Saiu no jornal Valor Econômico um texto interessante sobre liderança em processos de transformação, escrito pela Betania Tanure. Apesar das etapas que ela apresenta não estarem exatamente acontecendo na empresa onde trabalho (pois a vida real é bem mais complexa), vale a pena ver o que a autora chama de jornada emocional. Os resultados da pesquisa no final também mostram alguns resultados interessantes que podem ser utilizados pelos presidentes das empresas.
O desafio de liderar o processo de transformação
Jornal Valor Econômico - 16/02/2009 - Betania Tanure*
Diante de uma situação de grandes dificuldades, dirigentes de empresas têm três opções. A primeira é negar a necessidade de transformação, deixando que as coisas continuem como estão. Mais cedo ou mais tarde a empresa despencará abismo abaixo, mas a esperança deles é que isso aconteça depois da sua administração. A segunda opção é ter coragem de iniciar o processo de mudança e conviver com o trauma até o fim. Nesse caso, mesmo que tenham sucesso, os dirigentes provavelmente vão concluir o processo com muitas cicatrizes. A terceira alternativa é abandonar a empresa e permitir que alguém com mais coragem e determinação assuma o papel da liderança e inicie a viagem pelo chamado Vale da Morte.
Em que grupo você está? Se você é um desses dirigentes corajosos, precisa ter claro que, seja qual for o estilo de liderar, durante esses processos as pessoas vivem uma jornada emocional. Essa jornada se dá em etapas, que descrevemos adiante, e em cada uma delas a tarefa da liderança é muito diferente. Vale lembrar que as etapas não são sincrônicas e que pessoas diferentes vivem cada fase com velocidades distintas. Você que dirige o processo de transformação da sua empresa precisa ajustar o seu tom, a sua forma de liderar e o peso da sua mão conforme a fase em que está.
No início da jornada emocional, na etapa de complacência e negação, os líderes devem encarar os desafios com bravura. É necessário confrontar as pessoas por meio de informações claras e transparentes sobre o que terá de ser feito e projetar os problemas a enfrentar se não forem tomadas as medidas certas, se não houver comprometimento de todos, oferecendo exemplos claros desses problemas. Essa é a fase em que dados comparativos são essenciais para expor a verdade sem dó nem piedade: dados, por exemplo, sobre performance, benchmark com concorrentes, feedback interno dos funcionários e pesquisas de satisfação dos clientes.
A tarefa de fazer um grupo de gestores complacentes confrontar a realidade da mediocridade da empresa exige pulso firme e mão pesada. Pior ainda, nessa etapa os líderes devem também pôr-se frente a frente com seus próprios insucessos e reconhecê-los publicamente, por mais difícil que isso seja. Afinal, mais que ninguém na empresa, eles devem arcar com a maior parte da culpa pela inércia do passado, a qual gerou a necessidade da transformação.
Na etapa seguinte, de raiva e depressão, deve-se dispensar a mão pesada, que só servirá para destruir. Aí o que se faz necessário é a empatia, a compreensão e, certamente, um compartilhar coletivo da dor. Os líderes têm de aprender a ouvir não apenas o que é dito mas também o que não é dito. Precisam demonstrar compromisso pessoal- e, evidentemente, essa é a fase da misericórdia, mesmo que em determinados casos possa significar eutanásia. Quando inevitáveis, as perdas devem ser minimizadas.
À medida que a organização supera essa etapa e surgem os primeiros sinais de curiosidade e exploração, a transformação entra em um terceiro estágio. Os sintomas e as necessidades mudam. Agora, ignorar os instrumentos cede lugar a um excesso de preparação. A sensação de que as pessoas não se importam com o que está acontecendo é substituída pela canalização da energia para várias direções. Surgem a confusão das múltiplas iniciativas e o caos da diversidade de projetos e da divergência de lideranças locais. Nessa fase, a tarefa da alta direção da empresa muda para a orientação de prioridades, a educação para melhorar a qualidade da análise e a apresentação de metas de curto prazo para direcionar o processo.
Finalmente, na quarta fase a função dos líderes evolui para a elaboração de metas de longo prazo, para a reconstrução das equipes e da confiança. Aos poucos, os que até agora conduziram o processo devem se afastar da linha de frente, permitindo que outros assumam os mantos visíveis da liderança. Doravante, devem limitar-se a personificar e projetar a visão e os valores da empresa, orientando e apoiando os novos líderes para que estes possam exercer suas novas funções.
Mas o que pensam os maiores executivos das principais empresas brasileiras a respeito do papel da liderança nos processos de transformação? Nossas pesquisas revelam que, na percepção deles, é fundamental estabelecer metas (87%) e orientar prioridades (85%). Também é considerado de grande importância disseminar informações para colaboradores (79%) e explicitar o comprometimento das pessoas (72%). Capacidade de ouvir, celebrar o sucesso e projetar as consequências de não mudar ficaram com percentuais próximos de 40%. Interessante ressaltar que apenas 16% dos executivos responderam que o papel fundamental seria o de afastar-se e deixar surgir novos líderes, o que ressalta a percepção de sua imprescindibilidade- o que é natural em momentos de crise, mas não em todos os momentos.
Esses dados lhe dizem algo? Convido você a refletir sobre sua experiência, sobre seu papel como líder e a, quem sabe, reconhecer em você mesmo a capacidade de exercer esse papel em plenitude nos seus diferentes momentos.
*Betania Tanure é professora da PUC Minas/ FDC
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