Acontece cada coisa nesses comerciais.
29.8.08
27.8.08
26.8.08
Publicidade nada convencional
As agências de publicidade estão cada vez mais buscando ações de comunicação que fujam do tradicional.
Veja abaixo a criativa campanha do provedor Terra.
25.8.08
19.8.08
O conselho de Einstein
Clemente Nobrega - Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 18 – Agosto 2008 – Coluna INOVAÇÃO.
A história é conhecida: o boteco começa a fazer sucesso graças às receitas do dono: bolinho de bacalhau, pasteizinhos, casquinha de siri... Além do ótimo produto, o cara tem vocação para serviço - sabe nome e preferências de todo mundo e serve o "chopp mais bem tirado do Brasil". O lugar vira point. Um “puxadinho”, mais algumas mesas, e passa a servir refeições simples. Mais sucesso. Notando a chance de crescer, o dono abre outro ponto, depois outro, e então... quebra ou é forçado a encolher. Por quê? A razão é a mesma pela qual você não vê “Clínicas Ivo Pitanguy” espalhadas pelo mundo, nem cadeias de restaurantes de “haute cuisine”. O que você vê espalhadas pelo mundo são lanchonetes McDonald's. O talento do dono do boteco (ou do chef do restaurante francês) é como o do Pitanguy - difícil de ser codificado e, por isso, difícil de ensinar. O criador do conceito tem que estar fisicamente no local da prestação do serviço. Atividades assim são sempre negócios pequenos - são mais griffe (Louis Vuitton) do que escala (Wal Mart). Negócios grandes têm que poder ser operados por gente menos sofisticada do que o criador do conceito (gente menos complexa, como se diz tecnicamente). Para que isso possa acontecer, o conhecimento do criador tem que ser replicável para a ponta da operação. Henry Ford era complexo, os operários da sua linha de montagem, eram simples. Ray Kroc era complexo, os operadores McDonald's são simples. Escala e complexidade não podem aumentar juntas - quanto mais de uma menos da outra. A causa é a física disso que chamamos de informação - uma noção científica, ao contrário de outras como “estratégia” ou “qualidade”. As maiores empresas do mundo são “escala” (claro né?) - operadas por gente boa em reproduzir soluções-padrão (como o McDonald's faz), não em desenhar soluções caso-a-caso (como a McKinsey faz). Há níveis diferentes nesse trade off. Pense na GE de Jack Welch - pouco engessada na operação, engessadíssima nas normas corporativas (das quais Welch cuidava pessoalmente). Hoje, é verdade, a média da “inteligência” na ponta tem que ser muito maior do que na época de Henry Ford (o operário burro foi substituído por um robô). Isso ocorre porque ninguém consegue mais processar sozinho, à la Ford, a quantidade de informação necessária para operar uma empresa global. O talento está em arquitetar sistemas em que haja algum engessamento para garantir a escala, mas não tanto que elimine a necessidade de se fazer avaliações subjetivas na ponta. Gestão da inteligência é a gestão das competências adequadas para operar segundo a máxima de Einstein: “simplifique o máximo que puder, mas não vá além disso”. Sempre que me deparo com operações de larga escala que começam a ter problemas, desconfio logo de encaixe inadequado entre as competências dos operadores e o grau de engessamento necessário para que eles operem bem. Provavelmente, estão tendo de fazer avaliações para as quais não têm competência (perfil errado; falta de treinamento). É batata!
A história é conhecida: o boteco começa a fazer sucesso graças às receitas do dono: bolinho de bacalhau, pasteizinhos, casquinha de siri... Além do ótimo produto, o cara tem vocação para serviço - sabe nome e preferências de todo mundo e serve o "chopp mais bem tirado do Brasil". O lugar vira point. Um “puxadinho”, mais algumas mesas, e passa a servir refeições simples. Mais sucesso. Notando a chance de crescer, o dono abre outro ponto, depois outro, e então... quebra ou é forçado a encolher. Por quê? A razão é a mesma pela qual você não vê “Clínicas Ivo Pitanguy” espalhadas pelo mundo, nem cadeias de restaurantes de “haute cuisine”. O que você vê espalhadas pelo mundo são lanchonetes McDonald's. O talento do dono do boteco (ou do chef do restaurante francês) é como o do Pitanguy - difícil de ser codificado e, por isso, difícil de ensinar. O criador do conceito tem que estar fisicamente no local da prestação do serviço. Atividades assim são sempre negócios pequenos - são mais griffe (Louis Vuitton) do que escala (Wal Mart). Negócios grandes têm que poder ser operados por gente menos sofisticada do que o criador do conceito (gente menos complexa, como se diz tecnicamente). Para que isso possa acontecer, o conhecimento do criador tem que ser replicável para a ponta da operação. Henry Ford era complexo, os operários da sua linha de montagem, eram simples. Ray Kroc era complexo, os operadores McDonald's são simples. Escala e complexidade não podem aumentar juntas - quanto mais de uma menos da outra. A causa é a física disso que chamamos de informação - uma noção científica, ao contrário de outras como “estratégia” ou “qualidade”. As maiores empresas do mundo são “escala” (claro né?) - operadas por gente boa em reproduzir soluções-padrão (como o McDonald's faz), não em desenhar soluções caso-a-caso (como a McKinsey faz). Há níveis diferentes nesse trade off. Pense na GE de Jack Welch - pouco engessada na operação, engessadíssima nas normas corporativas (das quais Welch cuidava pessoalmente). Hoje, é verdade, a média da “inteligência” na ponta tem que ser muito maior do que na época de Henry Ford (o operário burro foi substituído por um robô). Isso ocorre porque ninguém consegue mais processar sozinho, à la Ford, a quantidade de informação necessária para operar uma empresa global. O talento está em arquitetar sistemas em que haja algum engessamento para garantir a escala, mas não tanto que elimine a necessidade de se fazer avaliações subjetivas na ponta. Gestão da inteligência é a gestão das competências adequadas para operar segundo a máxima de Einstein: “simplifique o máximo que puder, mas não vá além disso”. Sempre que me deparo com operações de larga escala que começam a ter problemas, desconfio logo de encaixe inadequado entre as competências dos operadores e o grau de engessamento necessário para que eles operem bem. Provavelmente, estão tendo de fazer avaliações para as quais não têm competência (perfil errado; falta de treinamento). É batata!
16.8.08
15.8.08
14.8.08
Muito se discute sobre o papel da Gerência e do Líder. Hoje está na moda falar na importância do Líder. Uma coisa é fato: nem todos possuem o perfil de liderança. O gerente também tem sua importância dentro das empresas.
Abaixo segue um texto interessante e simples que mostra a diferença entre os papéis da Gerência e Liderança.
GERÊNCIA
· Planejamento e orçamento: estabelecimento de etapas detalhadas e cronogramas para alcançar os resultados necessários e, em seguida, alocação dos recursos necessários para fazer a mudança acontecer;
· Organização e recrutamento de pessoal: estabelecimento de uma estrutura para executar os requisitos do plano, recrutamento de pessoal para essa estrutura, delegação de responsabilidades e autoridade para realizar o plano, fornecimento de políticas e procedimentos que ajudarão a orientar o pessoal e criação de métodos ou sistemas para monitorar a implementação;
· Controle e solução de problemas: monitoração de resultados, identificação de desvios do plano, e planejamento e organização para que esses problemas sejam resolvidos;
· Produz um grau de previsibilidade e ordem, e tem o potencial para produzir de forma consistente os resultados a curto prazo esperados pelos vários acionistas (por exemplo, para os clientes, estar sempre no prazo; para os acionistas, estar dentro do orçamento).
LIDERANÇA
· Estabelecimento da orientação: desenvolvimento de uma visão do futuro; freqüentemente num futuro distante e de estratégias que produzirão as mudanças necessárias para se atingir essa visão;
· Alinhamento de pessoal: comunicação da direção a ser seguida, com palavras e ações, a todos aqueles cuja cooperação pode ser necessária, de modo a influenciar a criação de equipes e coalizões que compreendam a visão e estratégias e aceitem sua validade;
· Motivação e inspiração: injeção de ânimo nas pessoas para que elas superem as maiores barreiras políticas, burocráticas e de recursos opostas à mudança, satisfazendo as necessidades básicas, mas freqüentemente não-atendidas, dos seres humanos;
· Os produtos mudam, geralmente em um nível surpreendente, e têm a capacidade de produzir mudanças extremamente úteis (por exemplo, novos produtos desejados pelos clientes, novas abordagens das relações de trabalho que ajudem a tornar a empresa mais competitiva).
FONTE: De A Force for Chonge: How Leadership Differs from Monogement, por John P. Kotter. Copyright © 1990, por John P.
Abaixo segue um texto interessante e simples que mostra a diferença entre os papéis da Gerência e Liderança.
GERÊNCIA
· Planejamento e orçamento: estabelecimento de etapas detalhadas e cronogramas para alcançar os resultados necessários e, em seguida, alocação dos recursos necessários para fazer a mudança acontecer;
· Organização e recrutamento de pessoal: estabelecimento de uma estrutura para executar os requisitos do plano, recrutamento de pessoal para essa estrutura, delegação de responsabilidades e autoridade para realizar o plano, fornecimento de políticas e procedimentos que ajudarão a orientar o pessoal e criação de métodos ou sistemas para monitorar a implementação;
· Controle e solução de problemas: monitoração de resultados, identificação de desvios do plano, e planejamento e organização para que esses problemas sejam resolvidos;
· Produz um grau de previsibilidade e ordem, e tem o potencial para produzir de forma consistente os resultados a curto prazo esperados pelos vários acionistas (por exemplo, para os clientes, estar sempre no prazo; para os acionistas, estar dentro do orçamento).
LIDERANÇA
· Estabelecimento da orientação: desenvolvimento de uma visão do futuro; freqüentemente num futuro distante e de estratégias que produzirão as mudanças necessárias para se atingir essa visão;
· Alinhamento de pessoal: comunicação da direção a ser seguida, com palavras e ações, a todos aqueles cuja cooperação pode ser necessária, de modo a influenciar a criação de equipes e coalizões que compreendam a visão e estratégias e aceitem sua validade;
· Motivação e inspiração: injeção de ânimo nas pessoas para que elas superem as maiores barreiras políticas, burocráticas e de recursos opostas à mudança, satisfazendo as necessidades básicas, mas freqüentemente não-atendidas, dos seres humanos;
· Os produtos mudam, geralmente em um nível surpreendente, e têm a capacidade de produzir mudanças extremamente úteis (por exemplo, novos produtos desejados pelos clientes, novas abordagens das relações de trabalho que ajudem a tornar a empresa mais competitiva).
FONTE: De A Force for Chonge: How Leadership Differs from Monogement, por John P. Kotter. Copyright © 1990, por John P.
12.8.08
11.8.08
8.8.08
Na prática é bem mais difícli
De acordo com Renée Mauborgne, autora do ótimo livro A Estratégia do Oceano Azul, a Microsoft tem que se reinventar. Ela precisa criar novos negócios onde a concorrência se torne irrelevante.
Sabemos que a Microsoft, financeiramente é bem saudável. Ela tem um volume de capital bem considerável para a realização de pesquisa e desenvolvimento. Por quê então ela não inova?
Não tenho a resposta é claro (se não estaria milionário prestando consultoria para a empresa). Mas uma coisa é fato, criar oceanos azuis não é fácil. Não depende apenas de dinheiro e investimentos. Exige uma criatividade e uma gestão em inovação incrível por parte da empresa ou esta ficará refém das grandes sacadas.
Microsoft precisa se reinventar, afirma Renée Mauborgne
por Roberta Prescott - 06/08/2008 (http://www.itweb.com.br)
Apesar dos lucrativos produtos, a Microsoft, na visão de Renée Mauborgne, autora do best seller A Estratégia do Oceano Azul, ainda navega no que ela chama de "oceano vermelho", caracterizado pela competição no saturado mercado existente, no qual a diferença de preços não representa grande vantagem, ao invés de criar uma demanda capaz de tornar os concorrentes irrelevantes (conceito nomeado de oceano azul). "A Microsoft não tem uma estratégia de oceano azul para o futuro, ainda que seu portfólio seja rentável", afirmou Renée em entrevista exclusiva ao IT Web, na manhã desta quarta-feira, durante palestra em evento do SAS em São Paulo. Esta é a primeira visita da estudiosa ao Brasil.
De acordo com a estudiosa, os altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento da Microsoft não se traduzem em abertura de novos mercados para competição. O que fez, por exemplo, a Nitendo, que, ao lançar o Wii, revolucionou o mercado de videogames. Ou como a Apple faz ao inovar constantemente seu negócio. "O portfólio da Apple está mais balanceado entre produtos que estão nos oceanos vermelho e azul. O que é normal; as companhias podem navegar nos dois, mas a Microsoft tem a maioria de seus produtos no oceano vermelho."
A Microsoft foi procurada pela redação do IT Web e afirmou que não comenta opiniões de terceiros.
Entre os oceanosEm seu livro, escrito junto com W.Chan Kim, Renée defende que a inovação de valor é a principal característica de empresas criadoras de oceanos azuis e questiona as formas convencionais de planejamento estratégico. Por exemplo, a concorrência deixa de ser o foco principal dos negócios e a prioridade deve ser a criação de um novo tipo de demanda.
Na abertura da palestra desta quarta-feira, usou o exemplo do lançamento do Wii para explicar o conceito de oceano azul. O jogo, justifica, criou rupturas, fazendo com que a Nintendo competisse não somente no mercado existente, como alcançasse clientes antes não vislumbrados.
Mas como fazer isto? A chave, segundo a autora, está em levantar o que poderia, dentro da corporação e olhando seu portfólio, ser eliminado, reduzido, aumentado e criado. "Esta é uma excelente estratégia para construir marcas poderosas", enfatiza.
Sobre o papel da TI nesse cenário, Renée Mauborgne adverte que, antes de qualquer projeto de implementação de ferramentas de tecnologia da informação, a companhia precisa entender o que quer criar. "A tecnologia vai suportar; e precisa ser simples, amigável, fácil de usar, de baixo risco, entre outros aspectos", finaliza.
Sabemos que a Microsoft, financeiramente é bem saudável. Ela tem um volume de capital bem considerável para a realização de pesquisa e desenvolvimento. Por quê então ela não inova?
Não tenho a resposta é claro (se não estaria milionário prestando consultoria para a empresa). Mas uma coisa é fato, criar oceanos azuis não é fácil. Não depende apenas de dinheiro e investimentos. Exige uma criatividade e uma gestão em inovação incrível por parte da empresa ou esta ficará refém das grandes sacadas.
Microsoft precisa se reinventar, afirma Renée Mauborgnepor Roberta Prescott - 06/08/2008 (http://www.itweb.com.br)
Apesar dos lucrativos produtos, a Microsoft, na visão de Renée Mauborgne, autora do best seller A Estratégia do Oceano Azul, ainda navega no que ela chama de "oceano vermelho", caracterizado pela competição no saturado mercado existente, no qual a diferença de preços não representa grande vantagem, ao invés de criar uma demanda capaz de tornar os concorrentes irrelevantes (conceito nomeado de oceano azul). "A Microsoft não tem uma estratégia de oceano azul para o futuro, ainda que seu portfólio seja rentável", afirmou Renée em entrevista exclusiva ao IT Web, na manhã desta quarta-feira, durante palestra em evento do SAS em São Paulo. Esta é a primeira visita da estudiosa ao Brasil.
De acordo com a estudiosa, os altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento da Microsoft não se traduzem em abertura de novos mercados para competição. O que fez, por exemplo, a Nitendo, que, ao lançar o Wii, revolucionou o mercado de videogames. Ou como a Apple faz ao inovar constantemente seu negócio. "O portfólio da Apple está mais balanceado entre produtos que estão nos oceanos vermelho e azul. O que é normal; as companhias podem navegar nos dois, mas a Microsoft tem a maioria de seus produtos no oceano vermelho."
A Microsoft foi procurada pela redação do IT Web e afirmou que não comenta opiniões de terceiros.
Entre os oceanosEm seu livro, escrito junto com W.Chan Kim, Renée defende que a inovação de valor é a principal característica de empresas criadoras de oceanos azuis e questiona as formas convencionais de planejamento estratégico. Por exemplo, a concorrência deixa de ser o foco principal dos negócios e a prioridade deve ser a criação de um novo tipo de demanda.
Na abertura da palestra desta quarta-feira, usou o exemplo do lançamento do Wii para explicar o conceito de oceano azul. O jogo, justifica, criou rupturas, fazendo com que a Nintendo competisse não somente no mercado existente, como alcançasse clientes antes não vislumbrados.
Mas como fazer isto? A chave, segundo a autora, está em levantar o que poderia, dentro da corporação e olhando seu portfólio, ser eliminado, reduzido, aumentado e criado. "Esta é uma excelente estratégia para construir marcas poderosas", enfatiza.
Sobre o papel da TI nesse cenário, Renée Mauborgne adverte que, antes de qualquer projeto de implementação de ferramentas de tecnologia da informação, a companhia precisa entender o que quer criar. "A tecnologia vai suportar; e precisa ser simples, amigável, fácil de usar, de baixo risco, entre outros aspectos", finaliza.
7.8.08
Indicação de leitura
Semana passada terminei de ler o livro A Disciplina e a Arte da Gestão das Mudanças. Escrito pela Mandelli Consultores Associados, o livro aborda a gestão de mudanças nas empresas. Utilizando forma equilibrada a experiência dos autores, ferramentas e teorias, o livro serve como um guia prático para gerar mudanças perenes nas companhias.Recomendo veemente a leitura para aqueles que se interessam pelo tema. Abaixo, a sinopse do livro:
Durante os trabalhos de consultoria prestados pelos seis autores deste livro ao longo de suas vidas, ficou evidente a necessidade de as organizações estabelecerem e conduzirem processos de mudanças que verdadeiramente as posicionassem em patamares competitivos e diferenciados de seus concorrentes. Aliado a esse fato, eles também identificaram a ausência de metodologia e das habilidades necessárias à alta administração da grande maioria das organizações para a condução de processos desse porte, gerando não só perdas financeiras consideráveis, mas também frustrações devido a expectativas não atendidas.
Esses dois aspectos conduziram à produção deste livro que apresenta o “jeito de fazer acontecer” dos autores no sentido de conceber, estruturar e implementar processos de mudanças organizacionais, relacionando-os com exemplos práticos capazes de revelar as eventuais armadilhas que costumam surgir em processos dessa natureza e porte.
5.8.08
Você consegue explicar qual a estratégia da sua empresa?
Autores: David J. Collis e Michael G. Rukstad
Fonte: Harvard Business Online 15/04/2008 (Extraído do portal www.hsm.com.br)
Você consegue resumir a estratégia da sua empresa em poucas palavras? Caso sua resposta seja sim, seus colegas de trabalho fariam isso da mesma forma?
É sabido que poucos executivos conseguem, com sinceridade, responder de forma afirmativa perguntas simples como essa. E as empresas para as quais esse seleto grupo trabalha são, não por coincidência, bem-sucedidas nos segmentos que atuam.
Em oposição a isso, as empresas que não possuem uma definição clara e simples de suas estratégias estão fadadas a pertencer à categoria das companhias que falham na execução das estratégias ou, ainda pior, à categoria daquelas que nunca tiveram uma.
Em um número surpreendente de empresas, os executivos, funcionários da “linha de frente” e todos aqueles que atuam no meio desses dois extremos, são frustrados por conta da falta de uma estratégia clara para a empresa ou para as suas linhas de negócios. Os tipos de reclamações mais recorrentes nessas instituições incluem:
“Eu passo meses tentando iniciar um projeto novo e torná-lo bem-sucedido, mas, depois, ele é descartado, porque não se adere à estratégia da empresa. Por que ninguém me avisou no início?”
“Não sei se devo ir atrás dessa oportunidade de mercado. Não sinto firmeza do alto-comando”.
“Por que estamos tentando ganhar esse cliente novamente? Nós perdemos (a concorrência) no ano passado e tinha entendido que não desperdiçaríamos nosso tempo tentando novamente!”
“Devo reduzir o preço para este cliente? Não sei se é melhor ganhar esse contrato por um preço menor ou desistir dele.”
Os líderes das empresas não conseguem explicar por que aquilo que eles pensavam ser uma linda estratégia esculpida à mão nunca foi implementado. Eles partem do pressuposto de que as ações descritas na volumosa documentação do orçamento anual ou do planejamento estratégico garantirão o sucesso. Falham em não perceber a necessidade de possuir uma definição simples, clara e sucinta de uma estratégia que todos possam internalizar e utilizar como guia para tomar decisões.
Uma constatação triste: a maioria dos executivos não sabe, de fato, quais são os elementos que compõem uma definição de estratégia, o que os torna incapazes de desenvolver uma.
Com uma clara definição, no entanto, duas coisas ocorrem: primeiramente, a formulação dela torna-se infinitamente mais fácil, porque os executivos sabem o que eles estão tentando criar. Em segundo lugar, a implementação torna-se bem mais simples, porque a essência da estratégia pode ser prontamente comunicada e facilmente internalizada por todos na organização.
Fonte: Harvard Business Online 15/04/2008 (Extraído do portal www.hsm.com.br)
Você consegue resumir a estratégia da sua empresa em poucas palavras? Caso sua resposta seja sim, seus colegas de trabalho fariam isso da mesma forma?
É sabido que poucos executivos conseguem, com sinceridade, responder de forma afirmativa perguntas simples como essa. E as empresas para as quais esse seleto grupo trabalha são, não por coincidência, bem-sucedidas nos segmentos que atuam.
Em oposição a isso, as empresas que não possuem uma definição clara e simples de suas estratégias estão fadadas a pertencer à categoria das companhias que falham na execução das estratégias ou, ainda pior, à categoria daquelas que nunca tiveram uma.
Em um número surpreendente de empresas, os executivos, funcionários da “linha de frente” e todos aqueles que atuam no meio desses dois extremos, são frustrados por conta da falta de uma estratégia clara para a empresa ou para as suas linhas de negócios. Os tipos de reclamações mais recorrentes nessas instituições incluem:
“Eu passo meses tentando iniciar um projeto novo e torná-lo bem-sucedido, mas, depois, ele é descartado, porque não se adere à estratégia da empresa. Por que ninguém me avisou no início?”
“Não sei se devo ir atrás dessa oportunidade de mercado. Não sinto firmeza do alto-comando”.
“Por que estamos tentando ganhar esse cliente novamente? Nós perdemos (a concorrência) no ano passado e tinha entendido que não desperdiçaríamos nosso tempo tentando novamente!”
“Devo reduzir o preço para este cliente? Não sei se é melhor ganhar esse contrato por um preço menor ou desistir dele.”
Os líderes das empresas não conseguem explicar por que aquilo que eles pensavam ser uma linda estratégia esculpida à mão nunca foi implementado. Eles partem do pressuposto de que as ações descritas na volumosa documentação do orçamento anual ou do planejamento estratégico garantirão o sucesso. Falham em não perceber a necessidade de possuir uma definição simples, clara e sucinta de uma estratégia que todos possam internalizar e utilizar como guia para tomar decisões.
Uma constatação triste: a maioria dos executivos não sabe, de fato, quais são os elementos que compõem uma definição de estratégia, o que os torna incapazes de desenvolver uma.
Com uma clara definição, no entanto, duas coisas ocorrem: primeiramente, a formulação dela torna-se infinitamente mais fácil, porque os executivos sabem o que eles estão tentando criar. Em segundo lugar, a implementação torna-se bem mais simples, porque a essência da estratégia pode ser prontamente comunicada e facilmente internalizada por todos na organização.
3.8.08
1.8.08
Não mais Jim Collins
Quando comecei a ler livros sobre negócios, acabava "engolindo" tudo. Com o tempo consegui identificar os autores sérios, com teorias consistentes, dos não tão sérios (mesmo com boas intenções), que forneciam "fórmulas" para se levar os negócios ao sucesso.
Confesso que eu tinha um autor, Jim Collins, que eu não sabia em qual classificação ele se encontrava. Depois de ler muito sobre ele e suas obras, cheguei a conclusão que as fórmulas apresentadas por Jim Collins são falhas (apesar de acreditar que ele seja bem intencionado). Abaixo, segue link para um artigo de Steven D. Levitt, autor de Freakonomics. O mesmo fala sobre o resultado de algumas empresas analisadas no livro Good to Great do senhor Collins.
Clique AQUI para ler o artigo (em inglês).
Confesso que eu tinha um autor, Jim Collins, que eu não sabia em qual classificação ele se encontrava. Depois de ler muito sobre ele e suas obras, cheguei a conclusão que as fórmulas apresentadas por Jim Collins são falhas (apesar de acreditar que ele seja bem intencionado). Abaixo, segue link para um artigo de Steven D. Levitt, autor de Freakonomics. O mesmo fala sobre o resultado de algumas empresas analisadas no livro Good to Great do senhor Collins.
Clique AQUI para ler o artigo (em inglês).
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