Achei interessante o artigo abaixo da professora Tanure da FDC- PUC Minas, publicado no jornal Valor Econômico. É bem pertinente para o momento que estou vivendo dentro da empresa que trabalho e também nesse momento de crise por qual passa a economia mundial. O artigo serve para refletirmos e quebrarmos alguns paradigmas.
É possível melhorar radicalmente o desempenho
Jornal valor Econômico -15/06/2009
Não raramente as pessoas têm a sensação de que as metas estão desafiadoras demais, de que não é possível subir de patamar de desempenho- afinal de contas, pensam, já se melhorou muito. Como contraponto a essa situação, a melhoria contínua, embora consagrada, nem sempre é suficiente. Muitas vezes é necessário rumar para a melhoria radical de desempenho. E o importante é que isso se relaciona à capacidade de transformação da empresa, dos seus gestores e, em especial, do seu corpo diretivo. O primeiro e essencial requisito para criação e gestão da transformação é que os altos dirigentes acreditem, de fato, que a mudança pode ser radical.
No campo da gestão existe uma crença- e seu nome é incrementalismo- cuja premissa é que tudo nas empresas acontece pouco a pouco. A crença tem seus próprios rituais e metáforas, como a analogia com os superpetroleiros: eles são lentos e grandes demais para mudar rapidamente de rumo no oceano. Superpetroleiros somente conseguem mudar de direção se o fazem lentamente, em círculos largos, e o mesmo aconteceria com empresas, particularmente as grandes, com milhares de funcionários. A maioria dos gestores brasileiros é incrementalista, conscientemente ou não. Formou-se numa era de regulamentações castradoras, dominada pela burocracia, com sistemas ineficientes e infra-estrutura ruim. A tendência era que os dogmas desse pensamento fossem validados a maior parte do tempo. Assim esses executivos se converteram à citada crença, que até hoje ainda comanda a prática de muitos deles. Não gostam de expressões como "mudança radical".
Numa economia competitiva, impulsionada pela lógica cruel dos mercados, a empresa que não se transformar com a necessária rapidez pode e vai morrer. Isso é demonstrado pela marcha lenta rumo à extinção de algumas das maiores organizações do Brasil ou da Índia como revelam os dados de minhas pesquisas em conjunto com o saudoso Sumantra Ghoshal da London Business School. Uma de minhas pesquisas revela que 44,6% de aquisições são feitas no ponto da curva onde as empresas adquiridas já haviam perdido valor. Não acreditaram e não viabilizaram a mudança radical necessária, nem ao menos tomaram a decisão de venda no momento optimum.
Ao mesmo tempo, na economia contemporânea, uma gestão determinada e atuante pode transformar uma empresa bem mais rapidamente e com muito maior eficácia do que era possível no passado. Alguns acham que para fazer esse movimento é preciso fugir do determinismo setorial - outra forte crença gerencial, talvez a mais castradora. "Como posso ser melhor se o meu setor é horroroso?", é o que ouvimos repetidas vezes de executivos de alguns setores.
Há gestores que passam a vida seguindo a lei das médias setoriais. Outros, no entanto, corajosamente indagam: "Se aquela empresa consegue ter sucesso, por que não podemos conseguir?" Esta é a mentalidade necessária para obter melhoria radical de desempenho: disposição de fazer comparações, não com os medianos ou comparáveis, mas com os melhores, para que o benchmarking sirva de inspiração e de aprendizado.
Mesmo com os patamares de câmbio atual, ou com a desfavorabilidade de seu setor, uma empresa pode conseguir elevar seu desempenho. Também o fato de ter atingido muito sucesso não deve impedi-la de mudar. É um mito comum a noção de que a mudança genuinamente radical só é possível quando se vive uma crise financeira. A crise traz consigo o questionamento da legitimidade da ordem existente (que inclui estratégia, estrutura, processos, pessoas e cultura) no jogo de poder. Remodelar o antigo dá lugar ao novo.
Aqui, vale estabelecer um conceito de crise desmistificando, por um lado, aquela de ordem financeira, porém reforçando, por outro, a importância da "crise" entendida como insatisfação ou desconforto do grupo diretivo. O ponto a ser ressaltado é que a condição sine qua non da melhoria radical não é a crise financeira, e sim a antevisão dela ou a percepção de que pode acontecer uma alavancagem. O sentimento de urgência, oriundo de percepções positivas ou negativas, está sempre presente nos processos de mudança, e só gera resultado quando as pessoas se unem para conversar sobre os desafios.
Nisso se aplica um conceito-chave: quando há o desafio do processo de mudança radical, as pessoas devem conversar, conversar e conversar. Falta criar espaços organizacionais para que elas possam "prosear" sobre suas inquietações, suas descobertas, de maneira a encontrar significado para o processo de transformação delas próprias. Se elas não mudam, verdadeiramente, no que precisam, a empresa não se transforma. Sem atingir a alma e o coração das pessoas, o dirigente não estimula a principal vantagem competitiva sustentável de sua organização. E sua organização pode não atingir a melhoria radical de desempenho.
Autor: Betania Tanure, professora da FDC- PUC Minas.
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28.1.08
Formas de crescimento
Recentemente na empresa onde trabalho, discutimos com os principais líderes, qual a melhor maneira da empresa crescer. Seria através do crescimento orgânico ou através de aquisições? De maneira geral, quase todos que estavam presentes acreditam que o crescimento via aquisição é o melhor caminho (eu tinha as minhas ressalvas mas não fui diretamente contra a idéias).Neste final de semana fui refletir sobre o assunto e cheguei a algumas conclusões:
Crescimentos através de fusões e aquisições: Raramente não dão certo. Normalmente a sinergia esperada através dessa forma de crescimento (3+3=9) não acontece. Em um primeiro momento existe uma otimização de custos através da eliminação de funções duplicadas, mas ganhos ocasionados através do aumento da receita no longo prazo não ocorrem. O crescimento através de fusões e aquisições é recomendável quando a escala é importante ou quando é necessário adquirir uma expertise (principalmente uma tecnologia) essencial.
Crescimento orgânico: Continua sendo o melhor caminho. Esse quase sempre é mais lucrativo e sustentável. Normalmente se consegue um melhor índice preço/lucro. A empresa desenvolve uma competência e uma cultura interna sólida que a diferencia no mercado.
14.3.07
O crescimento empresarial sustentável requer inovações
Ultimamente estou sem tempo para escrever devido as exigências do meu trabalho. Ainda bem que recebo vários artigos bem interessantes de diversos amigos e fontes diferentes. Como a finalidade desse blog é disseminar e trocar conhecimento, segue um artigo bem interessante sobre inovação. Apesar de ser longo, vale a penar ler.
O crescimento empresarial sustentável requer inovações
Publicado em: 3/7/07 - Fonte: wharton@universia.net
Toda empresa, seja uma grande multinacional, seja uma empresa iniciante, enfrenta o mesmo desafio: como fazer o negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam e as ações se valorizem? Com muita freqüência, porém, as empresas têm dificuldade em manter o crescimento, porque se tornam avessas ao risco, optando pelo aumento incremental mais seguro do produto e por melhorias de serviços, em vez de se lançarem em projetos mais compensadores, de grande envergadura, porém mais arriscados, conforme revela um estudo feito por um professor de Marketing da Wharton.
George S. Day, que é também diretor adjunto do Centro Mack de Inovação Tecnológica da Wharton, diz que as empresas podem evitar o crescimento inexpressivo se entenderem melhor os riscos inerentes aos diferentes níveis de inovação, e assim promover o equilíbrio entre a inovação de grande porte e de pequeno porte — dois termos cunhados por ele (no original em inglês, Big I e small i) . No estudo, Day discute de que forma os executivos podem avaliar adequadamente os riscos, buscando em seguida soluções criativas para reduzir a exposição excessiva a eles.
Day, consultor de muitas das companhias listadas pela Fortune 500, diz que sua pesquisa é resultado de anos de reflexão sobre os problemas que as companhias enfrentam ao tentar estabelecer e alcançar alvos de crescimento. O crescimento — sobretudo o crescimento “orgânico” que resulta da melhora do desempenho interno da empresa, e não de aquisições — é tão importante que hoje ocupa o primeiro lugar na lista de prioridades de alguns dos principais CEOs americanos, diz Day.
“Esses executivos sabem que a expectativa de crescimento orgânico de alta qualidade é o fato propulsor mais importante para a valorização de uma empresa nos mercados de capitais”, diz Day no estudo intitulado “Preenchendo a lacuna do crescimento: equilibrando a inovação de grande porte com a de pequeno porte” (Closing the Growth Gap: Balancing BIG I and small i Innovation). Essa é também uma forma menos dispendiosa de crescer, uma vez que as empresas normalmente pagam um ágio pela aquisição de outra. Contudo, estudos mostram que só 29% dos gerentes de empresas de maior porte estão fortemente convencidos de que podem atingir suas metas de crescimento orgânico.
Uma combinação de fatores pode dificultar a manutenção do crescimento orgânico. Primeiramente, porque as empresas, via de regra, atuam em mercados saturados e de preços competitivos — pressionadas por consumidores que se acham eles mesmos espremidos — sendo obrigadas a competir por ganhos incrementais de ações com rivais que seguem estratégias semelhantes. Uma resposta a esse desafio consiste em explorar novos mercados não saturados com novos modelos de negócios, oferecendo a seus clientes uma melhor experiência de consumo. Embora este seja um caminho de crescimento atraente, os retornos podem não compensar o risco mais elevado e a longa espera por eles. Essa estratégia também não leva em conta os recordes de crescimento consistentes do Wal-Mart, Dell e IKEA, que procuram alavancar sistematicamente os modelos de negócios de baixo custo que adotam em mercados bastante próximos.
Em outros casos, o crescimento decepcionante pode decorrer de barreiras organizacionais (como incentivos de curto prazo que subvertem os objetivos de longo prazo), culturas avessas ao risco e recursos de inovação de qualidade inferior. Day diz que 80% dos diretores financeiros das grandes empresas, segundo informações, evitaria efetuar gastos eventuais com projetos de incentivo ao crescimento se isso colocasse em risco a meta de lucros trimestrais.
O efeito combinado dessas barreiras externas e internas ao crescimento é que as inovações de pequeno porte desbancam as iniciativas de grande porte. Os pequenos projetos ocupam, em média, de 85% a 90% da carteira de desenvolvimento das empresas. Trata-se de projetos necessários à melhoria contínua, mas que não alteram o equilíbrio competitivo e tampouco contribuem significativamente para a lucratividade. Em contrapartida, uma amostra de 14% dos lançamentos feitos por empresas com graus significativos de inovação respondiam por 61% dos lucros, de acordo com um estudo citado no trabalho de Day.
A inclinação por ampliações incrementais e pela melhoria dos produtos parece estar se intensificando. Entre 1990 e 2004, a proporção de “inovações verdadeiramente desconhecidas do mundo” nas carteiras de desenvolvimento caiu de 20% para 11,5%, observa Day. Até mesmo o desenvolvimento menos ambicioso de produtos “novos para a empresa” caiu um terço.
Conseqüências paralisantes
Existem diversos motivos pelos quais as empresas enfatizam cada vez mais as inovações de pequeno porte. Há muito estabelecidas, as empresas que adotam esse tipo de inovação talvez sofram de “visão de túnel”, isto é, não conseguem captar logo no início os sinais de oportunidade emitidos pelo mercado, que são aproveitados pela concorrência. (Visão de túnel é uma deficiência visual que inibe a visão periférica). Na época em que fez sua oferta pública de ações, em 2004, o Google já era um rival formidável da Microsoft, da Amazon e do Yahoo. Por que será que a empresa não percebeu essa oportunidade antes?
Em outros casos, as companhias optam pelo aproveitamento das atividades em vez de explorá-las. “Existe um intercâmbio bem conhecido dentro das empresas entre atividades que aproveitam as capacidades existentes e outras que exploram novos espaços de mercado e criam inovações revolucionárias que ampliam o fôlego dos recursos existentes”, observa Day. “Esse intercâmbio incômodo pende para o lado do aproveitamento (em detrimento da exploração) devido à utilização de métodos de gestão de processos que enfatizam a redução das diferenças nos processos empregados. Quando o Seis Sigma e a ISO 9000 — que são raciocínios e métodos de reengenharia de processos — são aplicados aos processos de inovação, eles tendem a afastar as atividades de caráter inerentemente divergente e responsáveis pelo aumento da diferenciação, ambos elementos necessários à exploração criativa. Pouco a pouco — e talvez de modo imperceptível —, a escolha dos projetos de pesquisa disponíveis, bem como os produtos a serem desenvolvidos, pendem para oportunidades incrementais e mais seguras.”
Outras vezes, as empresas sucumbem ao pensamento de curto prazo. Vários dos parâmetros financeiros utilizados na escolha dos projetos de desenvolvimento a serem financiados são avessos aos retornos de longo prazo e às incertezas próprias das inovações de grande porte.
Por fim, os investimentos de longo prazo em inovação podem minguar quando as empresas utilizam totalmente o pouco tempo e os escassos recursos de que dispõem para seu desenvolvimento em demandas urgentes, de curto prazo, de clientes e vendedores. “São demandas oriundas de mercados em fragmentação, que exigem parceiros de canal e novas formas de concorrência que requerem uma grande oferta de produtos e ciclos de desenvolvimento acelerados”, observa Day. “Enquanto isso, os orçamentos de P&D mantêm-se constantes ou são apertados para atender aos objetivos de lucros de curto prazo. Isso deixa as empresas com um número maior de projetos do que são capazes de administrar. Além disso, os projetos de inovação de pequeno porte ganham prioridade.”
Empresas que evitam os projetos de inovação de grande porte acreditam também que possíveis retornos virão apenas no futuro distante e a um risco muito alto. Contudo, a aversão ao risco impõe custos que precisam ser entendidos e evitados. Embora o retorno concreto ocorra apenas no futuro, os mercados acionários o levam em conta em suas expectativas de ganhos. Se a imagem que a empresa passa é de uma organização atolada em mercados de crescimento moroso, vulnerável a tecnologias emergentes e destituída de um histórico convincente que assegure um impulso de crescimento futuro, os preços de suas ações serão afetados.
Na verdade, a aversão ao risco pode trazer conseqüências ainda mais limitadoras. “É claro que a probabilidade de fracasso aumenta bastante quando a empresa se aventura e vai além de projetos meramente incrementais em mercados conhecidos”, diz Day. “Isto, porém, não deveria ser pretexto para passividade. É mais sadio avaliar adequadamente os riscos e então buscar soluções criativas que atenuem a exposição a ele.
McDonald’s x GE
Em seu estudo, Day apresenta um diagrama de “matriz de risco” que pode ajudar as empresas a avaliar a possibilidade de malogro dos diferentes caminhos de desenvolvimento e mensurar os riscos de mercados e tecnologias desconhecidos. Basicamente, a matriz mostra que é muito menos arriscado para uma empresa lançar um produto ou uma tecnologia novos em um mercado conhecido do que adaptar os produtos atuais a novos mercados de usuários finais.
“Os riscos de mercado são muito maiores do que os riscos próprios de produtos, porque as incertezas são maiores, há mais concorrência, canais e consumidores”, observa Day. “Se o mercado for inteiramente desconhecido, a empresa nem sequer sabe o que não sabe — e não é fácil saber o que é preciso saber. Os riscos de mercado não são apenas menos controláveis do que os riscos tecnológicos, eles tendem também a aparecer posteriormente no processo de desenvolvimento do produto, e são mais difíceis de solucionar. Uma outra complicação é o fato de que uma marca existente não tem significado algum em um mercado ‘novo para a empresa’. Não se trata de simples falta de conscientização. Uma vez que os possíveis consumidores não têm experiência alguma do produto, consideram o novato uma aposta arriscada, portanto precisam de uma persuasão especial para experimentá-lo.”
Por exemplo, a tentativa malograda do McDonald’s de oferecer pizza em suas lojas foi considerada inicialmente como uma incursão em um “produto relacionado” dentro do seu mercado. No entanto, a pizza era um produto “novo para a empresa” porque não se encaixava no modelo básico de serviço oferecido por ela. “Ninguém sabia como servir uma pizza em 30 segundos ou menos”, diz Day. “Em outras palavras, as taxas de fluxo de serviços foram afetadas, o que impossibilitou o fornecimento de pizzas no drive-thru. Análises posteriores mostraram que a marca da loja não autorizava o comércio de pizza. Faltava credibilidade.”
Day diz que a GE é um exemplo de empresa que atingiu o equilíbrio ideal em seus esforços de crescimento orgânico ao expandir suas atividades em vários frontes distintos. Ao assumir o lugar de Jack Welch na direção executiva da empresa, Jeff Immelt ampliou a meta de crescimento orgânico de 5% para 8% ao ano. Em outras palavras, ele teve de adicionar 3,4 bilhões de dólares ao ano ao crescimento orgânico da empresa. Houve diversas iniciativas dentro da GE para incentivar o pensamento novo. Entre outras coisas, diversificou-se a composição do alto escalão com gente de fora, fugindo à política habitual da empresa de promover profissionais da casa; os executivos passaram a ficar mais tempo em seus cargos, para que pudessem imergir no seu segmento de atuação; seus ganhos foram atrelados à criação de novas idéias, à melhoria da satisfação do cliente e ao crescimento em setores mais sofisticados.
Os chefes das unidades de negócios da empresa teriam de apresentar pelo menos três propostas “imaginativas e revolucionárias” ao ano que proporcionassem, no mínimo, 100 milhões de dólares em crescimento adicional. Day observa que projetos de crescimento desse tipo, que oferecem um potencial revolucionário real, são difíceis de gerir dentro dos limites da empresa. É comum que haja conflitos inevitáveis em torno de alocação de recursos, sendo que as iniciativas de pequeno porte sempre acabam se sobressaindo. No entanto, os projetos incipientes de grande porte podem ter de compartilhar recursos com as unidades estabelecidas, tais como visibilidade de marca, experiência de fabricação ou acesso a mercados.
Uma solução “de duas vias” para a tensão entre projetos de inovação de pequeno e de grande porte consiste em “ambientar o projeto em uma unidade estruturalmente independente com processos, estruturas e cultura próprios, integrada, porém, à hierarquia de administração sênior existente”, de acordo com o estudo de Day. “A liderança do projeto de crescimento ‘imaginativo e revolucionário’ da GE foi confiada à equipe de marketing em todas as 11 unidades de negócios da empresa, recaindo sobre os líderes dos negócios a responsabilidade pelos resultados. Trata-se de uma decisão surpreendente para uma empresa que acredita pura e simplesmente na superioridade do seu produto e de sua tecnologia. Até recentemente, não havia profissionais de marketing entre os executivos de nível sênior, e tampouco havia uma abordagem coerente de marketing além da elaboração de programas de comunicação e de lançamentos de produtos.”
O esforço de “imaginação revolucionária” tem como objetivo alterar o equilíbrio a favor dos projetos de inovação de crescimento de grande porte dando à empresa permissão para se afastar da tirania de sucessos passados. Com isso, a companhia pode assumir riscos calculados no momento em que se afasta dos critérios que até então regeram os negócios da empresa. No início de 2006, havia cerca de 100 projetos de crescimento em andamento na GE — desde inovações nos modelos de negócios e novas formas de segmentar o mercado global de energia e de atendê-lo até a criação de produtos para novos espaços de mercado, tais como biodetecção de ameaças à segurança e pequenos motores a jato supereficientes para a próxima geração de táxis aéreos, diz Day.
De acordo com projeções preliminares, o crescimento adicional no setor de produtos sofisticados seria da ordem de 33 a 35 bilhões de dólares nos próximos três a cinco anos. Os 35 melhores projetos da GE são avaliados mensalmente pelo CEO da empresa, numa clara demonstração do seu comprometimento com eles. Esse procedimento também incentiva o compartilhamento de melhores práticas e acentua a busca por oportunidades entre as divisões.
O caso Praxair
Outra empresa com uma estratégia notável de crescimento orgânico é a Praxair, produtora global de gases industriais de Danbury, Connecticut, listada na Fortune 300.
Em 2003, a empresa decidiu que chegaria a 2 bilhões de dólares em receitas por volta de 2008, diz Day. Metade desse valor adviria de aquisições; a outra metade exigia um crescimento orgânico na casa dos dois dígitos da ordem de 200 milhões de dólares anuais. Isto excedia em muito o crescimento anual que se poderia obter com o reacondicionamento do hélio, hidrogênio, oxigênio e outros gases. A empresa decompôs então seu crescimento orgânico em categorias de ação: os primeiros 15% viriam do crescimento incremental do seu negócio principal e de novos canais de atendimento nos mercados atuais; o restante viria de novos serviços, como injeção de nitrogênio em poços de petróleo e de gás, fornecimento do líquido refrigerante de hélio usado nos ímãs das máquinas de imagens por ressonância magnética e pelo desenvolvimento de um novo sistema de refrigeração para reatores, além de métodos de resfriamento por injeção de nitrogênio para a indústria de biociências.
“Esses projetos nasceram do conhecimento íntimo das mudanças operadas nas necessidades dos clientes e que podiam ser atendidas pelos recursos de que dispunha a Praxair”, observa Day. “O setor de marketing ficou incumbido de explorar o mercado, de fazer as articulações necessárias, filtrar as oportunidades e orquestrar projetos específicos, sendo que para isso contaria com o respaldo e a supervisão constantes da alta direção. Numa clara demonstração do seu comprometimento, o CEO da Praxair dedicou um dia em cada três meses para revisar as perspectivas de crescimento dos negócios.” Day acrescenta que o retorno foi imediato: a meta de crescimento de 200 milhões foi excedida em 30 milhões em 2004.
Day diz que as idéias apresentadas em seu estudo começaram a tomar forma há vários anos, quando participou de uma conferência de cúpula para diretores de marketing sobre inovação patrocinada pela Wharton, McKinsey e pelo Marketing Science Institute. “Havia um tema que sempre tornava à pauta de discussão: nossas empresas dispõem de poucos recursos e estamos sempre pressionados a raciocinar a curto prazo”, diz Day. “Ao mesmo tempo, eu vinha lendo a respeito de métodos de gestão de processos, como o Seis Sigma, e como eles tendem a mitigar a disposição da empresa em correr riscos. Ocorreu-me então que talvez houvesse um aumento na tendência de empresas confiarem demais no que chamei de inovações incrementais de pequeno porte, como ampliações das linhas de produtos, upgrades e melhorias de características.te. hto de cada neger atendidos pelas cap
“Se você trabalha com um orçamento apertado, esses esforços incrementais tendem a consumir boa parte do seu orçamento em detrimento dos projetos de inovação de grande porte, que são arriscados e de longo prazo — e de muito longo prazo, tanto que os gerentes de nível sênior talvez nem sequer trabalhem mais na empresa quando estiverem concluídos. Li em seguida um estudo fabuloso feito por outro pesquisador que demonstrava, de forma convincente, o relativo encolhimento das inovações nas carteiras de desenvolvimento das empresas. Portanto, cresciam os indícios de que havia uma tendência que militava contra as inovações de grande porte. Foi então que me perguntei: ‘De que maneira as empresas poderiam lutar contra essa tendência?’”
O antídoto apresentado no estudo, observa Day, “remete a um processo disciplinado de avaliação realista da lacuna de crescimento a ser preenchida, expandindo a busca por oportunidades, mensurando os riscos e recorrendo às reflexões mais recentes de seleção, análise de opção real e parceria que permitam conter, mas não evitar tais riscos”.
O crescimento empresarial sustentável requer inovações
Publicado em: 3/7/07 - Fonte: wharton@universia.net
Toda empresa, seja uma grande multinacional, seja uma empresa iniciante, enfrenta o mesmo desafio: como fazer o negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam e as ações se valorizem? Com muita freqüência, porém, as empresas têm dificuldade em manter o crescimento, porque se tornam avessas ao risco, optando pelo aumento incremental mais seguro do produto e por melhorias de serviços, em vez de se lançarem em projetos mais compensadores, de grande envergadura, porém mais arriscados, conforme revela um estudo feito por um professor de Marketing da Wharton.
George S. Day, que é também diretor adjunto do Centro Mack de Inovação Tecnológica da Wharton, diz que as empresas podem evitar o crescimento inexpressivo se entenderem melhor os riscos inerentes aos diferentes níveis de inovação, e assim promover o equilíbrio entre a inovação de grande porte e de pequeno porte — dois termos cunhados por ele (no original em inglês, Big I e small i) . No estudo, Day discute de que forma os executivos podem avaliar adequadamente os riscos, buscando em seguida soluções criativas para reduzir a exposição excessiva a eles.
Day, consultor de muitas das companhias listadas pela Fortune 500, diz que sua pesquisa é resultado de anos de reflexão sobre os problemas que as companhias enfrentam ao tentar estabelecer e alcançar alvos de crescimento. O crescimento — sobretudo o crescimento “orgânico” que resulta da melhora do desempenho interno da empresa, e não de aquisições — é tão importante que hoje ocupa o primeiro lugar na lista de prioridades de alguns dos principais CEOs americanos, diz Day.“Esses executivos sabem que a expectativa de crescimento orgânico de alta qualidade é o fato propulsor mais importante para a valorização de uma empresa nos mercados de capitais”, diz Day no estudo intitulado “Preenchendo a lacuna do crescimento: equilibrando a inovação de grande porte com a de pequeno porte” (Closing the Growth Gap: Balancing BIG I and small i Innovation). Essa é também uma forma menos dispendiosa de crescer, uma vez que as empresas normalmente pagam um ágio pela aquisição de outra. Contudo, estudos mostram que só 29% dos gerentes de empresas de maior porte estão fortemente convencidos de que podem atingir suas metas de crescimento orgânico.
Uma combinação de fatores pode dificultar a manutenção do crescimento orgânico. Primeiramente, porque as empresas, via de regra, atuam em mercados saturados e de preços competitivos — pressionadas por consumidores que se acham eles mesmos espremidos — sendo obrigadas a competir por ganhos incrementais de ações com rivais que seguem estratégias semelhantes. Uma resposta a esse desafio consiste em explorar novos mercados não saturados com novos modelos de negócios, oferecendo a seus clientes uma melhor experiência de consumo. Embora este seja um caminho de crescimento atraente, os retornos podem não compensar o risco mais elevado e a longa espera por eles. Essa estratégia também não leva em conta os recordes de crescimento consistentes do Wal-Mart, Dell e IKEA, que procuram alavancar sistematicamente os modelos de negócios de baixo custo que adotam em mercados bastante próximos.
Em outros casos, o crescimento decepcionante pode decorrer de barreiras organizacionais (como incentivos de curto prazo que subvertem os objetivos de longo prazo), culturas avessas ao risco e recursos de inovação de qualidade inferior. Day diz que 80% dos diretores financeiros das grandes empresas, segundo informações, evitaria efetuar gastos eventuais com projetos de incentivo ao crescimento se isso colocasse em risco a meta de lucros trimestrais.
O efeito combinado dessas barreiras externas e internas ao crescimento é que as inovações de pequeno porte desbancam as iniciativas de grande porte. Os pequenos projetos ocupam, em média, de 85% a 90% da carteira de desenvolvimento das empresas. Trata-se de projetos necessários à melhoria contínua, mas que não alteram o equilíbrio competitivo e tampouco contribuem significativamente para a lucratividade. Em contrapartida, uma amostra de 14% dos lançamentos feitos por empresas com graus significativos de inovação respondiam por 61% dos lucros, de acordo com um estudo citado no trabalho de Day.
A inclinação por ampliações incrementais e pela melhoria dos produtos parece estar se intensificando. Entre 1990 e 2004, a proporção de “inovações verdadeiramente desconhecidas do mundo” nas carteiras de desenvolvimento caiu de 20% para 11,5%, observa Day. Até mesmo o desenvolvimento menos ambicioso de produtos “novos para a empresa” caiu um terço.
Conseqüências paralisantes
Existem diversos motivos pelos quais as empresas enfatizam cada vez mais as inovações de pequeno porte. Há muito estabelecidas, as empresas que adotam esse tipo de inovação talvez sofram de “visão de túnel”, isto é, não conseguem captar logo no início os sinais de oportunidade emitidos pelo mercado, que são aproveitados pela concorrência. (Visão de túnel é uma deficiência visual que inibe a visão periférica). Na época em que fez sua oferta pública de ações, em 2004, o Google já era um rival formidável da Microsoft, da Amazon e do Yahoo. Por que será que a empresa não percebeu essa oportunidade antes?
Em outros casos, as companhias optam pelo aproveitamento das atividades em vez de explorá-las. “Existe um intercâmbio bem conhecido dentro das empresas entre atividades que aproveitam as capacidades existentes e outras que exploram novos espaços de mercado e criam inovações revolucionárias que ampliam o fôlego dos recursos existentes”, observa Day. “Esse intercâmbio incômodo pende para o lado do aproveitamento (em detrimento da exploração) devido à utilização de métodos de gestão de processos que enfatizam a redução das diferenças nos processos empregados. Quando o Seis Sigma e a ISO 9000 — que são raciocínios e métodos de reengenharia de processos — são aplicados aos processos de inovação, eles tendem a afastar as atividades de caráter inerentemente divergente e responsáveis pelo aumento da diferenciação, ambos elementos necessários à exploração criativa. Pouco a pouco — e talvez de modo imperceptível —, a escolha dos projetos de pesquisa disponíveis, bem como os produtos a serem desenvolvidos, pendem para oportunidades incrementais e mais seguras.”Outras vezes, as empresas sucumbem ao pensamento de curto prazo. Vários dos parâmetros financeiros utilizados na escolha dos projetos de desenvolvimento a serem financiados são avessos aos retornos de longo prazo e às incertezas próprias das inovações de grande porte.
Por fim, os investimentos de longo prazo em inovação podem minguar quando as empresas utilizam totalmente o pouco tempo e os escassos recursos de que dispõem para seu desenvolvimento em demandas urgentes, de curto prazo, de clientes e vendedores. “São demandas oriundas de mercados em fragmentação, que exigem parceiros de canal e novas formas de concorrência que requerem uma grande oferta de produtos e ciclos de desenvolvimento acelerados”, observa Day. “Enquanto isso, os orçamentos de P&D mantêm-se constantes ou são apertados para atender aos objetivos de lucros de curto prazo. Isso deixa as empresas com um número maior de projetos do que são capazes de administrar. Além disso, os projetos de inovação de pequeno porte ganham prioridade.”
Empresas que evitam os projetos de inovação de grande porte acreditam também que possíveis retornos virão apenas no futuro distante e a um risco muito alto. Contudo, a aversão ao risco impõe custos que precisam ser entendidos e evitados. Embora o retorno concreto ocorra apenas no futuro, os mercados acionários o levam em conta em suas expectativas de ganhos. Se a imagem que a empresa passa é de uma organização atolada em mercados de crescimento moroso, vulnerável a tecnologias emergentes e destituída de um histórico convincente que assegure um impulso de crescimento futuro, os preços de suas ações serão afetados.
Na verdade, a aversão ao risco pode trazer conseqüências ainda mais limitadoras. “É claro que a probabilidade de fracasso aumenta bastante quando a empresa se aventura e vai além de projetos meramente incrementais em mercados conhecidos”, diz Day. “Isto, porém, não deveria ser pretexto para passividade. É mais sadio avaliar adequadamente os riscos e então buscar soluções criativas que atenuem a exposição a ele.
McDonald’s x GE
Em seu estudo, Day apresenta um diagrama de “matriz de risco” que pode ajudar as empresas a avaliar a possibilidade de malogro dos diferentes caminhos de desenvolvimento e mensurar os riscos de mercados e tecnologias desconhecidos. Basicamente, a matriz mostra que é muito menos arriscado para uma empresa lançar um produto ou uma tecnologia novos em um mercado conhecido do que adaptar os produtos atuais a novos mercados de usuários finais.
“Os riscos de mercado são muito maiores do que os riscos próprios de produtos, porque as incertezas são maiores, há mais concorrência, canais e consumidores”, observa Day. “Se o mercado for inteiramente desconhecido, a empresa nem sequer sabe o que não sabe — e não é fácil saber o que é preciso saber. Os riscos de mercado não são apenas menos controláveis do que os riscos tecnológicos, eles tendem também a aparecer posteriormente no processo de desenvolvimento do produto, e são mais difíceis de solucionar. Uma outra complicação é o fato de que uma marca existente não tem significado algum em um mercado ‘novo para a empresa’. Não se trata de simples falta de conscientização. Uma vez que os possíveis consumidores não têm experiência alguma do produto, consideram o novato uma aposta arriscada, portanto precisam de uma persuasão especial para experimentá-lo.”
Por exemplo, a tentativa malograda do McDonald’s de oferecer pizza em suas lojas foi considerada inicialmente como uma incursão em um “produto relacionado” dentro do seu mercado. No entanto, a pizza era um produto “novo para a empresa” porque não se encaixava no modelo básico de serviço oferecido por ela. “Ninguém sabia como servir uma pizza em 30 segundos ou menos”, diz Day. “Em outras palavras, as taxas de fluxo de serviços foram afetadas, o que impossibilitou o fornecimento de pizzas no drive-thru. Análises posteriores mostraram que a marca da loja não autorizava o comércio de pizza. Faltava credibilidade.”
Day diz que a GE é um exemplo de empresa que atingiu o equilíbrio ideal em seus esforços de crescimento orgânico ao expandir suas atividades em vários frontes distintos. Ao assumir o lugar de Jack Welch na direção executiva da empresa, Jeff Immelt ampliou a meta de crescimento orgânico de 5% para 8% ao ano. Em outras palavras, ele teve de adicionar 3,4 bilhões de dólares ao ano ao crescimento orgânico da empresa. Houve diversas iniciativas dentro da GE para incentivar o pensamento novo. Entre outras coisas, diversificou-se a composição do alto escalão com gente de fora, fugindo à política habitual da empresa de promover profissionais da casa; os executivos passaram a ficar mais tempo em seus cargos, para que pudessem imergir no seu segmento de atuação; seus ganhos foram atrelados à criação de novas idéias, à melhoria da satisfação do cliente e ao crescimento em setores mais sofisticados.
Os chefes das unidades de negócios da empresa teriam de apresentar pelo menos três propostas “imaginativas e revolucionárias” ao ano que proporcionassem, no mínimo, 100 milhões de dólares em crescimento adicional. Day observa que projetos de crescimento desse tipo, que oferecem um potencial revolucionário real, são difíceis de gerir dentro dos limites da empresa. É comum que haja conflitos inevitáveis em torno de alocação de recursos, sendo que as iniciativas de pequeno porte sempre acabam se sobressaindo. No entanto, os projetos incipientes de grande porte podem ter de compartilhar recursos com as unidades estabelecidas, tais como visibilidade de marca, experiência de fabricação ou acesso a mercados.
Uma solução “de duas vias” para a tensão entre projetos de inovação de pequeno e de grande porte consiste em “ambientar o projeto em uma unidade estruturalmente independente com processos, estruturas e cultura próprios, integrada, porém, à hierarquia de administração sênior existente”, de acordo com o estudo de Day. “A liderança do projeto de crescimento ‘imaginativo e revolucionário’ da GE foi confiada à equipe de marketing em todas as 11 unidades de negócios da empresa, recaindo sobre os líderes dos negócios a responsabilidade pelos resultados. Trata-se de uma decisão surpreendente para uma empresa que acredita pura e simplesmente na superioridade do seu produto e de sua tecnologia. Até recentemente, não havia profissionais de marketing entre os executivos de nível sênior, e tampouco havia uma abordagem coerente de marketing além da elaboração de programas de comunicação e de lançamentos de produtos.”
O esforço de “imaginação revolucionária” tem como objetivo alterar o equilíbrio a favor dos projetos de inovação de crescimento de grande porte dando à empresa permissão para se afastar da tirania de sucessos passados. Com isso, a companhia pode assumir riscos calculados no momento em que se afasta dos critérios que até então regeram os negócios da empresa. No início de 2006, havia cerca de 100 projetos de crescimento em andamento na GE — desde inovações nos modelos de negócios e novas formas de segmentar o mercado global de energia e de atendê-lo até a criação de produtos para novos espaços de mercado, tais como biodetecção de ameaças à segurança e pequenos motores a jato supereficientes para a próxima geração de táxis aéreos, diz Day.
De acordo com projeções preliminares, o crescimento adicional no setor de produtos sofisticados seria da ordem de 33 a 35 bilhões de dólares nos próximos três a cinco anos. Os 35 melhores projetos da GE são avaliados mensalmente pelo CEO da empresa, numa clara demonstração do seu comprometimento com eles. Esse procedimento também incentiva o compartilhamento de melhores práticas e acentua a busca por oportunidades entre as divisões.O caso Praxair
Outra empresa com uma estratégia notável de crescimento orgânico é a Praxair, produtora global de gases industriais de Danbury, Connecticut, listada na Fortune 300.
Em 2003, a empresa decidiu que chegaria a 2 bilhões de dólares em receitas por volta de 2008, diz Day. Metade desse valor adviria de aquisições; a outra metade exigia um crescimento orgânico na casa dos dois dígitos da ordem de 200 milhões de dólares anuais. Isto excedia em muito o crescimento anual que se poderia obter com o reacondicionamento do hélio, hidrogênio, oxigênio e outros gases. A empresa decompôs então seu crescimento orgânico em categorias de ação: os primeiros 15% viriam do crescimento incremental do seu negócio principal e de novos canais de atendimento nos mercados atuais; o restante viria de novos serviços, como injeção de nitrogênio em poços de petróleo e de gás, fornecimento do líquido refrigerante de hélio usado nos ímãs das máquinas de imagens por ressonância magnética e pelo desenvolvimento de um novo sistema de refrigeração para reatores, além de métodos de resfriamento por injeção de nitrogênio para a indústria de biociências.
“Esses projetos nasceram do conhecimento íntimo das mudanças operadas nas necessidades dos clientes e que podiam ser atendidas pelos recursos de que dispunha a Praxair”, observa Day. “O setor de marketing ficou incumbido de explorar o mercado, de fazer as articulações necessárias, filtrar as oportunidades e orquestrar projetos específicos, sendo que para isso contaria com o respaldo e a supervisão constantes da alta direção. Numa clara demonstração do seu comprometimento, o CEO da Praxair dedicou um dia em cada três meses para revisar as perspectivas de crescimento dos negócios.” Day acrescenta que o retorno foi imediato: a meta de crescimento de 200 milhões foi excedida em 30 milhões em 2004.
Day diz que as idéias apresentadas em seu estudo começaram a tomar forma há vários anos, quando participou de uma conferência de cúpula para diretores de marketing sobre inovação patrocinada pela Wharton, McKinsey e pelo Marketing Science Institute. “Havia um tema que sempre tornava à pauta de discussão: nossas empresas dispõem de poucos recursos e estamos sempre pressionados a raciocinar a curto prazo”, diz Day. “Ao mesmo tempo, eu vinha lendo a respeito de métodos de gestão de processos, como o Seis Sigma, e como eles tendem a mitigar a disposição da empresa em correr riscos. Ocorreu-me então que talvez houvesse um aumento na tendência de empresas confiarem demais no que chamei de inovações incrementais de pequeno porte, como ampliações das linhas de produtos, upgrades e melhorias de características.te. hto de cada neger atendidos pelas cap
“Se você trabalha com um orçamento apertado, esses esforços incrementais tendem a consumir boa parte do seu orçamento em detrimento dos projetos de inovação de grande porte, que são arriscados e de longo prazo — e de muito longo prazo, tanto que os gerentes de nível sênior talvez nem sequer trabalhem mais na empresa quando estiverem concluídos. Li em seguida um estudo fabuloso feito por outro pesquisador que demonstrava, de forma convincente, o relativo encolhimento das inovações nas carteiras de desenvolvimento das empresas. Portanto, cresciam os indícios de que havia uma tendência que militava contra as inovações de grande porte. Foi então que me perguntei: ‘De que maneira as empresas poderiam lutar contra essa tendência?’”
O antídoto apresentado no estudo, observa Day, “remete a um processo disciplinado de avaliação realista da lacuna de crescimento a ser preenchida, expandindo a busca por oportunidades, mensurando os riscos e recorrendo às reflexões mais recentes de seleção, análise de opção real e parceria que permitam conter, mas não evitar tais riscos”.
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