Especial Clayton Christensen 02

A dinâmica da ruptura (2ª Parte)
Fonte: Portal HSM On-line - Clayton Christensen e Scott Anthony

Não-consumidores ou novos mercados – Depois de avaliar se as soluções presentes no mercado superaram as necessidades de sua empresa, assim como de outras companhias em seu setor de atividade, os executivos precisam avaliar se sua organização, assim como as demais, se enquadra na categoria de consumidora ou na de não-consumidora das principais soluções oferecidas –por exemplo, pela tecnologia da informação.

As empresas não-consumidoras não dispõem de habilidades, recursos financeiros ou capacidade para fazer as coisas por si mesmas, o que as força a contratar especialistas caros ou então criar uma solução inadequada a partir dos componentes que estiverem à mão.

Um dos segredos para encontrar os não-consumidores é entender as tarefas que as pessoas estão procurando executar por si mesmas. Não nos esqueçamos de que os clientes não compram produtos, mas sim os “contratam” para executar tarefas importantes em sua vida. Como diz Theodore Levitt, uma das mais reconhecidas autoridades em marketing: “Os clientes não querem comprar uma broca de um quarto de polegada. Eles querem fazer um buraco de um quarto de polegada”.

Há várias técnicas para identificar as tarefas que os usuários estão tentando executar. Uma delas é a observação cuidadosa. Por exemplo, a fornecedora de software de finanças Intuit concluiu que as pequenas empresas eram não-consumidoras de softwares de contabilidade. Ela constatou que várias dessas companhias adquiriam seu software Quicken para gerenciar demonstrativos financeiros, tarefa que não estava prevista no produto. Conversando com os clientes, a empresa concluiu que as soluções que estavam no mercado eram muito complicadas e muito caras. Foi aí que resolveu desenvolver um produto simples, o Quick-Books, e conseguiu conquistar rapidamente esse mercado.

A mera observação de como os usuários trabalham, entretanto, pode limitar a ação. Uma forma de contornar esse problema é utilizar os estudos de caso em que os pesquisadores trabalharam em conjunto com diversos grupos de usuários para avaliar os problemas que eles enfrentaram no passado e identificar as soluções que utilizaram ou não.

Voltando ao exemplo dos softwares para empresas, é óbvio que as companhias de pequeno porte são não-consumidoras de certos aplicativos –por exemplo, um software de banco de dados. Elas adquirem soluções internas e ineficientes ou vivem sem elas, porque os produtos à venda são muito complicados e muito caros.

As empresas dessa categoria devem procurar adquirir soluções inovadoras simples (disruptivas) e convenientes, desenhadas para conquistar novos mercados. O segredo do sucesso de uma inovação disruptiva menos sofisticada, voltada para consumidores de menor poder aquisitivo, é o modelo empresarial do fornecedor, enquanto o de uma inovação disruptiva direcionada à conquista de novos mercados é a própria tecnologia. A tecnologia permite que as pessoas façam as coisas por conta própria com mais facilidade.

O site Salesforce.com apresenta algumas das características dessas ferramentas. A solução que ele oferece ajuda as pequenas empresas a administrar melhor suas campanhas de venda. A partir de abril de 2004, a empresa atendeu 150 mil pessoas de cerca de 10 mil organizações –uma demonstração da força de seu modelo disruptivo.

Outro exemplo de fornecedor dessa categoria é a MySQL, que vende um banco de dados baseado no sistema operacional Linux. Como é uma solução flexível e de baixo custo, pode ser adquirida por pessoas e pequenas empresas que nunca tiveram condições de adquirir as soluções patenteadas e caras oferecidas por companhias como IBM e Oracle. A MySQL já instalou mais de 5 milhões de cópias de seu banco de dados.

Enquanto as inovações disruptivas menos sofisticadas tendem a surgir entre os clientes menos desejáveis das empresas líderes de mercado, as inovações disruptivas direcionadas à conquista de novos mercados aparecem fora do mercado básico dessas companhias.

As inovações disruptivas direcionadas à conquista de novos mercados podem atuar na surdina porque as empresas líderes consideram o mercado-alvo inicial pequeno demais para exercer algum impacto. À medida que as empresas que utilizam essas inovações crescem e se aprimoram, sua tendência é não invadir os mercados existentes. Em vez disso, elas provocam a transferência de clientes dos mercados existentes para os novos.

Esforço contínuo – A observação desses tipos de evolução não é tarefa que se faz uma única vez. Os executivos devem acompanhar continuamente os ambientes interno e externo para identificar sinais do surgimento de soluções disruptivas menos sofisticadas que estejam conquistando as empresas que geralmente compram mais capacidade do que precisam ou então as não-consumidoras. Eles têm de assegurar que seus sistemas de informações gerenciais os ajudem a direcionar a análise e a captar os sinais do surgimento de inovações disruptivas.

Vale lembrar que essa análise coloca um paradigma de cabeça para baixo. É comum as empresas observarem o que as companhias líderes de seu mercado estão fazendo para ter uma idéia das futuras tendências da tecnologia. É exatamente essa busca por satisfazer as necessidades das líderes que leva os fornecedores a saturar seus clientes menos exigentes. Portanto, para identificar os sinais de alguma ruptura, os executivos devem analisar as empresas menos exigentes no item desempenho e as que atuam na periferia de seu mercado.

Embora não seja fácil vencer esse desafio –que exige treinamento, mudanças de infra-estrutura e complexas análises–, é um esforço que vale a pena. Compreender a teoria da inovação disruptiva e saber como identificar precisamente os indícios de acontecimentos dessa natureza são habilidades que permitem aos executivos afastar os ruídos insignificantes e reconhecer os acontecimentos que pressagiam mudanças importantes.

A identificação de fornecedores que se encaixem no padrão aqui descrito ajuda os executivos –em especial aqueles responsáveis pela área de TI– a distinguir novas tecnologias que estejam seguindo uma estratégia viável. Isso pode levá-los não apenas a adquirir mais clareza quanto ao futuro de sua organização, mas também a definir melhor as iniciativas de inovação que justifiquem um investimento interno significativo.

Como ganhar a ruptura

A teoria da inovação disruptiva, lançada por Clayton Christensen em seu livro Dilema da Inovação (ed. Makron), defende a idéia de que as empresas já estabelecidas em um mercado têm alta probabilidade de vencer os novos concorrentes quando a disputa se baseia nas inovações progressivas e sustentáveis –ou seja, quando o alvo das melhorias radicais ou incrementais são clientes exigentes e dispostos a pagar mais por produtos melhores.

Entretanto, essas mesmas empresas estabelecidas tendem a perder para novos concorrentes que oferecem soluções disruptivas mais baratas e mais simples, ou até mesmo produtos e serviços que sejam mais convenientes e atendam às necessidades de clientes menos exigentes.

O gráfico mostra dois tipos de melhoria. As linhas cheias ilustram as trajetórias de melhoria das empresas, mostrando como os produtos e serviços são aprimorados ao longo do tempo. A linha tracejada representa a trajetória das Os executivos devem verificar se sua organização compra produtos com capacidades exigências de um cliente –não a quantidade que os clientes exigem, mas sim o desempenho com que podem contar. Para fins de simplificação, apresentamos uma única linha desse tipo, embora, em todos os mercados, a distribuição dos clientes tenha como base o desempenho que eles exigem de seus fornecedores. Como o gráfico sugere, as necessidades de um cliente em relação a determinado produto ou serviço tendem a se estabilizar com o decorrer do tempo.

As inovações sustentáveis, ilustradas pelas setas curvas, fazem as empresas progredir ao longo das trajetórias de melhoria estabelecidas. Elas aperfeiçoam os produtos nas dimensões que, historicamente, são mais valorizadas pelos clientes. Inovações sustentáveis são aviões que fazem viagens mais longas, computadores que processam mais rapidamente, baterias de telefone celular que duram mais e televisores que proporcionam imagens mais bem definidas. Como as mudanças nas empresas podem ser mais rápidas do que as mudanças na vida das pessoas, o ritmo da inovação sustentável quase sempre supera a capacidade dos clientes de absorvê-la.

De início, os produtos ou serviços disruptivos são inferiores às ofertas existentes no mercado, pelo menos de acordo com os sistemas de medição atuais, mas, em geral, são mais acessíveis e mais simples de usar do que os produtos ou serviços oferecidos pelas empresas líderes de mercado.

Esses produtos ou serviços geram crescimento fora do mercado básico entre os clientes que se encantam com o produto ou serviço, sem se importar muito com as eventuais limitações. Entre os exemplos clássicos, podemos citar a câmera Kodak, o telefone Bell, o rádio transistorizado Sony, as lojas de varejo de desconto Wal-Mart, a fotocopiadora Xerox, o computador pessoal Apple, o fundo mútuo indexado Vanguard e o mercado on-line da eBay.