Pessoas nas organizações

Gosto muito das idéias do consultor Stephen Covey autor do livro 7 Hábitos das Pessoas Altamete Eficazes.

Segue um texto dele falando na importância das pessoas nas organizações. Apesar de esse assunto ser bastante óbvio, o interessante é como o senhor Covey divide esse tema em dois aspectos; relações humanas e recursos humanos.

Faturamento e Lucratividade da Empresa
Stephen R. Covey

Tradicionalmente, o paradigma mais difundido em gestão é o do controle pois “aquele que é bom com o martelo tende a ver todas as coisas como pregos". Os executivos começam a achar que precisam controlar orçamentos, cronogramas, coisas e pessoas. Assim sendo, prevalece o estilo de liderança chamado autoritarismo benevolente, no qual as pessoas que estão no comando pensam que têm mais discernimento que as outras pessoas, e criam e prescrevem métodos para alcançar a lucratividade desejada.

Pessoas e Coisas
Por que as pessoas são, com freqüência, gerenciadas como coisas? Porque as pessoas que estão no poder geralmente querem que os outros sejam como elas querem que eles sejam. A subtração da capacidade de ação de uma pessoa é uma violação séria à sua dignidade e valor intrínsecos. Quando as pessoas se sentem violadas, elas passam a fazer esse mesmo jogo e “manipulam” o sistema social a fim de crescer.

Quando eu freqüentei a Harvard Business School, no final dos anos50, a instituição estava em fase de transição do movimento das relações humanas para o novo modelo de gestão de recursos humanos. A ênfase nas relações humanas está em como você trata as pessoas e os princípios mais importantes são justiça, gentileza, dignidade, confiança e respeito. Embora o antigo sistema das relações humanas reconhecesse que as pessoas querem fazer parte de um grupo - elas querem se sentir honradas e respeitadas - ainda era um modelo de gestão bastante inadequado por praticar, essencialmente, o autoritarismo benevolente. O modelo não ajudava os líderes a explorar o imenso talento, energia, inventividade e criatividade que cada pessoa traz dentro de si.

Quando as técnicas de recursos humanos foram introduzidas sobre o antigo modelo de relações humanas elas começaram a gerar maiores níveis de produtividade e qualidade, mas nunca mudaram, de fato, a forma como as pessoas eram gerenciadas. Os executivos ainda relutavam em abrir mão do controle e em dar mais poder às pessoas.

Quando dois dos meus filhos estavam fazendo MBA na Harvard Business School, eles perguntaram, “O que estudamos primeiramente, a organização ou o comportamento humano?” Sabendo que a instituição daria maior ênfase ao entendimento das organizações, eu sugeri que eles buscassem primeiramente entender a natureza e o comportamento humanos. “Uma vez que vocês entendam a natureza humana,” eu disse, “vocês podem decidir qual a melhor forma de conseguir que o trabalho seja realizado. Em última instância, os negócios nada mais são que relacionamentos entre fornecedores e clientes. Todo ser humano é um fornecedor de talentos. Portanto, o verdadeiro resultado de uma empresa são os relacionamentos.” Este é o paradoxo: para obter resultados, foque nos relacionamentos.

As pessoas querem ser bem tratadas no trabalho (relações humanas), mas elas também querem que seus talentos sejam desenvolvidos e bem utilizados (recursos humanos). Tanto o contexto quanto o conteúdo do trabalho são importantes. Se as pessoas são gerenciadas como coisas, isso se refletirá na lucratividade da empresa. O segredo é gerenciar coisas, mas liderar pessoas. Ao libertar a energia e o talento das pessoas obtém-se maior lucratividade. Liderança e gerenciamento; conteúdo e contexto são ambos importantes. A liderança decide em que parede apoiar a escada; o gerenciamento define como galgar a escada mais rapidamente. O gerenciamento lida com coisas e eficiência; a liderança com pessoas e eficácia.

Todas as vezes que pergunto: “Quantos aqui presentes concordam que a grande maioria da força de trabalho possui muito mais capacidade, criatividade, talento, responsabilidade e iniciativa que suas atuais funções permitem ou requerem que usem?” quase todas as pessoas levantam a mão. Isso sugere que nosso maior recurso está sendo incrivelmente subutilizado.

Faturamento e Lucratividade da empresa
Assim sendo, será que se você aproveitar melhor seu pessoal através da liderança baseada em princípios e gerenciar melhor seu dinheiro e outras coisas, isso irá melhorar a lucratividade da empresa? Sim, porque o faturamento (o primeiro item de um demonstrativo de resultados) - liderança com visão e baseada em valores, define a lucratividade da empresa (o último item do demonstrativo de resultados). Contudo, liderança voltada para o faturamento sem gerenciamento da lucratividade não é suficiente.

Certa vez, eu trabalhei com uma equipe de executivos de uma grande indústria em que as pessoas estavam fartas da burocracia e controle internos e ansiavam por se livrar daquela camisa-de-força. Contudo, esses executivos foram longe demais e criaram uma organização que era, em essência, um experimento social sem responsabilidade em relação à lucratividade da empresa. Eu os incentivei a adicionar critérios de desempenho de lucratividade em sua declaração de missão. “Se não existir uma margem (de lucro), não pode haver uma missão.”

Eles tinham ficado tão empolgados com sua nova abordagem em termos de produção, distribuição, marketing e vendas que tinham negligenciado o critério de eficiência no resultado da empresa. Consequentemente, não havia remuneração de capital (lucro). E, se o capital não for remunerado, ele irá para algum outro lugar - exatamente como as pessoas.

Tanto os gerentes quanto os funcionários estavam tão envolvidos nesse novo experimento social que sua declaração de missão era etérea. Eu os alertei, “O capital irá embora; se não houver um critério para eficiência, você justificará desempenhos insatisfatórios.”

Bom, eles conseguiram entender isso e introduziram alguns critérios econômicos em sua declaração de missão. A diferença foi imensa. Tanto o sindicato quando os líderes da empresa perceberam que eles precisavam de responsabilidade e responsabilização em relação à lucratividade da empresa, do contrário eles não obteriam suporte corporativo e suporte financeiro do mercado.

O faturamento (visão e missão) exerce grande impacto no resultado da empresa (lucro). A ligação entre esses dois itens do demonstrativo de resultados é maior do que a maioria dos executivos imagina. Se as pessoas possuem um propósito, elas irão encontrar os meios para sobreviver e vencer. Mas se elas não compartilham de uma mesma visão de futuro ou uma mesma direção ou perspectiva de que "nós podemos fazer isso," elas se tornam prisioneiras de um ciclo de energia negativa e um sentimento de desesperança e impotência se estabelece.

Eu ainda vejo gerentes tentando jogar golfe com uma raquete de tênis. Eu vejo algumas instalações modernas, totalmente automatizadas, operando com o antigo modelo de gestão. Alguns profissionais, sozinhos, podem criar uma estratégia de marketing; mas eles não conseguem criar uma cultura que faça essa estratégia se realizar ou utilizar uma instalação robótica extremamente eficiente com um grupo de pessoas interdependentes – essa é uma tarefa totalmente diferente, que requer uma mentalidade diferente, novas habilidades e um nível mais alto de maturidade.

Uma empresa é tão forte quanto a inteligência, capacidade de análise e caráter das pessoas que a compõem.

Stephen R. Covey - Co-fundador e vice-presidente da FranklinCovey.