Michael Porter em seu livro “Competição – Estratégias Competitivas Essenciais” – esclarece o seu conceito de estratégia. O artigo faz um alerta às empresas em relação às diversas ferramentas utilizadas para vencer a hipercompetição tais como: benchmark, terceirização, foco em competências essenciais, melhoria contínua, empowerment, gestão da mudança, a organização que aprende, posicionamento, a corporação virtual etc. De acordo com o autor essas ferramentas são necessárias, mas não atingem o cerne da questão, sendo que muitas vezes geram uma autoflagelação.
O autor declara que “a raiz do problema é a incapacidade de distinguir entre eficácia operacional e estratégia.” Isso ocorre na medida em que os gerentes e diretores colocam toda a sua energia na aplicação das técnicas citadas acima, ferramentas que geram melhorias continuas, mas muitas vezes não oferecem ganhos com uma rentabilidade sustentada. E assim, os líderes fixam-se nessas ferramentas e esquecem a estratégia, e “ se distanciam cada vez mais das posições competitivas viáveis”.
De acordo com o autor: “ uma empresa só é capaz de superar o desempenho dos concorrentes se conseguir estabelecer uma diferença preservável. A aritmética da rentabilidade superior = fornecimento de maior valor permite à empresa cobrar preços unitários médios mais elevados; a maior eficiência resulta em custos unitários médios mais baixos.”
A vantagem competitiva é decorrente de um conjunto de atividades, tais como criação e produção, venda e entrega dos produtos e serviços, treinamentos dos funcionários dentre outras. As escolhas e os desempenhos dessas atividades em conjunto irão fornecer a rentabilidade sustentável.
Eficácia Operacional X Posicionamento Estratégico:
Eficácia Operacional é o desempenho de atividades melhor que os rivais e Posicionamento Estratégico é desempenhar atividades diferentes ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente dos rivais.
O constante aprimoramento da eficácia operacional é imprescindível para a consecução da rentabilidade superior, mas não é o bastante. A popularidade da terceirização e da corporação virtual refletem o reconhecimento crescente de que é difícil desempenhar todas as atividades com a mesma produtividade dos especialistas.Com raras exceções, o desenvolvimento de posições estratégicas distintas é um aspecto pouco desenvolvido pelas organizações. A corrida pela Eficácia Operacional (EO) faz com que haja um nivelamento e homogenização entre os concorrentes no âmbito operacional, limitando a vantagem competitiva.
Para Michael Porter o lema da estratégia competitiva é ser diferente. Escolher e desempenhar de uma forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores.
O autor declara haver 3 fontes distintas para as posições Estratégicas:
1. Posicionamento baseado na variedade = escolha de variedades de produtos e serviços e não em segmentos de clientes. É capaz de atender uma ampla gama de clientes, mas para a maioria corresponderá apenas a um subconjunto das suas necessidades. Ex: canetas BIC – canetas padronizadas e de baixo preço para os públicos varejista, comercial, promocional e de doações.
2. Posicionamento baseado nas necessidades = atender à maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes. Ex: Private bank – clientes com renda acima de 500 mil reais.
3. Posicionamento baseado no acesso = o acesso pode ser função da geografia ou do
porte do cliente. Ex: empresas de TI que atendem grandes corporações. “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daqueles dos rivais. Para que uma determinada posição estratégica seja sustentável é necessário que se exerçam as opções excludentes em relação as demais posições. As opções excludentes resultam da incompatibilidade das atividades.
As opções excludentes emanam das próprias atividades. As diversas posições exigem diferentes configurações de produtos, diferentes equipamentos, diferentes comportamentos dos funcionários, diferentes habilidades e diferentes sistemas gerenciais. As empresas que procuram ser tudo para todos os clientes correm risco de disseminar, correm risco de disseminar confusão na fronteira, pois os funcionários tentarão tomar decisões operacionais rotineiras sem um referencial questionável. A essência da estratégia é escolher o que não fazer. O êxito da estratégia depende do bom desempenho de muitas atividades – e não apenas de umas poucas – e da integração entre elas.
Perguntas essenciais para se definir a estratégia da empresa:
1. Quais são os nossos produtos e serviços mais diferenciados?
2. Quais são os nossos produtos ou serviços mais rentáveis?
3. Quais são os nossos clientes, canais ou ocasiões de compra mais rentáveis?
4. Quais são atividades da nossa cadeia de valores mais diferenciadas e mais eficazes?
A empresa é capaz de crescer com mais rapidez e muito mais rentabilidade através do maior aproveitamento das necessidades e variedades em que já apresenta um caráter distintivo do que labutando em mercados com potencial de crescimento mais elevado, mas nos quais carece de singularidade. A agenda estratégica demanda disciplina e continuidade; seus inimigos são a dispersão e a conciliação.
O papel da liderança:
1. Estratégia = definição e divulgação da posição exclusiva da empresa
2. Exercício de posições excludentes
3. Desenvolvimento da compatibilidade entre as atividades
4. Orientar os funcionários nas escolhas relacionadas às opções excludentes, nas atividades individuais e nas decisões cotidianas.
5. A melhoria operacional é um componente imprescindível da gestão, mas não é estratégia.
6. Separar agenda operacional da agenda estratégica.
* Paulo Almeida é sócio-proprietário da empresa de pesquisa e consultoria Marketing 500 de Belo Horizonte (www.marketing500.com.br)
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