, maior atenção e mais investimentos -por exemplo, no que diz respeito à área de tecnologia da informação (TI).

Como esses profissionais podem enfrentar tais desafios? O mais comum é coletar e analisar dados e tendências de mercado. Essa abordagem, entretanto, apresenta uma limitação: dados refletem o que ocorreu no passado. O problema não existiria se o futuro fosse igual ao passado. Mas, é claro, isso não acontece.

Quando os dados tornam-se conclusivos, em geral é muito tarde para tomar medidas com base em tais conclusões. Muitos relatórios sobre participação de mercado, por exemplo, trazem informações sobre decisões tomadas pelas empresas em anos anteriores e pouco ajudam os executivos a compreender as tendências subjacentes atuais que impulsionam a mudança.

A melhor maneira de enfrentar esse desafio, portanto, é aplicar uma teoria que explique o que causa o quê, por que e em que circunstâncias. Uma teoria desse tipo pode tornar-se uma ferramenta inestimável para bloquear o ruído e amplificar o sinal.

Este artigo tem como objetivo mostrar como utilizar as técnicas descritas em nosso novo livro, Seeing what's next (ed. Harvard Business School Press), para identificar, de forma sistemática, as inovações "disruptivas" com maior potencial de provocar mudanças substanciais em determinado setor de atividade.

Vantagem dos novos concorrentes - A teoria da inovação disruptiva aponta para situações nas quais os novos participantes de um mercado, armados de soluções tecnológicas relativamente simples, podem passar à frente das atuais e poderosas empresas líderes de mercado.

Resumindo, essa teoria sugere que as empresas líderes tendem a ter sucesso quando concorrem no campo das inovações sustentáveis –oferecer soluções melhores a seus principais clientes. Os novos concorrentes, por sua vez, tendem a ter sucesso quando concorrem no campo das inovações disruptivas –oferecer soluções convenientes, simples e de baixo custo que sejam bem-vindas pelos clientes que os atuais concorrentes não atendem ou não querem atender.

Difícil de acreditar? Comparemos o sucesso do site eBay com os resultados das organizações que tentaram criar bolsas de produtos primários on-line no final da década de 1990 e início dos anos 2000. A eBay é um exemplo clássico de inovação disruptiva.

A empresa começou criando um local para os clientes que desejavam trocar itens de coleção, como bonecos Beanie Babies e porta-pastilhas Pez. Essa solução simples encantou os clientes que jamais haviam tido um local para escoar seus produtos. A partir desse começo humilde, a eBay cresceu e se transformou em uma poderosa “loja” de varejo que vende de tudo, desde telefones Polycom até automóveis (mais de 300 mil veículos em 2003). Centenas de milhares de usuários já faturam tanto comprando e vendendo produtos pela eBay que consideram essa atividade sua principal ocupação.

Enquanto a eBay progredia, as empresas que desejavam criar bolsas on-line para venda de produtos primários, como a Chemconnect e a FreeMarkets, continuavam sua batalha. Seu objetivo era conquistar clientes sofisticados que já dispunham de soluções adequadas para comprar e vender produtos primários. É sempre um grande desafio tentar concorrer oferecendo um serviço que ainda sofra limitações. Em vez de seguir o caminho da inovação disruptiva adotado pela eBay, elas seguiram um caminho sustentável

Muitas companhias entendem rapidamente os benefícios de uma estratégia baseada em inovações disruptivas. A dificuldade surge quando elas precisam garantir que sua estratégia seja efetivamente comparável àquelas aplicadas por empresas inovadoras bem-sucedidas. Na verdade, assim que a expressão “disruptiva” entrou no vocabulário das corporações, muitas anunciaram orgulhosamente que já ofereciam uma solução disruptiva a seus clientes, o que nem sempre era verdade.

Compreender os sinais da ruptura é crucial. E isso é possível. Se souberem onde e o que procurar, as companhias terão como identificar se a empresa com a qual pretendem associar-se tem realmente boas chances de impulsionar uma mudança disruptiva.

O processo inclui identificar se tal empresa apresentou o tipo adequado de inovação a dois grupos de clientes que recebem muito bem as inovações disruptivas: clientes “superados” pela oferta e os não-consumidores.

O efeito da saturação – Os clientes cujas necessidades são superadas pelos produtos não precisam, na prática, de todos os recursos e funções incluídos nas soluções oferecidas. Eles acham que os produtos existentes no mercado são muito complexos e muito caros. Ao mesmo tempo, vêem-se quase obrigados a adquirir artigos que não necessitam.

O resultado são preços e margens menores para a inovação oferecida a determinados grupos de clientes. Os clientes superados pela oferta apresentam uma possibilidade de retornos marginais cada vez menores com soluções inovadoras que, no passado, consideravam muito valiosas.

Os executivos devem verificar se há indícios de que sua organização esteja comprando produtos com capacidades desnecessárias. Por exemplo, há vários indícios de que fornecedores de software para empresas já tenham saturado faixas de seus mercados.

Um artigo publicado recentemente no The Wall Street Journal afirma que as companhias estão cada vez menos dispostas a pagar por upgrades caros e acreditam que as antigas versões continuam a atender perfeitamente a suas necessidades. O desejo da Oracle de se fundir com a PeopleSoft demonstra que a empresa se conscientizou de que saturou demais seu mercado e percebeu que os clientes simplesmente não querem mais gastar tanto quanto gastavam no passado. O crescimento das ofertas de soluções de baixo custo, como as encontradas no site Salesforce.com, é uma boa ilustração dessa situação.

Ao perceber que sua empresa está saturada, os executivos responsáveis devem recorrer a soluções inovadoras que sejam menos sofisticadas –disruptivas– e garantam um desempenho “suficientemente bom” a preços mais baixos.

Para avaliar se é viável utilizar um fornecedor menos sofisticado no longo prazo, o responsável de uma organização precisa confirmar se esse fornecedor tem implantado um modelo empresarial que garante retornos atraentes a seus clientes, a despeito dos preços mais baixos. Isso não significa que os fornecedores de inovações disruptivas menos sofisticadas faturem menos, mas sim que faturam de maneira diferente, com custos gerais indiretos mais baixos, processo de vendas distinto e maior utilização de seus ativos para compensar os preços unitários mais baixos.

O site Salesforce.com atende aos critérios de fornecedor de inovações disruptivas menos sofisticadas. A companhia oferece programas de CRM (gerenciamento do relacionamento com o cliente) relativamente simples, como os da SAP e da Siebel Systems. Em vez de vender pacotes de software, “aluga” o software pela Internet. As taxas mensais são baratas e os clientes obtêm um desempenho que consideram adequado a suas necessidades.

Certamente a Salesforce tem suas restrições por não oferecer todos os recursos avançados combinados em soluções caras. No entanto, ela atende muito bem os clientes que estejam correndo o risco de estar saturados pelos produtos de seus atuais fornecedores.

A peça final do quebra-cabeça para uma futura inovação disruptiva menos sofisticada é um ambiente competitivo no qual as organizações existentes não tenham motivação para defender seu território ao serem atacadas pelos novos concorrentes. Os principais fornecedores de software para empresas ainda precisam trabalhar muito para melhorar o desempenho de seus produtos e assim atender às exigências dos maiores consumidores. Eles têm mais interesse em desenvolver soluções para a próxima geração de computadores, como a gestão do ciclo de vida de produtos, do que em se empenhar para satisfazer seus clientes menos fiéis e menos rentáveis.

Continua...