Achei interessante porque o artigo mostra uma perspectiva nacional sobre esse assunto tão em voga hoje no mundo.
Espero que gostem.
O nó da inovação
Revista Exame Edição 896 - 28.06.2007
Pesquisa exclusiva EXAME/Itelogy com presidentes de empresas brasileiras mostra por que a capacidade de inovar ainda é rara no país.
Inovação. Eis a nova obsessão das empresas. E seria ótimo - para acionistas, clientes, consumidores e para os próprios executivos - que isso fosse mais prática do que discurso. Conseguir reinventar produtos, serviços ou o próprio jeito de fazer negócios é uma cobrança agora tão comum quanto a pressão pelo aumento de vendas e lucros a cada trimestre. O caminho da salvação é o mesmo em qualquer lugar do planeta - e por aqui não é diferente. Uma pesquisa exclusiva realizada por EXAME em parceria com a consultoria de gestão Itelogy com presidentes de 89 grandes empresas brasileiras mostrou que a maioria deles considera a inovação decisiva para o crescimento das companhias que comandam nos próximos três anos. Na prática, porém, elas ainda estão distantes de transformar desejo em realidade. Pouco mais de um quarto dos entrevistados está satisfeito com o atual processo de análise e seleção de idéias em suas empresas e 38% deles nem sequer conhecem os impactos das inovações nos resultados dos negócios. Segundo esses executivos, uma miríade de obstáculos impede que as companhias, de fato, consigam inovar. "A busca pelo novo é algo que ainda se perde dentro da estrutura das corporações", diz Ricardo Maddalena, sócio da Itelogy.
A complexidade operacional (leia-se burocracia) das próprias organizações aparece como o principal empecilho desse processo - superando itens como dificuldade em obter financiamento e aversão ao risco. A explicação é que, embora as grandes empresas entendam a necessidade de inovar, a maneira como estão estruturadas acaba emperrando o trânsito de novas idéias. Para a maioria dos empresários e executivos, tocar o dia-a-dia e levar adiante novos projetos simultaneamente acaba sendo algo quase inexeqüível. Esse é justamente um dos nós mais difíceis e importantes para desatar. Segundo Clayton Christensen, um dos maiores especialistas em inovação do mundo e professor da Harvard Business School, as empresas inovadoras têm de ser capazes de caminhar adiante e -- ao mesmo tempo - mudar constantemente. "A vasta maioria das empresas é eficiente apenas para inovar modelos de negócios já existentes. Poucas conseguem criar mercados completamente novos", diz Christensen.
BOA PARTE DAS TENTATIVAS morre na área comercial. Como os profissionais da área de vendas em geral são cobrados pelo resultado no curto prazo, eles tendem a centrar esforços nos produtos e serviços que tradicionalmente geram mais receita - e não nas novidades que podem garantir o futuro da companhia em alguns anos. "Essa é a regra do jogo", afirma Benedito Fayan, diretor de inovação estratégica da Telefônica na América Latina. Para tentar escapar dessa armadilha, a solução desenvolvida pela Telefônica (ainda inédita em outros países) foi separar o desenvolvimento de novos negócios do restante da operação. Há dois meses, a companhia criou uma incubadora. Ali estão os projetos que já passaram pela fase inicial de testes e se mostraram viáveis, mas que ainda apresentam pouco faturamento. A idéia é que eles fiquem no máximo dois anos nessa redoma, tempo suficiente para se tornarem atrativos para a equipe comercial. Nesse período, uma equipe específica de vendedores, com metas e remuneração atreladas ao desempenho do novo produto ou serviço, assume o projeto. Por enquanto, a empresa tem apenas um projeto incubado (sobre o qual não revela detalhes), mas até o final deste ano outros dois devem ser incorporados.
A conclusão de que seria preciso criar uma estrutura independente surgiu alguns meses depois da criação da diretoria, comandada por Fayan, no início de 2006. Ele responde diretamente ao presidente da Telefônica e administra um orçamento próprio, que para este ano é de 30 milhões de reais. "O plano de negócios de um projeto de inovação tem de ser analisado com critérios específicos", afirma Fayan. Segundo ele, costuma-se cobrar desses planos projeções de mercado para os cinco anos seguintes, a exemplo dos projetos tradicionais. Mas é impossível apresentar esses números num estágio tão embrionário. "Nessa fase, o que é preciso saber é se o produto, ou serviço, pode ser vendido ao consumidor com lucro. A escala dessa venda ainda não é relevante", diz. Obter a verba necessária para fazer as novas idéias vingarem também é outra batalha. Os testes de mercado de um projeto novo podem custar até dez vezes mais do que o de outro tradicional. Para piorar, a chance real de uma nova idéia vingar é baixa. Numa projeção otimista, de cada dez, apenas dois ou três projetos chegarão ao mercado - e, mesmo assim, sem garantia de sucesso.
Para selecionar em quais projetos vale a pena investir, é preciso ter gente qualificada e que entenda de mercado - outro nó apontado pela pesquisa. "Toda idéia necessita, desde o início, ter uma finalidade clara", afirma Márcio Utsch, presidente da Alpargatas. Para ele, encontrar profissionais capazes de aliar capacidade inventiva a conhecimento do negócio, inclusive da parte financeira, é uma das maiores dificuldades. Há dois anos, a Alpargatas inaugurou um centro de pesquisa na cidade gaúcha de São Leopoldo, onde todos os calçados, antes de entrar na fase de protótipo, passaram a ser desenvolvidos virtualmente, em imagens de três dimensões. "Isso nos faz ganhar tempo e economizar dinheiro", diz Utsch. O processo poderia estar ainda mais acelerado se a Alpargatas conseguisse encontrar mais gente para trabalhar no centro de pesquisa. Até agora a empresa não conseguiu preencher todas as 150 vagas previstas para o laboratório. Atualmente há cerca de 30 cargos pendentes.
PARA TRANSFORMAR IDÉIAS EM AÇÕES concretas - e driblar a falta de gente especializada em inovação -, uma saída apontada por especialistas é formar equipes multidisciplinares. A distribuidora de energia Ampla, que atua no Rio de Janeiro, é uma das empresas que apostam nessa fórmula para encurtar a distância entre as sugestões de novos negócios, feitas pelos funcionários, e sua efetiva implementação. "O time multidisciplinar evita que uma boa sugestão seja abandonada porque foi parar na mão de alguém que não sabia o que fazer com ela", diz Marcelo Llévenes, presidente da espanhola Endesa, controladora da Ampla. Antes de montar essa equipe na Ampla, no final de 2005, a companhia tinha um programa tradicional, que premiava as melhores idéias dos funcionários. Apenas 18% delas eram implantadas. Agora, esse percentual é de 39%. A expectativa é que, neste ano, as inovações gerem um faturamento extra de 4,5 milhões de reais para a Ampla - ante um investimento de 700 000 reais nesses novos projetos. Entre as sugestões já aplicadas está a parceria com uma farmácia 24 horas na periferia da cidade de São Gonçalo para pagamento de contas. A iniciativa é um projeto piloto que em breve deve ser ampliado.
Promover inovação genuína requer antes de mais nada determinação e consistência. A americana Sun Microsystems, apontada nos anos 80 e 90 como um fenômeno equivalente ao do Google hoje, esteve à beira da falência logo após o estouro da bolha de tecnologia, em 2001. A baixa do mercado simplesmente afugentou seus clientes. Suas ações, que haviam batido o pico de 60 dólares, caíram para irrisórios 3 dólares. Hoje, o valor ainda está em torno de 5 dólares, mas os analistas agora se dizem otimistas. O motivo é o anúncio, no final do ano passado, do projeto de um servidor de grande porte, batizado de Blackbox. Sua criação só foi possível porque, a despeito da cobrança dos investidores por cortes radicais de custos, a Sun manteve os mesmos níveis de investimento em pesquisa que empresas saudáveis como a Intel e a Microsoft - algo em torno de 15% do faturamento. Embora ainda seja prematuro avaliar se o Blackbox terá condições de levar as ações da Sun de volta às alturas, o fato de buscar um caminho genuinamente novo para seus produtos indica que agora pelo menos há uma possibilidade real de recuperação. "Só se obtém inovação efetiva com visão de longo prazo, investimentos e tolerância ao erro", afirmou a EXAME Thomas Davenport, professor de gestão do Babson College, em Boston, considerada a mais conceituada escola de empreendedorismo do mundo. O futuro da Sun vai mostrar se a empresa conseguiu, de fato, transformar uma idéia aparentemente boa em uma realidade melhor.
Onde está o problema
Pesquisa EXAME/Itelogy com 89 executivos brasileiros mostra que a inovação deveria ser o fator prioritário de crescimento de suas empresas...
54% novos produtos e serviços
40% novos canais de vendas
39% melhoria operacional
17% expansão geográfica
38% outros
...mas uma série de obstáculos pode dificultar sua implementação(1)
48% complexidade operacional
47% complexidade comercial
35% entendimento do mercado
20% falta de financiamento
20% aversão ao risco
(1) Múltiplas respostas
Fonte: Pesquisa EXAME/Itelogy
Revista Exame Edição 896 - 28.06.2007
Pesquisa exclusiva EXAME/Itelogy com presidentes de empresas brasileiras mostra por que a capacidade de inovar ainda é rara no país.
Inovação. Eis a nova obsessão das empresas. E seria ótimo - para acionistas, clientes, consumidores e para os próprios executivos - que isso fosse mais prática do que discurso. Conseguir reinventar produtos, serviços ou o próprio jeito de fazer negócios é uma cobrança agora tão comum quanto a pressão pelo aumento de vendas e lucros a cada trimestre. O caminho da salvação é o mesmo em qualquer lugar do planeta - e por aqui não é diferente. Uma pesquisa exclusiva realizada por EXAME em parceria com a consultoria de gestão Itelogy com presidentes de 89 grandes empresas brasileiras mostrou que a maioria deles considera a inovação decisiva para o crescimento das companhias que comandam nos próximos três anos. Na prática, porém, elas ainda estão distantes de transformar desejo em realidade. Pouco mais de um quarto dos entrevistados está satisfeito com o atual processo de análise e seleção de idéias em suas empresas e 38% deles nem sequer conhecem os impactos das inovações nos resultados dos negócios. Segundo esses executivos, uma miríade de obstáculos impede que as companhias, de fato, consigam inovar. "A busca pelo novo é algo que ainda se perde dentro da estrutura das corporações", diz Ricardo Maddalena, sócio da Itelogy.A complexidade operacional (leia-se burocracia) das próprias organizações aparece como o principal empecilho desse processo - superando itens como dificuldade em obter financiamento e aversão ao risco. A explicação é que, embora as grandes empresas entendam a necessidade de inovar, a maneira como estão estruturadas acaba emperrando o trânsito de novas idéias. Para a maioria dos empresários e executivos, tocar o dia-a-dia e levar adiante novos projetos simultaneamente acaba sendo algo quase inexeqüível. Esse é justamente um dos nós mais difíceis e importantes para desatar. Segundo Clayton Christensen, um dos maiores especialistas em inovação do mundo e professor da Harvard Business School, as empresas inovadoras têm de ser capazes de caminhar adiante e -- ao mesmo tempo - mudar constantemente. "A vasta maioria das empresas é eficiente apenas para inovar modelos de negócios já existentes. Poucas conseguem criar mercados completamente novos", diz Christensen.
BOA PARTE DAS TENTATIVAS morre na área comercial. Como os profissionais da área de vendas em geral são cobrados pelo resultado no curto prazo, eles tendem a centrar esforços nos produtos e serviços que tradicionalmente geram mais receita - e não nas novidades que podem garantir o futuro da companhia em alguns anos. "Essa é a regra do jogo", afirma Benedito Fayan, diretor de inovação estratégica da Telefônica na América Latina. Para tentar escapar dessa armadilha, a solução desenvolvida pela Telefônica (ainda inédita em outros países) foi separar o desenvolvimento de novos negócios do restante da operação. Há dois meses, a companhia criou uma incubadora. Ali estão os projetos que já passaram pela fase inicial de testes e se mostraram viáveis, mas que ainda apresentam pouco faturamento. A idéia é que eles fiquem no máximo dois anos nessa redoma, tempo suficiente para se tornarem atrativos para a equipe comercial. Nesse período, uma equipe específica de vendedores, com metas e remuneração atreladas ao desempenho do novo produto ou serviço, assume o projeto. Por enquanto, a empresa tem apenas um projeto incubado (sobre o qual não revela detalhes), mas até o final deste ano outros dois devem ser incorporados.
A conclusão de que seria preciso criar uma estrutura independente surgiu alguns meses depois da criação da diretoria, comandada por Fayan, no início de 2006. Ele responde diretamente ao presidente da Telefônica e administra um orçamento próprio, que para este ano é de 30 milhões de reais. "O plano de negócios de um projeto de inovação tem de ser analisado com critérios específicos", afirma Fayan. Segundo ele, costuma-se cobrar desses planos projeções de mercado para os cinco anos seguintes, a exemplo dos projetos tradicionais. Mas é impossível apresentar esses números num estágio tão embrionário. "Nessa fase, o que é preciso saber é se o produto, ou serviço, pode ser vendido ao consumidor com lucro. A escala dessa venda ainda não é relevante", diz. Obter a verba necessária para fazer as novas idéias vingarem também é outra batalha. Os testes de mercado de um projeto novo podem custar até dez vezes mais do que o de outro tradicional. Para piorar, a chance real de uma nova idéia vingar é baixa. Numa projeção otimista, de cada dez, apenas dois ou três projetos chegarão ao mercado - e, mesmo assim, sem garantia de sucesso.
Para selecionar em quais projetos vale a pena investir, é preciso ter gente qualificada e que entenda de mercado - outro nó apontado pela pesquisa. "Toda idéia necessita, desde o início, ter uma finalidade clara", afirma Márcio Utsch, presidente da Alpargatas. Para ele, encontrar profissionais capazes de aliar capacidade inventiva a conhecimento do negócio, inclusive da parte financeira, é uma das maiores dificuldades. Há dois anos, a Alpargatas inaugurou um centro de pesquisa na cidade gaúcha de São Leopoldo, onde todos os calçados, antes de entrar na fase de protótipo, passaram a ser desenvolvidos virtualmente, em imagens de três dimensões. "Isso nos faz ganhar tempo e economizar dinheiro", diz Utsch. O processo poderia estar ainda mais acelerado se a Alpargatas conseguisse encontrar mais gente para trabalhar no centro de pesquisa. Até agora a empresa não conseguiu preencher todas as 150 vagas previstas para o laboratório. Atualmente há cerca de 30 cargos pendentes.PARA TRANSFORMAR IDÉIAS EM AÇÕES concretas - e driblar a falta de gente especializada em inovação -, uma saída apontada por especialistas é formar equipes multidisciplinares. A distribuidora de energia Ampla, que atua no Rio de Janeiro, é uma das empresas que apostam nessa fórmula para encurtar a distância entre as sugestões de novos negócios, feitas pelos funcionários, e sua efetiva implementação. "O time multidisciplinar evita que uma boa sugestão seja abandonada porque foi parar na mão de alguém que não sabia o que fazer com ela", diz Marcelo Llévenes, presidente da espanhola Endesa, controladora da Ampla. Antes de montar essa equipe na Ampla, no final de 2005, a companhia tinha um programa tradicional, que premiava as melhores idéias dos funcionários. Apenas 18% delas eram implantadas. Agora, esse percentual é de 39%. A expectativa é que, neste ano, as inovações gerem um faturamento extra de 4,5 milhões de reais para a Ampla - ante um investimento de 700 000 reais nesses novos projetos. Entre as sugestões já aplicadas está a parceria com uma farmácia 24 horas na periferia da cidade de São Gonçalo para pagamento de contas. A iniciativa é um projeto piloto que em breve deve ser ampliado.
Promover inovação genuína requer antes de mais nada determinação e consistência. A americana Sun Microsystems, apontada nos anos 80 e 90 como um fenômeno equivalente ao do Google hoje, esteve à beira da falência logo após o estouro da bolha de tecnologia, em 2001. A baixa do mercado simplesmente afugentou seus clientes. Suas ações, que haviam batido o pico de 60 dólares, caíram para irrisórios 3 dólares. Hoje, o valor ainda está em torno de 5 dólares, mas os analistas agora se dizem otimistas. O motivo é o anúncio, no final do ano passado, do projeto de um servidor de grande porte, batizado de Blackbox. Sua criação só foi possível porque, a despeito da cobrança dos investidores por cortes radicais de custos, a Sun manteve os mesmos níveis de investimento em pesquisa que empresas saudáveis como a Intel e a Microsoft - algo em torno de 15% do faturamento. Embora ainda seja prematuro avaliar se o Blackbox terá condições de levar as ações da Sun de volta às alturas, o fato de buscar um caminho genuinamente novo para seus produtos indica que agora pelo menos há uma possibilidade real de recuperação. "Só se obtém inovação efetiva com visão de longo prazo, investimentos e tolerância ao erro", afirmou a EXAME Thomas Davenport, professor de gestão do Babson College, em Boston, considerada a mais conceituada escola de empreendedorismo do mundo. O futuro da Sun vai mostrar se a empresa conseguiu, de fato, transformar uma idéia aparentemente boa em uma realidade melhor.
Onde está o problema
Pesquisa EXAME/Itelogy com 89 executivos brasileiros mostra que a inovação deveria ser o fator prioritário de crescimento de suas empresas...
54% novos produtos e serviços
40% novos canais de vendas
39% melhoria operacional
17% expansão geográfica
38% outros
...mas uma série de obstáculos pode dificultar sua implementação(1)
48% complexidade operacional
47% complexidade comercial
35% entendimento do mercado
20% falta de financiamento
20% aversão ao risco
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Fonte: Pesquisa EXAME/Itelogy
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