Quando falamos em estratégia pensamos em processos diferenciados que geram valor para o cliente, diferentemente dos gerados pelos concorrentes. Uma estratégia se torna sustentável quando esse processo de geração de valor diferenciado se torna muito difícil de ser copiado pelos concorrentes.O texto abaixo mostra três empresas que adotaram a estratégia de custo baixo em seus respectivos mercados. Para aqueles que estudam ou lêem livros de administração, aposto que já se deparam com cases de estudos relacionados à pelo menos uma dessas empresas. Não podemos tirar os méritos delas. Elas são gigantes, verdadeiras máquinas de fazer dinheiro.
O que não podemos esquecer é que a estratégia, como definido anteriormente, vem de processos diferenciados. Como todo processo, este deve sofrer melhorias contínuas (famoso PDCA), sendo aperfeiçoado a cada ciclo. Tratando a estratégia de maneira estanque, pelo menos a longo prazo, esta se torna obsoleta, ou seja, os concorrentes aprendem como as empresas fazem e depois melhoram o processo (ver Clayton Christensen nos posts anteriores).
As vezes, melhorias contínuas não resolvem, é preciso um ponto de ruptura. De qualquer maneira o importante é ter em mente que toda estratégia adotada pela empresa deve ser reavaliada sempre, num processo contínuo.
Preço baixo e o que mais?
Revista Exame Edição 0909 -25 de Dezembro de 2007
Desde o início dos anos 90, três corporações americanas se transformaram em ícones do que os especialistas em marketing chamam de "poder do preço baixo". Cada uma à sua maneira, a rede de supermercados Wal-Mart, a companhia aérea texana Southwest e a fábrica de computadores Dell ajudaram a criar a mística em torno dos hard discounters -- empresas que, graças ao poder de compras em escala gigantesca e à estrutura extremamente enxuta, são capazes de oferecer produtos e serviços por preços muito abaixo da média. Com um apelo irresistível ao bolso do consumidor, Wal-Mart, Southwest e Dell tornaram-se casos de estudo de especialistas de marketing e tiveram suas estratégias copiadas por empresas do mundo inteiro. Agora, essas mecas do preço baixo começam a rever suas fórmulas vencedoras em seu principal mercado, os Estados Unidos. O motivo é prosaico. Os rivais que sobreviveram ao massacre promovido por essas empresas não apenas aprenderam com elas como melhoraram seus modelos. Assim, parte das vantagens competitivas dos pioneiros simplesmente evaporou e os resultados pioraram. Em 2006, a Southwest teve queda de 9% nos lucros, enquanto uma nova concorrente, a AirTran, ganhou o dobro do registrado em 2005. No mesmo período, os lucros da Wal-Mart cresceram 0,5%. Os da Target, 15%. "O que essas companhias estão tentando é uma fórmula híbrida, em que o formato de descontos é complementado com vantagens que não existiam", diz o consultor Alberto Serrentino, sócio da Gouvêa de Souza Associados, consultoria de São Paulo especializada em varejo e consumo.
Mudar uma fórmula de sucesso, em empresas de qualquer porte, exige coragem e determinação. Numa companhia gigantesca, com vários níveis hierárquicos e opiniões de todo tipo, esse esforço é ainda maior. A rede Wal-Mart, maior corporação do mundo, com faturamento de 351 bilhões de dólares em 2006, é o melhor exemplo dessas dificuldades. A empresa tenta reverter a queda no ritmo de crescimento das vendas de suas lojas nos Estados Unidos, principalmente as abertas há menos de um ano -- um indicador importante do setor de varejo. Enquanto em 2005 as novas lojas apresentavam crescimento mensal de 3,6%, em 2007 o índice não passou de 1,5%. Parte desse desempenho se deve à pressão de redes como Costco e Target, que também mantêm o apelo do baixo custo, mas oferecem produtos mais sofisticados e marcas de prestígio. Há um ano, o Wal-Mart tentou mudar de perfil -- instalou até sushi bar e área wi-fi nas lojas. A estratégia foi um fiasco. Os clientes de renda mais alta não compareceram e os compradores tradicionais rejeitaram as novidades. A rede voltou a focar os preços, mas passou a investir também em serviços nas lojas, como clínicas médicas onde os consumidores podem passar por consultas mais baratas. "É um caminho de longo prazo até conseguirmos acertar esse novo modelo", diz o vice-presidente de marketing do Wal-Mart, Stephen Quinn.
Mudança de tal porte e com tamanho impacto raramente nascem espontaneamente. A regra é mudar apenas quando a situação se agrava de tal forma que não haja alternativa. Antes que isso aconteça, e de maneira acertada, as gigantes do preço querem se antecipar a esse cenário. Desde que foi fundada por Michael Dell, em 1984, a fabricante de computadores Dell caracterizou-se pela produção e venda de máquinas confiáveis e de baixo preço, o que a transformou na maior fabricante de PCs do mundo. Boa parte desse sucesso decorre de um sistema de venda direta que elimina a intermediação de varejistas e distribuidores -- e derruba os custos. Desde o ano passado, quando a empresa perdeu a liderança mundial do setor para a HP, seus executivos experimentam novos formatos. Para enfrentar a concorrente, a Dell fechou contratos com grandes varejistas e investiu também em produtos mais caros. Da mesma forma, os executivos da companhia de aviação Southwest Airlines, uma das primeiras a adotar o modelo de baixo custo, não titubearam -- mesmo diante de todos os riscos -- em subverter a idéia básica sobre a qual o negócio foi construído. A Southwest tem uma política tão espartana que em seus vôos não há lugar marcado. Escolhe o assento quem chega primeiro. A empresa acaba de criar uma espécie de classe executiva estilo low cost. Por uma taxa extra de 30 dólares, os passageiros têm mordomias como o direito de embarcar antes dos demais e se sentar nos melhores lugares do avião.
Apesar do forte simbolismo, as alterações realizadas por Wal-Mart, Dell e Southwest não significam que o modelo de baixo custo esteja comprometido. Na verdade, a busca pelo menor preço se tornou uma tendência irreversível e a cada dia entram mais empresas nessa disputa. As três gigantes enfrentam o que os especialistas chamam de "ônus do pioneirismo". Depois de criar mercados e um novo conceito de venda no mundo dos negócios, seus modelos foram intensamente copiados por velhos e novos concorrentes. Agora, elas precisam transformar o formato que as consagraram para garantir a mesma dianteira confortável do passado. "O modelo de preços baixos só tende a crescer", diz o analista Caio Dias, do banco Santander. "E, se todo mundo oferece preço baixo, é preciso diferenciar-se de outra maneira."
Revista Exame Edição 0909 -25 de Dezembro de 2007
Desde o início dos anos 90, três corporações americanas se transformaram em ícones do que os especialistas em marketing chamam de "poder do preço baixo". Cada uma à sua maneira, a rede de supermercados Wal-Mart, a companhia aérea texana Southwest e a fábrica de computadores Dell ajudaram a criar a mística em torno dos hard discounters -- empresas que, graças ao poder de compras em escala gigantesca e à estrutura extremamente enxuta, são capazes de oferecer produtos e serviços por preços muito abaixo da média. Com um apelo irresistível ao bolso do consumidor, Wal-Mart, Southwest e Dell tornaram-se casos de estudo de especialistas de marketing e tiveram suas estratégias copiadas por empresas do mundo inteiro. Agora, essas mecas do preço baixo começam a rever suas fórmulas vencedoras em seu principal mercado, os Estados Unidos. O motivo é prosaico. Os rivais que sobreviveram ao massacre promovido por essas empresas não apenas aprenderam com elas como melhoraram seus modelos. Assim, parte das vantagens competitivas dos pioneiros simplesmente evaporou e os resultados pioraram. Em 2006, a Southwest teve queda de 9% nos lucros, enquanto uma nova concorrente, a AirTran, ganhou o dobro do registrado em 2005. No mesmo período, os lucros da Wal-Mart cresceram 0,5%. Os da Target, 15%. "O que essas companhias estão tentando é uma fórmula híbrida, em que o formato de descontos é complementado com vantagens que não existiam", diz o consultor Alberto Serrentino, sócio da Gouvêa de Souza Associados, consultoria de São Paulo especializada em varejo e consumo.
Mudar uma fórmula de sucesso, em empresas de qualquer porte, exige coragem e determinação. Numa companhia gigantesca, com vários níveis hierárquicos e opiniões de todo tipo, esse esforço é ainda maior. A rede Wal-Mart, maior corporação do mundo, com faturamento de 351 bilhões de dólares em 2006, é o melhor exemplo dessas dificuldades. A empresa tenta reverter a queda no ritmo de crescimento das vendas de suas lojas nos Estados Unidos, principalmente as abertas há menos de um ano -- um indicador importante do setor de varejo. Enquanto em 2005 as novas lojas apresentavam crescimento mensal de 3,6%, em 2007 o índice não passou de 1,5%. Parte desse desempenho se deve à pressão de redes como Costco e Target, que também mantêm o apelo do baixo custo, mas oferecem produtos mais sofisticados e marcas de prestígio. Há um ano, o Wal-Mart tentou mudar de perfil -- instalou até sushi bar e área wi-fi nas lojas. A estratégia foi um fiasco. Os clientes de renda mais alta não compareceram e os compradores tradicionais rejeitaram as novidades. A rede voltou a focar os preços, mas passou a investir também em serviços nas lojas, como clínicas médicas onde os consumidores podem passar por consultas mais baratas. "É um caminho de longo prazo até conseguirmos acertar esse novo modelo", diz o vice-presidente de marketing do Wal-Mart, Stephen Quinn.
Mudança de tal porte e com tamanho impacto raramente nascem espontaneamente. A regra é mudar apenas quando a situação se agrava de tal forma que não haja alternativa. Antes que isso aconteça, e de maneira acertada, as gigantes do preço querem se antecipar a esse cenário. Desde que foi fundada por Michael Dell, em 1984, a fabricante de computadores Dell caracterizou-se pela produção e venda de máquinas confiáveis e de baixo preço, o que a transformou na maior fabricante de PCs do mundo. Boa parte desse sucesso decorre de um sistema de venda direta que elimina a intermediação de varejistas e distribuidores -- e derruba os custos. Desde o ano passado, quando a empresa perdeu a liderança mundial do setor para a HP, seus executivos experimentam novos formatos. Para enfrentar a concorrente, a Dell fechou contratos com grandes varejistas e investiu também em produtos mais caros. Da mesma forma, os executivos da companhia de aviação Southwest Airlines, uma das primeiras a adotar o modelo de baixo custo, não titubearam -- mesmo diante de todos os riscos -- em subverter a idéia básica sobre a qual o negócio foi construído. A Southwest tem uma política tão espartana que em seus vôos não há lugar marcado. Escolhe o assento quem chega primeiro. A empresa acaba de criar uma espécie de classe executiva estilo low cost. Por uma taxa extra de 30 dólares, os passageiros têm mordomias como o direito de embarcar antes dos demais e se sentar nos melhores lugares do avião.
Apesar do forte simbolismo, as alterações realizadas por Wal-Mart, Dell e Southwest não significam que o modelo de baixo custo esteja comprometido. Na verdade, a busca pelo menor preço se tornou uma tendência irreversível e a cada dia entram mais empresas nessa disputa. As três gigantes enfrentam o que os especialistas chamam de "ônus do pioneirismo". Depois de criar mercados e um novo conceito de venda no mundo dos negócios, seus modelos foram intensamente copiados por velhos e novos concorrentes. Agora, elas precisam transformar o formato que as consagraram para garantir a mesma dianteira confortável do passado. "O modelo de preços baixos só tende a crescer", diz o analista Caio Dias, do banco Santander. "E, se todo mundo oferece preço baixo, é preciso diferenciar-se de outra maneira."
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