Um belo livro sobre Mandela

Li recentemente o belo livro Os caminhos de Mandela - Lições de vida, amor e coragem de Richard Stengel. As vezes me impressiona como esse belo livro passou despercebido nas livrarias.


Aconselho a leitura dessa obra para aqueles que querem conhecer um pouco sobre a vida e os pensamentos desse grande líder e não tem muito tempo para ler extensas biografias, e para os os que se interessam pelo assunto "liderança". O livro é recheado de casos vividos pelo ex-presidente sul africano. 


A obra é muito bem escrita, de leitura agradável, e como escreveu seu autor, "tão distante quanto as circunstâncias da vida dele possam estar da sua vida, seu exemplo nos dá algo a que nos agarrar, um conjunto de princípios e valores que podem nos guiar em momentos difíceis".


Recomendo!


Sinopse:


Por mais de dois anos, em pleno período de reconstrução democrática da África do Sul, nos início dos anos 1990, o editor da revista Time Richard Stengel presenciou o dia-a-dia de Nelson Mandela. Na época, o líder político conduzia o país a suas primeiras eleições livres. As incontáveis horas de convívio resultaram num relacionamento de íntima amizade. E na descoberta, por Stengel, das múltiplas facetas do homem complexo que vive sob a capa de herói do nosso tempo.


A essência dessa descoberta está em "Os Caminhos de Mandela - lições de vida, amor e coragem", prefaciado pelo próprio Mandela. O livro vai além de radiografar a figura mítica que libertou seu povo do preconceito racial e conclamou opressores e oprimidos a reinventarem uma nação. Stengel foca seu olhar sobre situações da vida em que, testado pelas circunstâncias, Mandela distribuiu suas mais perenes lições de liderança e sabedoria. Por meio da vida do estadista, o leitor aprende, por exemplo, por que a coragem é mais do que a ausência de medo, por que devemos manter nossos adversários por perto, por que "ambos" é quase sempre melhor do que "isto ou aquilo", por que precisamos encontrar no mundo algo que nos proporcione realização e significado – nem que isso se resuma a cuidar de uma simples horta.

Exemplo de liderança

Bom pessoal, as férias chegaram ao fim. Foi muito proveitoso, conheci lugares incríveis nos EUA. Descansei bastante e estou com o gás total.

Nas férias assisti o filme Invictus, do Clint Eastwood. Além de ser um filmaço, a história mostra um momento da vida do então presidente Nelson Mandela tentando unir brancos e negros na África do Sul.

Nelson Mandela é um exemplo de liderança de que gosto muito. Comecei recentemente a ler um livro sobre ele e em breve farei comentários dele neste blog.

Abaixo segue a sinopse do filme.

Desejo a todos uma excelente semana.

Sinopse:
Recentemente eleito presidente, Nelson Mandela (Morgan Freeman) tinha consciência que a África do Sul continuava sendo um país racista e economicamente dividido, em decorrência do apartheid. A proximidade da Copa do Mundo de Rúgbi, pela primeira vez realizada no país, fez com que Mandela resolvesse usar o esporte para unir a população. Para tanto chama para uma reunião Francois Pienaar (Matt Damon), capitão da equipe sul-africana, e o incentiva para que a seleção nacional seja campeã.

Indicação de Filme

Assisti neste último final de semana o excepcional documentário Sob a Névoa da Guerra. Este filme ganou o Oscar de melhor documentário em 2003. Recomento!

O filme mostra um pouco de hitória, guerra, política e liderança do ponto de vista de Robert McNamara, ex secretário de defesa dos governos Kennedy e Johnson nos EUA.

Êxcelente aula de liderança. McNamara apresenta 11 lições que ele aprendeu com toda sua experiência:

1- Sinta empatia pelo inimigo.
2- Racionalidade não irá nos salvar.
3- Existe algo superior a uma pessoa.
4- Maximize a eficiência.
5- Proporcionalidade deve ser uma meta da guerra.
6- Consiga a informação.
7- Acreditar e ver, os dois podem falhar.
8- Esteja preparado para reanalizar seu pensamento.
9- Para fazer o bem, você pode ter que fazer o mal.
10- Nunca diga nunca..
11- Você não pode mudar a natureza humana.

Seis princípios norteadores para liderança

Fonte: www.hsmmanagement.com.br

Rudolph Giuliani foi prefeito de Nova York por dois mandatos, de 1994 a 2001. Antes disso, servindo ao judiciário americano, chegou a ser Procurador Geral dos Estados Unidos por quase dez anos, tempo em que contabilizou mais de 4.000 condenações relacionadas a tráfico de drogas, crime organizado, crimes de colarinho branco e corrupção no governo.

Sua experiência de combate ao crime fez com que entrasse para a história antes mesmo do 11 de setembro. Durante sua gestão como prefeito, Nova York, antes conhecida como uma cidade perigosa, foi reconhecida pelo F.B.I. (Federal Bureau of Information) como a cidade grande mais segura dos Estados Unidos. Sob a liderança de Giuliani, a criminalidade caiu 57%. Assim, a gestão Giuliani tornou-se referência para muitos governos, tanto que, no início de junho, ele esteve visitando o Morro Dona Marta, no Rio de Janeiro, junto com o governador do estado, Sérgio Cabral.

Seis princípios norteadores

Logo após ter deixado a prefeitura de Nova York, em 2002, Giuliani fundou a Giuliani Partners, uma empresa de consultoria. Nessa época, foi reconhecido como “consultor do ano”, pela Consulting Magazine.

Sua empresa auxilia líderes a resolver problemas estratégicos. Nessa empreitada, Giuliani e sua equipe baseiam-se em seis princípios:

1 - integridade – qualidade daquele que tem suas crenças e as segue na tomada de decisão, inspirando atitudes coerentes nos demais;

2 - otimismo – característica de quem consegue ver o melhor resultado possível e convencer as pessoas a persegui-lo;

3 - coragem – atributo necessário para ser capaz de superar um medo que é reconhecido;

4 - preparo – “Se você se prepara constantemente, você será capaz de reagir ao inesperado como que por uma intuição”, afirma Giuliani;

5 - comunicação – “Você tem de ser capaz de conversar com as pessoas e mostrar aquilo em que acredita. Escutar importa tanto quanto falar”, ensina;

6 - responsabilidade – “Nada contribui mais para construir a confiança sobre um líder do que sua disposição em assumir responsabilidade por tudo o que acontece durante seu mandato”.

Dez erros fatais para o líder

Jack Zenger e Joseph Folkman

Harvard Business Review – Junho 2009

Quando tudo vai bem, a liderança ruim até passa despercebida. Já na hora da crise pode ser a receita para o desastre. Para descobrir por que um líder naufraga, analisamos os resultados de dois estudos: no primeiro, pegamos dados de feedback de 360º de mais de 450 executivos de empresas do ranking Fortune 500 e buscamos características comuns aos 31 que foram demitidos nos três anos seguintes. No segundo, analisamos dados de feedback de 360º de mais de 11 mil líderes e identificamos os 10% tidos como os piores. Em seguida comparamos os piores líderes com os líderes demitidos para chegar nas dez falhas mais comuns da liderança. Todo líder ruir exibe pelo menos uma delas; a maioria, várias.

Não tem energia e entusiasmo. Esse líder vê toda iniciativa nova como um fardo, raramente oferece ajuda e tem medo de se sobrecarregar. Um líder desses foi descrito como alguém capaz de “sugar toda a energia de um ambiente”.

Aceita seu próprio desempenho medíocre. Esse líder exagera a dificuldade de atingir metas para ficar bem na foto ao cumpri-las. Seu lema é "Prometa pouco e vá além do prometido".

Não tem visão e rumo claros. Para esse líder, sua única função é executar. Como aquela pessoa que segue uma trilha bem batida, fica perdido quando o caminho se bifurca.

Não tem tirocínio. Toma decisões que, na opinião de colegas e subordinados, não servem aos interesses da organização.

Não colabora. Esse líder evita os pares, age isoladamente e encara outros líderes como rivais. O resultado é que acaba abandonado pelos próprios indivíduos de cujo insight e apoio necessita.

Não faz o que prega. Estabelece padrões de conduta ou expectativas de desempenho que ele mesmo não cumpre. Aos olhos dos outros, não tem integridade.

Resiste a novas idéias. Rejeita sugestões de subordinados e colegas. Boas idéias não são implementadas e a organização empaca.

Não aprende com erros. Esse líder pode até não cometer mais erros do que os colegas, mas não aproveita a falha para aprender e melhorar. Em vez disso, esconde o erro e fica se remoendo por dentro.

Não tem traquejo interpessoal. Peca tanto pela comissão (é rude e intimidador) quanto pela omissão (é distante, inacessível e não gosta de elogiar).

Não prepara os outros. Esse líder se concentra em si mesmo em vez de preparar os subordinados, levando indivíduos e equipes a perder o interesse.

Neurociência e Liderança

Como reprogramar o cérebro de um líder
Jornal Valor Econômico (Financial Times) 04/09/2009

O que torna alguém um bom líder? Quais atributos garantem a um presidente de empresa a capacidade de ser sensível, compassivo e, ainda assim, comandar sua companhia em tempos difíceis? E se essas habilidades pudessem ser incutidas nos estudantes de MBA, administradores corporativos ou militares? Será que isso é algo que vale a pena perseguir? Durante muito tempo, Pierre Balthazard, professor-associado da Carey School of Business da Arizona State University, ponderou sobre essas questões. Agora, depois de uma década de trabalho, sua pesquisa não só decolou como ele encontrou um público cativo.

A ciência moderna vem investigando as fontes de eletricidade do cérebro e como elas são usadas. Professores de psicologia vêm ampliando essas pesquisas. Mas o professor Balthazard juntou o mapeamento do cérebro com o desenvolvimento da liderança.

As pesquisas sobre liderança vêm se concentrando em descobrir quais habilidades inspiram indivíduos e grupos a funcionarem de maneira mais eficiente. Recentemente, pesquisadores estão explorando questões mais complexas. Entre elas, o desenvolvimento de características como autenticidade, carisma e visão inspiradora em líderes menos experientes e talentosos. As escolas de negócios hoje estão repensando suas posturas e tópicos como liderança, ética e responsabilidade estão sendo inseridos nos currículos ao lado de matérias tradicionais das áreas de economia e finanças.

"A neurociência oferece um poderoso miscroscópio, ainda que diferente, para a dimensão humana dos negócios", afirma o professor Balthazard. "Ela nos ajuda a entender o que faz os humanos agirem da maneira como agem."

Seu trabalho sugere que as qualidades comportamentais e emocionais da liderança podem ser encontradas na atividade neurológica e identificadas em regiões do cérebro. Ele está trabalhando na ligação desta atividade com as qualidades que beneficiam mais aqueles que estão na cúpula de uma companhia. Com isso, quer criar técnicas de treinamento que desenvolvam as habilidades dos líderes mais eficazes.

O professor Balthazard ficou interessado no trabalho do neurocientista Jeffrey Fannin, um psicólogo e diretor-executivo do Centro de Aprimoramento Cognitivo, uma clínica perto do campus da Arizona State University. Fannin mapeou o cérebro de pacientes e descobriu que padrões característicos de cada um existiam em comportamentos disfuncionais. Através de exercícios e mapeamentos, ele conseguiu ajudar os pacientes a treinarem seus cérebros para que mudassem seus comportamentos.

Balthazar e Fannin recolheram dados de 55 líderes empresariais e comunitários com várias habilidades de liderança. Eles incluíram executivos, banqueiros, advogados, médicos, um ex-reitor de faculdade de administração aposentado, um diplomata e um alpinista. O professor Balthazard mediu a atividade elétrica dos cérebros dos voluntários e demonstrou o que acredita ser uma determinação 100% exata daqueles que são líderes fortes. Ele também descobriu que comandantes com um alto "capital psicológico" (esperança, otimismo, capacidade de recuperação) apresentam uma atividade cerebral diferente daqueles que possuem um capital psicológico baixo.

Ele diz que agora o papel com que as diferentes áreas do cérebro contribuem para a liderança é melhor entendido, o treinamento de "neuro-feedback" pode desenvolver o comportamento que indivíduos querem otimizar. Usando imagens e sons em um computador, eles são ensinados a controlar suas ondas cerebrais, administrando conscientemente os sistemas de neurônios. Após várias sessões, um novo mapa cerebral é concluído para avaliar as mudanças.

De acordo com o professor Balthazard, esses dados podem ajudar as organizações a avaliarem características pessoais como a visão, a mentalidade globalizada, o carisma e a flexibilidade. Também podem identificar se problemas clínicos como a depressão ou a ansiedade interferem no desempenho.

O professor Balthazard já está encontrando aplicações empresariais para a metodologia. Com pesquisadores da Academia Militar de West Point, nos EUA, ele está desenvolvendo um modelo e exercícios de liderança que melhoram e desenvolvem o perfil cerebral de um líder.

A Thunderbird School of Global Management do Arizona também pretende usar a pesquisa para ajudar a determinar o que constitui o padrão de neurociência de uma mentalidade globalizada. Mansour Javidan, diretor de pesquisas e professor de administração global da Thunderbird, desenvolveu uma ferramenta psicométrica que testa a maneira como os administradores pensam e resolvem problemas em ambientes estranhos. Os alunos concluem a pesquisa antes de começarem o programa e depois da formatura. O professor Javidan vê um avanço de pelo menos um ponto em uma escala de cinco pontos, no capital intelectual e social da maioria dos diplomados.

Outras faculdades estão fazendo o mesmo. A McDonough School of Business da Georgetown University pretende usar a pesquisa, assim como a Smith Business School da Universidade de Maryland.

Mas o mapeamento do cérebro tem seus detratores. Alguns veem nele o fantasma de um mundo orwelliano pós-1984. Conseguir recursos também não está sendo fácil. O professor Balthazard estima que os custos diretos de desenvolvimento da neurociência da liderança podem alcançar US$ 500 mil.

Mas ele acredita nos benefícios desse trabalho. "Treinar o cérebro para novos níveis de liderança pode representar um desenvolvimento muito positivo da condição humana", afirma Balthazard.

Liderança em tempos de crise

Se você é um líder de uma empresa que está passando por uma crise, siga os conselhos abaixo do professor Sutton. O texto é um resumo de um ótimo artigo publicado pela Harvard Business Review de junho.

Como ser um bom chefe quando a economia vai mal
Robert I. Sutton – HBR Junho 2009

Mesmo quando tudo vai bem na economia, é difícil ser um bom chefe. Estudos mostram que gente instalada em postos de autoridade não raro fica menos atenta aos sentimentos e às necessidades de outros indivíduos. Já quem está em papéis subordinados dedica imensa energia a observar e interpretar os atos dos líderes. Estas duas tendências produzem uma combinação tóxica, que fica ainda pior durante crises. Professor de Stanford, Sutton apresenta um esquema útil para ajudar o chefe a se concentrar naquilo que seu pessoal mais precisa dele. Em situações nas quais os subordinados se sentem ameaçados, um bom chefe acha maneiras de garantir mais previsibilidade, mais compreensão, mais controle e mais compaixão.

Previsibilidade - Dê a todos o máximo de informação possível sobre o que vai acontecer com eles, e quando. Com isso, as pessoas vão se preparar como puderem e padecer menos. E, no meio-tempo, aprenderão a relaxar ? como faziam os londrinos quando as sirenes que alertavam para o bombardeio aéreo da cidade silenciavam.

Compreensão - Toda mudança importante deve ser acompanhada de uma explicação sobre sua necessidade e o impacto sobre a rotina. A comunicação interna deve ser simples, concreta e repetitiva.

Controle - Se o obstáculo for apresentado como grande, complexo ou difícil demais, as pessoas ficarão paralisadas. Já quando o mesmo desafio é dividido em tarefas menos hercúleas, todos partem confiantes para tentar superá-lo.

Compaixão - Fique atento às necessidades emocionais daqueles que saem e ajude-os a manter a dignidade. Isso é essencial tanto para quem vai quanto para os colegas que ficam. Depreciar quem saiu vai enfurecer e desmoralizar o pessoal que foi poupado e pode levar os melhores dentre eles a abandonar o barco.

Um gestor que garanta isso tudo será visto como alguém que defende o interesse dos funcionários e terá sua lealdade por muitos e muitos anos.

Liderar é influenciar

Já voltei das férias. Como passa rápido! Retomando as publicações no blog, segue abaixo um texto pequeno sobre liderança.

Uma ótima semana a todos.

Liderar é influenciar. Para influenciarmos as pessoas de uma forma positiva, os líderes devem possuir algumas qualidades fáceis de serem lembradas. São elas*:

Integridade – forma relacionamento com base na confiança
Cuidado – preocupa-se com as pessoas como indivíduos
Fé – acredita nas pessoas
Atenção – valoriza o que os outros têm para dizer
Compreensão – vê do ponto de vista dos outros
Expansão – ajuda os outros a crescerem
Navegação – ajuda os outros a atravessarem dificuldades
Conexão – dá início a relacionamentos positivos
Capacitação – dá aos outros o poder de liderar O segredo está em pensar em influência, e não em posição. Liderança tem mais a ver com a disposição do que com posição.

* Textos retirados do livro Como tornar-se uma pessoa de influência de John C. Maxwell

O desafio de liderar o processo de transformação

Saiu no jornal Valor Econômico um texto interessante sobre liderança em processos de transformação, escrito pela Betania Tanure. Apesar das etapas que ela apresenta não estarem exatamente acontecendo na empresa onde trabalho (pois a vida real é bem mais complexa), vale a pena ver o que a autora chama de jornada emocional. Os resultados da pesquisa no final também mostram alguns resultados interessantes que podem ser utilizados pelos presidentes das empresas.

O desafio de liderar o processo de transformação
Jornal Valor Econômico - 16/02/2009 - Betania Tanure*

Diante de uma situação de grandes dificuldades, dirigentes de empresas têm três opções. A primeira é negar a necessidade de transformação, deixando que as coisas continuem como estão. Mais cedo ou mais tarde a empresa despencará abismo abaixo, mas a esperança deles é que isso aconteça depois da sua administração. A segunda opção é ter coragem de iniciar o processo de mudança e conviver com o trauma até o fim. Nesse caso, mesmo que tenham sucesso, os dirigentes provavelmente vão concluir o processo com muitas cicatrizes. A terceira alternativa é abandonar a empresa e permitir que alguém com mais coragem e determinação assuma o papel da liderança e inicie a viagem pelo chamado Vale da Morte.

Em que grupo você está? Se você é um desses dirigentes corajosos, precisa ter claro que, seja qual for o estilo de liderar, durante esses processos as pessoas vivem uma jornada emocional. Essa jornada se dá em etapas, que descrevemos adiante, e em cada uma delas a tarefa da liderança é muito diferente. Vale lembrar que as etapas não são sincrônicas e que pessoas diferentes vivem cada fase com velocidades distintas. Você que dirige o processo de transformação da sua empresa precisa ajustar o seu tom, a sua forma de liderar e o peso da sua mão conforme a fase em que está.

No início da jornada emocional, na etapa de complacência e negação, os líderes devem encarar os desafios com bravura. É necessário confrontar as pessoas por meio de informações claras e transparentes sobre o que terá de ser feito e projetar os problemas a enfrentar se não forem tomadas as medidas certas, se não houver comprometimento de todos, oferecendo exemplos claros desses problemas. Essa é a fase em que dados comparativos são essenciais para expor a verdade sem dó nem piedade: dados, por exemplo, sobre performance, benchmark com concorrentes, feedback interno dos funcionários e pesquisas de satisfação dos clientes.

A tarefa de fazer um grupo de gestores complacentes confrontar a realidade da mediocridade da empresa exige pulso firme e mão pesada. Pior ainda, nessa etapa os líderes devem também pôr-se frente a frente com seus próprios insucessos e reconhecê-los publicamente, por mais difícil que isso seja. Afinal, mais que ninguém na empresa, eles devem arcar com a maior parte da culpa pela inércia do passado, a qual gerou a necessidade da transformação.

Na etapa seguinte, de raiva e depressão, deve-se dispensar a mão pesada, que só servirá para destruir. Aí o que se faz necessário é a empatia, a compreensão e, certamente, um compartilhar coletivo da dor. Os líderes têm de aprender a ouvir não apenas o que é dito mas também o que não é dito. Precisam demonstrar compromisso pessoal- e, evidentemente, essa é a fase da misericórdia, mesmo que em determinados casos possa significar eutanásia. Quando inevitáveis, as perdas devem ser minimizadas.

À medida que a organização supera essa etapa e surgem os primeiros sinais de curiosidade e exploração, a transformação entra em um terceiro estágio. Os sintomas e as necessidades mudam. Agora, ignorar os instrumentos cede lugar a um excesso de preparação. A sensação de que as pessoas não se importam com o que está acontecendo é substituída pela canalização da energia para várias direções. Surgem a confusão das múltiplas iniciativas e o caos da diversidade de projetos e da divergência de lideranças locais. Nessa fase, a tarefa da alta direção da empresa muda para a orientação de prioridades, a educação para melhorar a qualidade da análise e a apresentação de metas de curto prazo para direcionar o processo.

Finalmente, na quarta fase a função dos líderes evolui para a elaboração de metas de longo prazo, para a reconstrução das equipes e da confiança. Aos poucos, os que até agora conduziram o processo devem se afastar da linha de frente, permitindo que outros assumam os mantos visíveis da liderança. Doravante, devem limitar-se a personificar e projetar a visão e os valores da empresa, orientando e apoiando os novos líderes para que estes possam exercer suas novas funções.

Mas o que pensam os maiores executivos das principais empresas brasileiras a respeito do papel da liderança nos processos de transformação? Nossas pesquisas revelam que, na percepção deles, é fundamental estabelecer metas (87%) e orientar prioridades (85%). Também é considerado de grande importância disseminar informações para colaboradores (79%) e explicitar o comprometimento das pessoas (72%). Capacidade de ouvir, celebrar o sucesso e projetar as consequências de não mudar ficaram com percentuais próximos de 40%. Interessante ressaltar que apenas 16% dos executivos responderam que o papel fundamental seria o de afastar-se e deixar surgir novos líderes, o que ressalta a percepção de sua imprescindibilidade- o que é natural em momentos de crise, mas não em todos os momentos.

Esses dados lhe dizem algo? Convido você a refletir sobre sua experiência, sobre seu papel como líder e a, quem sabe, reconhecer em você mesmo a capacidade de exercer esse papel em plenitude nos seus diferentes momentos.

*Betania Tanure é professora da PUC Minas/ FDC

Autopromoção x Promoção sem interesse

No livro O Líder 360º o autor John C. Maxwell diferencia o que é autopromoção de promoção sem interesse. Ele defende que os verdadeiros líderes devem buscar resultados, sem buscar a autopromoção. Com bons resultados alcançados, todos são notados.

Muito se discute sobre o papel da Gerência e do Líder. Hoje está na moda falar na importância do Líder. Uma coisa é fato: nem todos possuem o perfil de liderança. O gerente também tem sua importância dentro das empresas.

Abaixo segue um texto interessante e simples que mostra a diferença entre os papéis da Gerência e Liderança.

GERÊNCIA
· Planejamento e orçamento: estabelecimento de etapas detalhadas e cronogramas para alcançar os resultados necessários e, em seguida, alocação dos recursos necessários para fazer a mudança acontecer;
· Organização e recrutamento de pessoal: estabelecimento de uma estrutura para executar os requisitos do plano, recrutamento de pessoal para essa estrutura, delegação de responsabilidades e autoridade para realizar o plano, fornecimento de políticas e procedimentos que ajudarão a orientar o pessoal e criação de métodos ou sistemas para monitorar a implementação;
· Controle e solução de problemas: monitoração de resultados, identificação de desvios do plano, e planejamento e organização para que esses problemas sejam resolvidos;
· Produz um grau de previsibilidade e ordem, e tem o potencial para produzir de forma consistente os resultados a curto prazo esperados pelos vários acionistas (por exemplo, para os clientes, estar sempre no prazo; para os acionistas, estar dentro do orçamento).

LIDERANÇA
· Estabelecimento da orientação: desenvolvimento de uma visão do futuro; freqüentemente num futuro distante e de estratégias que produzirão as mudanças necessárias para se atingir essa visão;
· Alinhamento de pessoal: comunicação da direção a ser seguida, com palavras e ações, a todos aqueles cuja cooperação pode ser necessária, de modo a influenciar a criação de equipes e coalizões que compreendam a visão e estratégias e aceitem sua validade;
· Motivação e inspiração: injeção de ânimo nas pessoas para que elas superem as maiores barreiras políticas, burocráticas e de recursos opostas à mudança, satisfazendo as necessidades básicas, mas freqüentemente não-atendidas, dos seres humanos;
· Os produtos mudam, geralmente em um nível surpreendente, e têm a capacidade de produzir mudanças extremamente úteis (por exemplo, novos produtos desejados pelos clientes, novas abordagens das relações de trabalho que ajudem a tornar a empresa mais competitiva).

FONTE: De A Force for Chonge: How Leadership Differs from Monogement, por John P. Kotter. Copyright © 1990, por John P.

Uma boa lição

Em momentos de crise, a forma como as empresas e seu líderes reagem é importantíssimo para a marca da empresa.

As expectativas em relação a uma empresa bem quista e com uma ótima marca é muito maior do que uma não tão conhecida. As ações subseqüentes aos problemas têm que ser melhores e mais eficazes. Se colocar no lugar do cliente e respeitá-lo é fundamental (apesar de parecer óbvio esse conselho, colocá-lo em prática é bem mais complicado).

Veja o exemplo abaixo do brasileiro David Neelman dono da empresa aérea norte-americana JETBLUE.

JETBLUE: Um brasileiro em apuros
Landmarketing - Edição: 428

DAVID NEELEMAN, fundador e CEO da JETBLUE nasceu na cidade de São Paulo. Com 7 anos deixou o país, retornando apenas com 19 anos, quase dois metros de altura, com um português arrastado, pele clara, olhos azuis, e em nome da Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias, para pregar sua religião na cidade de Campina Grande, Paraíba.

Vinte anos depois fundou a JETBLUE, que em menos de 4 anos de existência passou a ser uma das empresas da aviação comercial mais admirada pelos americanos e o sucesso foi-se traduzindo nos números dos balanços, cada vez mais azuis. E tudo corria às mil maravilhas não fosse um pequeno acidente de percurso.

14 de fevereiro de 2007, “Valentine's Day” – Dia dos Namorados; uma camada de gelo de duas polegadas cobre a pista do Aeroporto JFK (New York). Mais de mil cancelamentos. Mas, a JETBLUE decide mandar um de seus aviões para a pista, na certeza que conseguiria decolar, e não consegue. Durante 11 horas o avião, lotado, permanece estacionado na cabeceira da pista. Passageiros se comunicando por celular com seus familiares, imprensa cobrindo o drama minuto a minuto, equipamentos aeroportuários de resgate também inoperantes porque congelados, em síntese, crise instalada.

Em seus 7 anos de existência a JETBLUE construiu uma imagem de empresa moderna. Converteu-se na queridinha da mídia e dos passageiros. Oferecia muito mais por muito menos, devidamente aditivado com doses generosas de atenções e simpatia. E naquele 14 de fevereiro, tomou, simplesmente, a mais arriscada e equivocada das decisões. Uma bravata. Um infantil desafio à natureza.

11 horas depois, sãos e salvos, mas exaustos, os passageiros desembarcam, e a JETBLUE vira piada nos principais noticiários da TV americana.

O missionário brasileiro, DAVID, chamou toda a responsabilidade para si. Deu a cara para bater. Durante quinze dias, praticamente sem dormir, peregrinou por toda a mídia americana, assumindo a culpa, e encarecendo pela compreensão dos americanos, se desculpando, e garantindo que tinham aprendido com o erro. Ressarcindo todos os passageiros presentes no fatídico vôo, e reconfortando suas famílias. E prometendo que fato semelhante jamais voltaria a acontecer.

Dentre outras afirmações que fez à imprensa, em seu calvário na busca do perdão, DAVID dizia, “De queridinha da mídia durante anos, em questão de horas nos convertemos em piada nos programas de TV. Muitos hoje me criticam por ter sido exaustivo em meus pedidos de desculpas. Não podia fazer diferente. Só me sentiria confortável em voltar a olhar nos olhos de nossos clientes se assumisse a culpa. Quando você erra não existe nada mais a ser feito do que reconhecer a culpa e pedir uma nova oportunidade. Foi o que fiz”.

De certa forma, situação semelhante ocorreu no mesmo período com outras empresas americanas. Mas a decepção concentrou-se na JETBLUE pela qualidade da imagem construída em poucos anos de existência. Foi uma tremenda decepção. De alguma forma, os americanos esperavam isso das outras, mas jamais da JETBLUE.

Durante semanas, no YOUTUBE, um vídeo com DAVID NEELEMAN, e que bateu recorde de acessos, perguntava aos internautas: “Será que vamos merecer seu perdão?”

E nas semanas seguintes, e diante da postura de DAVID, muitos clientes foram para seus blogs na internet e saíram em defesa da companhia. Um mês depois, a imagem estava recuperada. 90 dias depois retomava sua condição de “queridinha” da mídia e dos americanos.

Uma lição histórica de GESTÃO DE CRISES. O jeitinho brasileiro, mesmo tendo vivido poucos anos no Brasil depois que aqui nasceu, mais o aprendizado como missionário, foram decisivos na rápida ação de DAVID. Fez do limão, uma limonada; identificou, na crise, uma oportunidade. E não vacilou um momento sequer.

A decisão por omissão

Ricardo Semler talvez seja um dos empresários brasileiros mais conhecidos e influentes no exterior. Sua forma de pensar e colocar na prática (na sua empresa Semco) é no mínimo, vamos dizer, incomum.

Abaixo, segue um ponto de vista interessante sobre decisão.

A decisão por omissão
Fonte: Revista Exame Edição 889 - Março 2007

"Os líderes em geral são muito bons em supervalorizar seus acertos e reduzir o efeito de seus erros. E esse é um jogo que não me interessa. Cada vez mais acredito num processo que iniciei há 25 anos -- a decisão por omissão. Existem seis funcionários da empresa com procuração para assinar qualquer coisa em meu nome, tanto questões pessoais como profissionais. São pessoas nas quais tenho total confiança e que trabalham comigo há muitos anos. Quero que o processo de decisão esteja espalhado por toda a empresa. Isso porque a capacidade de qualquer um decidir sozinho é muito limitada -- e, assim, também conseguimos certa blindagem contra o personalismo. Recentemente, o grupo entrou num negócio agrícola sobre o qual eu tinha algumas reservas. Quando fui ver, já estava pronto. Simplesmente não fui consultado sobre vários aspectos do negócio. Ao longo da história da Semco, muita coisa que eu não teria feito já deu errado, mas muitas outras deram certo. Nesse balanço, os acertos têm ficado à frente, e assim o grupo cresceu continuamente nas últimas duas décadas.

Acredito que o excesso de controle e planejamento seja apenas ilusão de ótica. Por isso, só colocamos no papel o planejamento para os próximos seis meses. É o limite máximo do que se pode enxergar. Claro que pensamos muito sobre as possibilidades para o futuro. Mas colocar no papel pode levar a uma seqüência de cegueiras. Lá na frente alguém vai querer pôr aquilo em prática só porque estava no papel. Normalmente os executivos iniciam reuniões com a ata da anterior e dizem: 'Agora vamos em frente'. E vão em frente até o penhasco. Estamos constantemente questionando decisões mesmo aquelas que muitos já dão por resolvidas há muito tempo.

Ricardo Semler
Controlador do grupo Semco e autor dos livros Virando a Própria Mesa e Você Está Louco! — Uma Vida Administrada de Outra Forma

Liderança e a Nova Ciência

Aproveitei o carnaval para finalizar a leitura do livro Liderança e a Nova Ciência. Sob a luz das novas descobertas científicas, o livro faz com que repensemos a vida e as organizações. Para aqueles que acham que a administração é muito mais do que Philip Kotler ou Michel Porter, aconselho a leitura desta obra super interessante. Vale a pena para ampliar os horizontes.

Sinopse do livro da editora Cultrix:

Liderança e a Nova Ciência é um dos mais aclamados e influentes livros da atualidade. Nele, Margaret Wheatley descreve como a nova ciência altera radicalmente a compreensão que temos do universo, não apenas no campo científico mas também no tocante ao modo como podemos viver e trabalhar juntos em tempos caóticos. Descobertas revolucionárias nas teorias do caos e da complexidade, na física quântica e na biologia estão abalando os modelos científicos que predominaram nos últimos séculos. Agora, Wheatley revisou, ampliou e atualizou este clássico. Ao mesmo tempo, preservou as qualidades que fizeram dele um livro tão inspirador e lido por um número tão grande de pessoas. Ela apresenta novas idéias e experiências nesta edição e acrescenta um novo capítulo que descreve em detalhes como podemos trabalhar de maneira mais descontraída e eficaz enquanto atravessamos esta época de crescente turbulência. Escrito em estilo leve, dirigido tanto para o leitor especializado quanto para o não especializado, este livro pioneiro oferece:

● uma nova luz sobre os paradoxos mais desafiadores: estabilidade e mudança; autonomia e controle; estrutura e criatividade.

● uma síntese de fácil leitura de um amplo leque de descobertas da nova ciência.

● inspiração e orientação para que os leitores comecem sua própria jornada de descobertas aplicando idéias que vão alterar para sempre sua compreensão da vida, da liderança e do relacionamento entre as pessoas.

MARGARET J. WHEATLEY é presidente do Berkana Institute, uma fundação de pesquisas científicas e educacionais sem fins lucrativos que se dedica à descoberta de novas formas de organização. Ela é também diretora da KellnerRogers & Wheatley mc., instituição internacional de educação e consultoria que aplica os princípios dos sistemas vivos a organizações humanas. Essas instituições acreditam que as organizações dotadas de uma identidade coerente, e que se preocupam em promover a inteligência e o compromisso de todos os seus membros, são capazes de adaptar-se e de ter sucesso nesta época de caos. Seus clientes incluem uma variedade incomumente ampla de organizações, que vão de corporações que costumam aparecer nas paginas da revista Fortune a empresas de assistência médica, estabelecimentos de ensino público, universidades, instituições religiosas, órgãos governamentais e instituições sem fins lucrativos, tanto nos Estados Unidos como no resto do mundo. Wheatley é também co-autora (com Myron Kellner-Rogers) do best-seller Um Caminho Mais Simples, publicado pela Editora Cultrix.