Melhorar o desempenho

Achei interessante o artigo abaixo da professora Tanure da FDC- PUC Minas, publicado no jornal Valor Econômico. É bem pertinente para o momento que estou vivendo dentro da empresa que trabalho e também nesse momento de crise por qual passa a economia mundial. O artigo serve para refletirmos e quebrarmos alguns paradigmas.

É possível melhorar radicalmente o desempenho
Jornal valor Econômico -15/06/2009

Não raramente as pessoas têm a sensação de que as metas estão desafiadoras demais, de que não é possível subir de patamar de desempenho- afinal de contas, pensam, já se melhorou muito. Como contraponto a essa situação, a melhoria contínua, embora consagrada, nem sempre é suficiente. Muitas vezes é necessário rumar para a melhoria radical de desempenho. E o importante é que isso se relaciona à capacidade de transformação da empresa, dos seus gestores e, em especial, do seu corpo diretivo. O primeiro e essencial requisito para criação e gestão da transformação é que os altos dirigentes acreditem, de fato, que a mudança pode ser radical.

No campo da gestão existe uma crença- e seu nome é incrementalismo- cuja premissa é que tudo nas empresas acontece pouco a pouco. A crença tem seus próprios rituais e metáforas, como a analogia com os superpetroleiros: eles são lentos e grandes demais para mudar rapidamente de rumo no oceano. Superpetroleiros somente conseguem mudar de direção se o fazem lentamente, em círculos largos, e o mesmo aconteceria com empresas, particularmente as grandes, com milhares de funcionários. A maioria dos gestores brasileiros é incrementalista, conscientemente ou não. Formou-se numa era de regulamentações castradoras, dominada pela burocracia, com sistemas ineficientes e infra-estrutura ruim. A tendência era que os dogmas desse pensamento fossem validados a maior parte do tempo. Assim esses executivos se converteram à citada crença, que até hoje ainda comanda a prática de muitos deles. Não gostam de expressões como "mudança radical".

Numa economia competitiva, impulsionada pela lógica cruel dos mercados, a empresa que não se transformar com a necessária rapidez pode e vai morrer. Isso é demonstrado pela marcha lenta rumo à extinção de algumas das maiores organizações do Brasil ou da Índia como revelam os dados de minhas pesquisas em conjunto com o saudoso Sumantra Ghoshal da London Business School. Uma de minhas pesquisas revela que 44,6% de aquisições são feitas no ponto da curva onde as empresas adquiridas já haviam perdido valor. Não acreditaram e não viabilizaram a mudança radical necessária, nem ao menos tomaram a decisão de venda no momento optimum.

Ao mesmo tempo, na economia contemporânea, uma gestão determinada e atuante pode transformar uma empresa bem mais rapidamente e com muito maior eficácia do que era possível no passado. Alguns acham que para fazer esse movimento é preciso fugir do determinismo setorial - outra forte crença gerencial, talvez a mais castradora. "Como posso ser melhor se o meu setor é horroroso?", é o que ouvimos repetidas vezes de executivos de alguns setores.

Há gestores que passam a vida seguindo a lei das médias setoriais. Outros, no entanto, corajosamente indagam: "Se aquela empresa consegue ter sucesso, por que não podemos conseguir?" Esta é a mentalidade necessária para obter melhoria radical de desempenho: disposição de fazer comparações, não com os medianos ou comparáveis, mas com os melhores, para que o benchmarking sirva de inspiração e de aprendizado.

Mesmo com os patamares de câmbio atual, ou com a desfavorabilidade de seu setor, uma empresa pode conseguir elevar seu desempenho. Também o fato de ter atingido muito sucesso não deve impedi-la de mudar. É um mito comum a noção de que a mudança genuinamente radical só é possível quando se vive uma crise financeira. A crise traz consigo o questionamento da legitimidade da ordem existente (que inclui estratégia, estrutura, processos, pessoas e cultura) no jogo de poder. Remodelar o antigo dá lugar ao novo.

Aqui, vale estabelecer um conceito de crise desmistificando, por um lado, aquela de ordem financeira, porém reforçando, por outro, a importância da "crise" entendida como insatisfação ou desconforto do grupo diretivo. O ponto a ser ressaltado é que a condição sine qua non da melhoria radical não é a crise financeira, e sim a antevisão dela ou a percepção de que pode acontecer uma alavancagem. O sentimento de urgência, oriundo de percepções positivas ou negativas, está sempre presente nos processos de mudança, e só gera resultado quando as pessoas se unem para conversar sobre os desafios.

Nisso se aplica um conceito-chave: quando há o desafio do processo de mudança radical, as pessoas devem conversar, conversar e conversar. Falta criar espaços organizacionais para que elas possam "prosear" sobre suas inquietações, suas descobertas, de maneira a encontrar significado para o processo de transformação delas próprias. Se elas não mudam, verdadeiramente, no que precisam, a empresa não se transforma. Sem atingir a alma e o coração das pessoas, o dirigente não estimula a principal vantagem competitiva sustentável de sua organização. E sua organização pode não atingir a melhoria radical de desempenho.

Autor: Betania Tanure, professora da FDC- PUC Minas.

Livro Liderando Mudanças

Para quem precisa implementar mudanças nas suas empresas, sugiro a leitura do livro Liderando Mudanças de John Kotter. O autor é um dos maiores especialistas do mundo em liderança nos negócios. O livro já é um clássico sobre o assunto.

A seguir as 8 etapas da criação de uma grande mudança apresentadas pelo autor:

1 - ESTABELECIMENTO DE UM SENSO DE URGÊNCIA

2 - CRIAÇÃO DE UMA COALIZÃO ADMINISTRATIVA

3 - DESENVOLVIMENTO DE UMA VISÃO E ESTRATÉGIA

4 - COMUNICAÇÃO DA VISÃO DA MUDANÇA

5 - COMO INVESTIR DE EMPOWERMENT OS FUNCIONÁRIOS PARA AÇÕES ABRANGENTES

6 - REALIZAÇÃO DE CONQUISTAS A CURTO PRAZO

7 - CONSOLIDAÇÃO DE GANHOS E PRODUÇÃO DE MAIS MUDANÇAS

8 - ESTABELECIMENTO DE NOVOS MÉTODOS NA CULTURA

Feitas para transmutar

Escrito por Clemente Nóbrega (www.ideiaseinovacao.globolog.com.br)

Pegue qualquer empresa que dizem ser “duradoura” (qualquer uma!). Estude sua historia com cuidado.Fuja das baboseiras dos gurus e “especialistas”-principalmente daqueles que escrevem livros com títulos obtusos como “Feitas para Durar”.

Pesquise a história dos negócios se tiver saco (me peça que eu mando referências bacanas.Eu adoro esse tema,acho que ensina muito,mas reconheço que não é coisa muito popular). Você vai constatar o seguinte: as empresas que parecem ter durado, não duraram. Elas mantém o mesmo nome e, talvez, o mesmo logotipo ,mas são outra coisa. A IBM de hoje é totalmente diferente do que um dia já foi ,a GE, a Coca-Cola idem.

Empresas que duram,não duram, se transmutam estimuladas por um único imperativo: reagir aos desafios da competição momento a moemento e ficar vivas.Permanecer.O título do livro deveria ser “Feitas para Transmutar”.

Gestão,quando dá certo, produz isso nas empresas. A seleção natural faz isso com seres vivos. Gestão é intencional, evolução é um algorítimo (sabe o que é?) que filtra o que dá certo a cada momento,de forma totalmente não intencional. A diferença é essa,mas não leve a sério demais a competência de nossas “intenções”-elas têm um alcance muito limitado.O que podemos saber ,diante da profusão de estímulos a que somos submetidos,é limitadíssimo por definição. Sucesso é algo muito acidental. Há muito mais formas de se estar morto do que de estar vivo.Desconfie de ”especialistas”, rejeite o expert, ridicularize o guru—(ele sempre merece).

Toda empresa é uma aposta. Só há uma coisa que você pode fazer: tente melhorar sua capacidade de “dar certo” incorporando novas regras ao seu repertório de hoje. Boa sorte.

Indicação de leitura

Semana passada terminei de ler o livro A Disciplina e a Arte da Gestão das Mudanças. Escrito pela Mandelli Consultores Associados, o livro aborda a gestão de mudanças nas empresas. Utilizando forma equilibrada a experiência dos autores, ferramentas e teorias, o livro serve como um guia prático para gerar mudanças perenes nas companhias.

Recomendo veemente a leitura para aqueles que se interessam pelo tema. Abaixo, a sinopse do livro:

Durante os trabalhos de consultoria prestados pelos seis autores deste livro ao longo de suas vidas, ficou evidente a necessidade de as organizações estabelecerem e conduzirem processos de mudanças que verdadeiramente as posicionassem em patamares competitivos e diferenciados de seus concorrentes. Aliado a esse fato, eles também identificaram a ausência de metodologia e das habilidades necessárias à alta administração da grande maioria das organizações para a condução de processos desse porte, gerando não só perdas financeiras consideráveis, mas também frustrações devido a expectativas não atendidas.

Esses dois aspectos conduziram à produção deste livro que apresenta o “jeito de fazer acontecer” dos autores no sentido de conceber, estruturar e implementar processos de mudanças organizacionais, relacionando-os com exemplos práticos capazes de revelar as eventuais armadilhas que costumam surgir em processos dessa natureza e porte.

Quer mudar a empresa? Comece assim

Quer mudar a empresa? Comece assim:
Retirado do blog: http://www.ideiaseinovacao.globolog.com.br/ - 09/04/2008

Se o líder deseja que sua empresa adote um rumo diferente daquele em que está acostumada, ele tem de induzir os colaboradores da empresa a querer a mesma coisa, se não, vai fracassar.

O primeiro passo antes da ação que levará á mudança, é o entendimento correto da “alma da empresa”.

Uma vez “decifrado seu DNA” ,é preciso adotar a FERRAMENTA ADEQUADA para manipulá-lo. Algumas vezes (dependendo das circunstâncias,claro) para que certa mudança ocorra, é preciso fazer uma “engenharia genética” na empresa para alterar seu genoma.

-O que um líder faz é exatamente isso. Ele “manipula o DNA” da empresa (a cultura dela) usando ferramentas adequadas, precisamente como um carpinteiro faz.

Sem as ferramentas certas, nem o líder nem o carpinteiro podem fazer seu trabalho, e cada trabalho (cada circunstância empresarial, cada espécie de madeira) pede um tipo de ferramenta.

Numa empresa (estabelecida há algum tempo) é a cultura que define sua vida ou morte diante da mudança
-Cultura conta demais.

Cultura é uma coleção de comportamentos que certo grupo de pessoas manifesta porque aprendeu (junto) a enfrentar o mundo e seus desafios.
Cultura surge do aprendizado coletivo no processo de enfrentar os desafios do mundo. Como viveram juntas essa série de experiências (e se deram bem), essas pessoas adquirem uma visão compartilhada de como o mundo lá fora funciona e dos métodos que devem usar para lidarem com ele para terem sucesso.

“Nossa maneira de fazer as coisas funcionou bem por tanto tempo que nós podemos assumir que essa forma de encarar o mundo é a correta”
O que chamo de “DNA das empresas” é o código de conduta que embute o conhecimento que a empresa acumulou.

É “igualzinho” ao DNA de pessoas: é a codificação do sucesso obtido em mundos passados. É o registro do que funcionou em épocas ancestrais. Nada garante que funcionará fora das circunstâncias e experiências nas quais ocorreu o aprendizado ontem.

Cultura é gente e suas circunstâncias. O mundo empresarial está cheio de casos de líderes que tentaram fazer o que lhes pareceu ser “a coisa certa” em termos de mudança, mas fracassaram porque os empregados não pensavam nem sentiam igual, e o líder não teve sucesso em fazê-las sentir do jeito que ele queria.Usou as ferramentas erradas para isso.