Case Intel. Visão de Futuro?

Nas revistas e livros de management sempre são contados os cases de grandes empresas de sucesso. Normalmente nessas cases são contados cases de como o líder, tendo a visão de como seria o futuro do mercado, modificou a empresa e a preparou para essas mudanças. Normalmente esses líderes são considerados visionários além do seu tempo.

No mundo real, isso raramente acontece. Wal-Mart, Nokia, P&G, Intel, entre outros, não tiveram grandes visões do futuro mas sim foram se adaptando e aproveitando as oportunidades.

Veja abaixo a caso interessantíssimo da Intel, que ilustra bem o que estou dizendo.

Intel inside ou outside? Como a Intel descobriu um mercado que não existia?

A celebrada Intel, fabricante dos microprocessadores que equipam a maioria dos PCs do mundo, foi fundada em 1969 para produzir outra coisa: circuitos integrados para DRAM (memória de acesso randômico dinâmico). Você não deve saber o que é isso. Eu também não sei. O que importa é que não eram os tais microprocessadores (Intel Inside) que a tornariam famosa. No mercado de DRAMs, a Intel era um fabricante de segunda linha; no de microprocessadores, é líder mundial e uma das empresas mais lucrativas do mundo. Como a Intel se reinventou?

O primeiro microprocessador que desenvolveu foi por encomenda de um fabricante japonês de calculadoras. Terminado o projeto, os engenheiros da Intel convenceram a empresa a comprar de volta a patente do produto, mas ela não tinha plano algum para criar um mercado para seu novo microprocessador. Simplesmente vendia o produto a quem quisesse comprá-lo. Microprocessadores não eram atraentes naquela época. Tinham muito menos capacidade que os circuitos lógicos das unidades centrais de processamento dos grandes computadores dos anos 1960. Mas eram simples, pequenos e permitiam certos usos em computação que até então não eram possíveis.

Nos anos 1970, a competição em DRAMs se intensificou, as margens de lucro começaram a encolher, mas as margens na linha de microprocessadores mantinham-se robustas, pois havia menos competição nesse mercado. Agora, o importante: o sistema da Intel para alocar recursos de produção (decidir o que fabricar mais) era baseado numa fórmula que distribuía recursos proporcionalmente à margem de lucro obtida por cada linha de produto. O sistema começou então, imperceptivelmente, a desviar recursos da fabricação de DRAMs para a de microprocessadores sem nenhuma decisão explícita de se fazer isso. Na verdade, a administração da Intel continuava a colocar seu foco muito mais nas DRAMs, mesmo depois que o sistema automático já começara a desenfatizar gradualmente essa linha. A mudança ocorreu por acaso, e não poderia ter sido diferente. Não existia ainda um mercado definido para microprocessadores, e qualquer análise teria desaconselhado a mudança de DRAMs para microprocessadores. Não dá para analisar mercados que não existem, certo? Mesmo depois que a IBM escolheu o processador Intel 8088 para seu novo e altamente bem-sucedido PC, as previsões de demanda da Intel para seu processador da geração seguinte (o 286) não incluíam PCs na lista das cinqüenta aplicações mais importantes para ele. Em retrospecto, a aplicação de microprocessadores a computadores pessoais é algo óbvia. Mas, no calor da batalha, com tantas aplicações possíveis para o microprocessador, mesmo um grupo gerencial talentoso como o da Intel não poderia saber qual delas iria emergir como a mais importante, nem quanto poderia vender, nem quanto poderia lucrar. É simplesmente impossível prever, com qualquer grau razoável de precisão, como inovações desse tipo serão usadas, ou quão grandes serão seus mercados.

(Adaptação livre de Clayton Christensen em “ The Innovator´s Dilemma” por Clemente Nóbrega)