As mulheres estão dominando o mundo!!
Boa semana a todos.
26.6.09
24.6.09
22.6.09
Melhorar o desempenho
Achei interessante o artigo abaixo da professora Tanure da FDC- PUC Minas, publicado no jornal Valor Econômico. É bem pertinente para o momento que estou vivendo dentro da empresa que trabalho e também nesse momento de crise por qual passa a economia mundial. O artigo serve para refletirmos e quebrarmos alguns paradigmas.
É possível melhorar radicalmente o desempenho
Jornal valor Econômico -15/06/2009
Não raramente as pessoas têm a sensação de que as metas estão desafiadoras demais, de que não é possível subir de patamar de desempenho- afinal de contas, pensam, já se melhorou muito. Como contraponto a essa situação, a melhoria contínua, embora consagrada, nem sempre é suficiente. Muitas vezes é necessário rumar para a melhoria radical de desempenho. E o importante é que isso se relaciona à capacidade de transformação da empresa, dos seus gestores e, em especial, do seu corpo diretivo. O primeiro e essencial requisito para criação e gestão da transformação é que os altos dirigentes acreditem, de fato, que a mudança pode ser radical.
No campo da gestão existe uma crença- e seu nome é incrementalismo- cuja premissa é que tudo nas empresas acontece pouco a pouco. A crença tem seus próprios rituais e metáforas, como a analogia com os superpetroleiros: eles são lentos e grandes demais para mudar rapidamente de rumo no oceano. Superpetroleiros somente conseguem mudar de direção se o fazem lentamente, em círculos largos, e o mesmo aconteceria com empresas, particularmente as grandes, com milhares de funcionários. A maioria dos gestores brasileiros é incrementalista, conscientemente ou não. Formou-se numa era de regulamentações castradoras, dominada pela burocracia, com sistemas ineficientes e infra-estrutura ruim. A tendência era que os dogmas desse pensamento fossem validados a maior parte do tempo. Assim esses executivos se converteram à citada crença, que até hoje ainda comanda a prática de muitos deles. Não gostam de expressões como "mudança radical".
Numa economia competitiva, impulsionada pela lógica cruel dos mercados, a empresa que não se transformar com a necessária rapidez pode e vai morrer. Isso é demonstrado pela marcha lenta rumo à extinção de algumas das maiores organizações do Brasil ou da Índia como revelam os dados de minhas pesquisas em conjunto com o saudoso Sumantra Ghoshal da London Business School. Uma de minhas pesquisas revela que 44,6% de aquisições são feitas no ponto da curva onde as empresas adquiridas já haviam perdido valor. Não acreditaram e não viabilizaram a mudança radical necessária, nem ao menos tomaram a decisão de venda no momento optimum.
Ao mesmo tempo, na economia contemporânea, uma gestão determinada e atuante pode transformar uma empresa bem mais rapidamente e com muito maior eficácia do que era possível no passado. Alguns acham que para fazer esse movimento é preciso fugir do determinismo setorial - outra forte crença gerencial, talvez a mais castradora. "Como posso ser melhor se o meu setor é horroroso?", é o que ouvimos repetidas vezes de executivos de alguns setores.
Há gestores que passam a vida seguindo a lei das médias setoriais. Outros, no entanto, corajosamente indagam: "Se aquela empresa consegue ter sucesso, por que não podemos conseguir?" Esta é a mentalidade necessária para obter melhoria radical de desempenho: disposição de fazer comparações, não com os medianos ou comparáveis, mas com os melhores, para que o benchmarking sirva de inspiração e de aprendizado.
Mesmo com os patamares de câmbio atual, ou com a desfavorabilidade de seu setor, uma empresa pode conseguir elevar seu desempenho. Também o fato de ter atingido muito sucesso não deve impedi-la de mudar. É um mito comum a noção de que a mudança genuinamente radical só é possível quando se vive uma crise financeira. A crise traz consigo o questionamento da legitimidade da ordem existente (que inclui estratégia, estrutura, processos, pessoas e cultura) no jogo de poder. Remodelar o antigo dá lugar ao novo.
Aqui, vale estabelecer um conceito de crise desmistificando, por um lado, aquela de ordem financeira, porém reforçando, por outro, a importância da "crise" entendida como insatisfação ou desconforto do grupo diretivo. O ponto a ser ressaltado é que a condição sine qua non da melhoria radical não é a crise financeira, e sim a antevisão dela ou a percepção de que pode acontecer uma alavancagem. O sentimento de urgência, oriundo de percepções positivas ou negativas, está sempre presente nos processos de mudança, e só gera resultado quando as pessoas se unem para conversar sobre os desafios.
Nisso se aplica um conceito-chave: quando há o desafio do processo de mudança radical, as pessoas devem conversar, conversar e conversar. Falta criar espaços organizacionais para que elas possam "prosear" sobre suas inquietações, suas descobertas, de maneira a encontrar significado para o processo de transformação delas próprias. Se elas não mudam, verdadeiramente, no que precisam, a empresa não se transforma. Sem atingir a alma e o coração das pessoas, o dirigente não estimula a principal vantagem competitiva sustentável de sua organização. E sua organização pode não atingir a melhoria radical de desempenho.
Autor: Betania Tanure, professora da FDC- PUC Minas.
É possível melhorar radicalmente o desempenho
Jornal valor Econômico -15/06/2009
Não raramente as pessoas têm a sensação de que as metas estão desafiadoras demais, de que não é possível subir de patamar de desempenho- afinal de contas, pensam, já se melhorou muito. Como contraponto a essa situação, a melhoria contínua, embora consagrada, nem sempre é suficiente. Muitas vezes é necessário rumar para a melhoria radical de desempenho. E o importante é que isso se relaciona à capacidade de transformação da empresa, dos seus gestores e, em especial, do seu corpo diretivo. O primeiro e essencial requisito para criação e gestão da transformação é que os altos dirigentes acreditem, de fato, que a mudança pode ser radical.
No campo da gestão existe uma crença- e seu nome é incrementalismo- cuja premissa é que tudo nas empresas acontece pouco a pouco. A crença tem seus próprios rituais e metáforas, como a analogia com os superpetroleiros: eles são lentos e grandes demais para mudar rapidamente de rumo no oceano. Superpetroleiros somente conseguem mudar de direção se o fazem lentamente, em círculos largos, e o mesmo aconteceria com empresas, particularmente as grandes, com milhares de funcionários. A maioria dos gestores brasileiros é incrementalista, conscientemente ou não. Formou-se numa era de regulamentações castradoras, dominada pela burocracia, com sistemas ineficientes e infra-estrutura ruim. A tendência era que os dogmas desse pensamento fossem validados a maior parte do tempo. Assim esses executivos se converteram à citada crença, que até hoje ainda comanda a prática de muitos deles. Não gostam de expressões como "mudança radical".
Numa economia competitiva, impulsionada pela lógica cruel dos mercados, a empresa que não se transformar com a necessária rapidez pode e vai morrer. Isso é demonstrado pela marcha lenta rumo à extinção de algumas das maiores organizações do Brasil ou da Índia como revelam os dados de minhas pesquisas em conjunto com o saudoso Sumantra Ghoshal da London Business School. Uma de minhas pesquisas revela que 44,6% de aquisições são feitas no ponto da curva onde as empresas adquiridas já haviam perdido valor. Não acreditaram e não viabilizaram a mudança radical necessária, nem ao menos tomaram a decisão de venda no momento optimum.
Ao mesmo tempo, na economia contemporânea, uma gestão determinada e atuante pode transformar uma empresa bem mais rapidamente e com muito maior eficácia do que era possível no passado. Alguns acham que para fazer esse movimento é preciso fugir do determinismo setorial - outra forte crença gerencial, talvez a mais castradora. "Como posso ser melhor se o meu setor é horroroso?", é o que ouvimos repetidas vezes de executivos de alguns setores.
Há gestores que passam a vida seguindo a lei das médias setoriais. Outros, no entanto, corajosamente indagam: "Se aquela empresa consegue ter sucesso, por que não podemos conseguir?" Esta é a mentalidade necessária para obter melhoria radical de desempenho: disposição de fazer comparações, não com os medianos ou comparáveis, mas com os melhores, para que o benchmarking sirva de inspiração e de aprendizado.
Mesmo com os patamares de câmbio atual, ou com a desfavorabilidade de seu setor, uma empresa pode conseguir elevar seu desempenho. Também o fato de ter atingido muito sucesso não deve impedi-la de mudar. É um mito comum a noção de que a mudança genuinamente radical só é possível quando se vive uma crise financeira. A crise traz consigo o questionamento da legitimidade da ordem existente (que inclui estratégia, estrutura, processos, pessoas e cultura) no jogo de poder. Remodelar o antigo dá lugar ao novo.
Aqui, vale estabelecer um conceito de crise desmistificando, por um lado, aquela de ordem financeira, porém reforçando, por outro, a importância da "crise" entendida como insatisfação ou desconforto do grupo diretivo. O ponto a ser ressaltado é que a condição sine qua non da melhoria radical não é a crise financeira, e sim a antevisão dela ou a percepção de que pode acontecer uma alavancagem. O sentimento de urgência, oriundo de percepções positivas ou negativas, está sempre presente nos processos de mudança, e só gera resultado quando as pessoas se unem para conversar sobre os desafios.
Nisso se aplica um conceito-chave: quando há o desafio do processo de mudança radical, as pessoas devem conversar, conversar e conversar. Falta criar espaços organizacionais para que elas possam "prosear" sobre suas inquietações, suas descobertas, de maneira a encontrar significado para o processo de transformação delas próprias. Se elas não mudam, verdadeiramente, no que precisam, a empresa não se transforma. Sem atingir a alma e o coração das pessoas, o dirigente não estimula a principal vantagem competitiva sustentável de sua organização. E sua organização pode não atingir a melhoria radical de desempenho.
Autor: Betania Tanure, professora da FDC- PUC Minas.
19.6.09
17.6.09
15.6.09
Reflexão sobre o fracasso
No mundo corporativo ficamos discutindo muito o sucesso e o fracasso dos executivos e empresas. Tentamos explicar porque deu certo ou errado. Depois do ocorrido é fácil, não é mesmo? Ontem lendo o livro Cartas Entre Amigos do Gabriel Chalita e Pe Fábio de Melo, encontrei uma reflexão desse último, sobre fracasso, que achei muito interessante e gostaria de compartilhar com os meus leitores.
“Fico pensando nos fracassos como rascunhos. Não são definitivos. São apenas caminhos que surgem obras. Por isso não precisamos temer o insucesso. O fracasso só será definitivo para aqueles que compreenderem como ponto final da obra. É melhor encará-lo como reticências...”- Pe Fábio de Melo.
Bonito isso, não é mesmo? Acredito que o fracasso é o ponto de início para o recomeço.
10.6.09
Psicologia e economia
Convido todos a conhecerem o trabalho do psicólogo Daniel Kahneman, agraciado com o prêmio Nobel de Economia de 2002. O professor Kahneman mostrou em seus estudos como o ser humano age irracionalmente nas decisões de consumo e investimento. Esse tema é bem apropriado nesse período de crise, não acham?
Abaixo eu publico um pequeno texto sobre o trabalho do professor que foi publicado no jornal Folha de São Paulo.
Psicologia trata as "anomalias" do mercado
Folha de São Paulo, 31 de maio de 2009
Na economia, vendedores e compradores ajustam preços de acordo com a lei da oferta e da procura. Se muitos querem um produto raro, seu preço explode; se a demanda desaparece, pode ser vendido por quase nada. Em busca da eficiência, os mercados tendem a alocar recursos onde estão as melhores oportunidades de retorno.
No mundo real, no entanto, nem sempre as coisas acontecem assim. Investidor compra ação na alta e vende na baixa, bancos colocam bilhões em hipotecas sem condições de serem pagas, empresas valem menos do que têm em caixa e, diante do pânico, uma manada de investidores sai vendendo ações de empresas lucrativas por qualquer preço.
O psicólogo Daniel Kahneman formulou os princípios que explicam como emoções simples, ligadas ao instinto de sobrevivência, explicam essas anomalias do mercado e impedem os investidores de calcularem corretamente os riscos que assumem.
A psicologia de Kahneman mostrou que o investidor padece de excesso de confiança e que a maioria das pessoas se julga acima da média na hora de obter lucros no mercado.
Um dos arquétipos mais comentados de comportamento irracional do investidor é a aversão a perdas. Por ele, o investidor sente mais a dor de um prejuízo do que o prazer por um lucro de mesmo valor.
O excesso de otimismo -e depois de pessimismo- impele as pessoas a comprarem uma ação com base na rentabilidade passada, acreditando que a história repetirá.
Ao menor sinal de que uma aposta vai se desmoronar, acontece o efeito manada. O investidor mais inseguro segue quem julga ter mais informação, numa cadeia que força as explosões de bolhas.
A psicologia econômica mostrou ainda que os mercados acabam sobrevalorizando o impacto de novas tecnologias, como foi a internet em 2000.
A vergonha de errar faz com que o investidor aposte junto com a média do mercado.
9.6.09
As marcas no Oriente Médio
Vale a pena fazer o teste proposto pelo site da revista Época Negócios (clique AQUI). Será que vocês conseguirão acertar todas as marcas? Faça o teste e me falem como se saíram.
8.6.09
5.6.09
O melhor está por vir
Para quem se interessa por economia, sugiro veemente a leitura das páginas amarelas da edição da revista Veja de 27 de maio de 2009. A revista entrevistou a venezuelana Carlota Pérez, autora do livro Revoluções Tecnológicas e Capital Financeiro e professora da Universidade de Cambridge.
A professora é otimista em relação ao futuro. Segundo ela, estamos por ingressar numa nova “era de ouro” de crescimento econômico e prosperidade social. Isso acontecerá tão logo seja superada a crise atual, cujas características repetem algumas das anteriores. Após crises, a economia do mundo de mercado se ajusta, em geral incorporando novos avanços tecnológicos.
Particularmente eu gostei muito da resposta dela a seguinte pergunta:
Que políticas parecem mais adequadas neste momento?
Para começar, é preciso reconhecer que não se trata de regressar ao estágio em que estávamos antes do colapso, e sim de dar um passo adiante. Os governos terão de criar um mecanismo regulatório global para as finanças. Dentro dos países, deve-se reformular o mercado financeiro por meio de um conjunto de políticas fiscais e de controle. Os gastos públicos devem ser direcionados para favorecer os investimentos produtivos e inovadores. Os maiores lucros dos investidores têm de passar a vir da produção real. Os lucros fáceis com especulação devem ser contidos com impostos mais altos. Deve-se deixar para trás a máxima "Não trabalhe por dinheiro, deixe que o dinheiro trabalhe para você". Será preciso criar mais e melhores empregos que produzam e distribuam a riqueza segundo outro critério: o esforço empreendedor e de trabalho. O mundo financeiro terá de ser reorientado para criar formas de investir no setor produtivo. O essencial é favorecer a expansão e a inovação na produção.
Caso queiram ler toda a entrevista, clique AQUI.
3.6.09
1.6.09
Os quatro desafios de um presidente
Na edição de maio da Harvard Business Review saiu um artigo intitulado O Que Só o Presidente Pode Fazer. O mesmo foi escrito por A.G. Lafley, presidente da Procter & Gamble, baseado nas idéias de Peter Druker.
De acordo com o autor, são basicamente quatros as responsabilidades do presidente:
1. Definir e interpretar o exterior relevante.
2. Responder, repetidamente, à dupla questão “Qual é nosso negócio?” e “Qual não é nosso negócio?”.
3. Equilibrar resultados suficientes no presente com investimentos necessários no futuro.
4. Definir os valores e padrões da organização.
2. Responder, repetidamente, à dupla questão “Qual é nosso negócio?” e “Qual não é nosso negócio?”.
3. Equilibrar resultados suficientes no presente com investimentos necessários no futuro.
4. Definir os valores e padrões da organização.
Simples não? Parece fácil mas essas quatro responsabilidades envolvem um grande desafio para os presidentes.
Para ter alguns exemplos desses quatro desafios, clique na imagem abaixo. Uma ótima semana a todos.
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