Equilibrar as decisões de curto e longo prazo nem sempre é uma tarefa fácil. Muitas empresas focam em ações que levam apenas a bons resultados imediatos, mesmo que isso signifique riscos no longo prazo.
Vaja a entrevista feita pela Exame com o guru do management Jack Welsh e veja o que ele pensa sobre o assunto.
O improvável equilíbrio entre o hoje e o amanhã
Revista Exame nº890 – 11/04/2007
EXAME - Diante da tendência dos mercados de privilegiarem os resultados de curto prazo, como podemos nos preparar para os de longo prazo?
JACK WELCH - A solução é uma só: gestão. Em outras palavras, equilibrar as demandas por resultados trimestrais com a pressão por lucros futuros. É para isso que os executivos são pagos. Desculpe se a resposta parece meio rude, mas, todas as vezes que ouvimos essa pergunta, a seguinte indagação nos vem à mente: "Afinal de contas, por que você acha que foi contratado?" Para lidar com um paradoxo, foi para isso que o contrataram. Cabe a você dar um jeito na situação - e não apenas uma vez, mas muitas e muitas vezes.
Qualquer um pode gerenciar só o curto prazo. Basta "espremer" seus custos até o bagaço. Também é simples se concentrar apenas na administração de longo prazo. Basta dizer todos os dias às pessoas: "Calma, com o tempo nossa estratégia dará o retorno esperado". O difícil é fazer ambos ao mesmo tempo, e isso exige liderança. O líder é um sujeito de fibra, de visão e de coragem, capaz de lidar com as expectativas de longo e de curto prazo ao mesmo tempo.
Um bom exemplo disso é a área de gerência de pessoal. Esse é um setor que, mais do que qualquer outro, exige um perfeito equilíbrio entre o longo e o curto prazo. Você, naturalmente, quer motivar sua equipe a produzir resultados imediatos. Pode fazê-lo com incentivos e recompensas, objetivos definidos e também com uma atitude contagiante de vitória. Contudo, não pode jamais deixar de se preocupar com o crescimento de seus funcionários. Inscreva-os nos programas de treinamento interno ou externo da empresa, proporcione a eles diferentes experiências e submeta-os a novas atividades, encorajando-os a correr riscos. Essas iniciativas podem não produzir resultados imediatos, mas são investimentos para o futuro.
O raciocínio se repete nas áreas de pesquisa e desenvolvimento. É claro que esses departamentos devem receber financiamento para projetos capazes de aperfeiçoar e de ampliar a plataforma de produtos existente. Em geral, trata-se de dinheiro bem aplicado, com retorno relativamente rápido e seguro. No entanto, parte de seu orçamento deve também ser dirigida para pesquisas que só apresentarão resultados dentro de alguns anos. Quanto deveria ser aplicado em cada um deles? Você é o chefe, você decide.
Talvez a área de marketing seja a que mais sofra com o equilíbrio de gestão. Com um telefonema, você pode cortar facilmente a verba de publicidade à metade. Com isso, sua economia se converte em lucro independentemente das vendas realizadas durante um ou dois trimestres. Mas como ficam seus planos de ganhar participação de mercado? E sua marca? A decisão é sua.
O dia-a-dia da empresa exige que tomemos dezenas de decisões. Sua pergunta diz respeito justamente à principal delas. Como executivo, você passará o resto da vida procurando respostas para ela.
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