25.9.08
Feitas para transmutar
Escrito por Clemente Nóbrega (www.ideiaseinovacao.globolog.com.br)
Pegue qualquer empresa que dizem ser “duradoura” (qualquer uma!). Estude sua historia com cuidado.Fuja das baboseiras dos gurus e “especialistas”-principalmente daqueles que escrevem livros com títulos obtusos como “Feitas para Durar”.
Pesquise a história dos negócios se tiver saco (me peça que eu mando referências bacanas.Eu adoro esse tema,acho que ensina muito,mas reconheço que não é coisa muito popular). Você vai constatar o seguinte: as empresas que parecem ter durado, não duraram. Elas mantém o mesmo nome e, talvez, o mesmo logotipo ,mas são outra coisa. A IBM de hoje é totalmente diferente do que um dia já foi ,a GE, a Coca-Cola idem.
Empresas que duram,não duram, se transmutam estimuladas por um único imperativo: reagir aos desafios da competição momento a moemento e ficar vivas.Permanecer.O título do livro deveria ser “Feitas para Transmutar”.
Gestão,quando dá certo, produz isso nas empresas. A seleção natural faz isso com seres vivos. Gestão é intencional, evolução é um algorítimo (sabe o que é?) que filtra o que dá certo a cada momento,de forma totalmente não intencional. A diferença é essa,mas não leve a sério demais a competência de nossas “intenções”-elas têm um alcance muito limitado.O que podemos saber ,diante da profusão de estímulos a que somos submetidos,é limitadíssimo por definição. Sucesso é algo muito acidental. Há muito mais formas de se estar morto do que de estar vivo.Desconfie de ”especialistas”, rejeite o expert, ridicularize o guru—(ele sempre merece).
Toda empresa é uma aposta. Só há uma coisa que você pode fazer: tente melhorar sua capacidade de “dar certo” incorporando novas regras ao seu repertório de hoje. Boa sorte.
Pegue qualquer empresa que dizem ser “duradoura” (qualquer uma!). Estude sua historia com cuidado.Fuja das baboseiras dos gurus e “especialistas”-principalmente daqueles que escrevem livros com títulos obtusos como “Feitas para Durar”.
Pesquise a história dos negócios se tiver saco (me peça que eu mando referências bacanas.Eu adoro esse tema,acho que ensina muito,mas reconheço que não é coisa muito popular). Você vai constatar o seguinte: as empresas que parecem ter durado, não duraram. Elas mantém o mesmo nome e, talvez, o mesmo logotipo ,mas são outra coisa. A IBM de hoje é totalmente diferente do que um dia já foi ,a GE, a Coca-Cola idem.
Empresas que duram,não duram, se transmutam estimuladas por um único imperativo: reagir aos desafios da competição momento a moemento e ficar vivas.Permanecer.O título do livro deveria ser “Feitas para Transmutar”.
Gestão,quando dá certo, produz isso nas empresas. A seleção natural faz isso com seres vivos. Gestão é intencional, evolução é um algorítimo (sabe o que é?) que filtra o que dá certo a cada momento,de forma totalmente não intencional. A diferença é essa,mas não leve a sério demais a competência de nossas “intenções”-elas têm um alcance muito limitado.O que podemos saber ,diante da profusão de estímulos a que somos submetidos,é limitadíssimo por definição. Sucesso é algo muito acidental. Há muito mais formas de se estar morto do que de estar vivo.Desconfie de ”especialistas”, rejeite o expert, ridicularize o guru—(ele sempre merece).
Toda empresa é uma aposta. Só há uma coisa que você pode fazer: tente melhorar sua capacidade de “dar certo” incorporando novas regras ao seu repertório de hoje. Boa sorte.
24.9.08
Show de horrores eleitoral (2)
Esse pelo menos é honesto.
Mais uma pérola enviada pelo meu amigo Mário.
Mais uma pérola enviada pelo meu amigo Mário.
23.9.08
Show de horrores eleitoral (1)
Um país tem os políticos que merecem.
Enviado pelo meu amigo Mário Paganini.
22.9.08
Best Global Brands
Saiu o novo ranking da Interbrand das 100 marcas mais valiosas do mundo.
Vale a pena dar uma olhada. Clique AQUI para acessar o ranking completo.
Clique na imagem para ampliá-la.
Vale a pena dar uma olhada. Clique AQUI para acessar o ranking completo.
Clique na imagem para ampliá-la.19.9.08
17.9.08
Ferramentas de poder
Muito se fala sobre qual o melhor estilo de liderança. O líder para ser bem sucedido precisa ser durão igual Jack Welch ou ser um “líder servidor"? Ele deve escutar os outros ou impor sua visão?
No vôlei, recentemente vimos dois extremos de liderança: Bernardinho com seu estilo estressado, que vive gritando com a equipe e José Roberto, calmo, paisão, conselheiro. Ambos são igualmente vencedores.
De acordo com Clayton Christensen, o estilo de liderança depende das circunstâncias. Abaixo segue uma matriz sugerindo o emprego de determinadas ferramentas de acordo com o momento pelo qual a empresa está passando.
O grande líder é aquele que consegue ler e diagnosticar o ambiente atual da empresa e empregar as ferramentas necessárias para conduzir a empresa da melhor maneira.
No vôlei, recentemente vimos dois extremos de liderança: Bernardinho com seu estilo estressado, que vive gritando com a equipe e José Roberto, calmo, paisão, conselheiro. Ambos são igualmente vencedores.
De acordo com Clayton Christensen, o estilo de liderança depende das circunstâncias. Abaixo segue uma matriz sugerindo o emprego de determinadas ferramentas de acordo com o momento pelo qual a empresa está passando.
O grande líder é aquele que consegue ler e diagnosticar o ambiente atual da empresa e empregar as ferramentas necessárias para conduzir a empresa da melhor maneira.
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10.9.08
Inovar é preciso e nem sempre é complicado
Por Reny Barroso - www.administradores.com.br
Nem sempre o óbvio e o usual atraem, certo? No mundo dos negócios, a novidade e a inovação nunca foram tão necessárias para os lucros e, principalmente, para as empresas que adotam essa postura se diferenciarem da concorrência como hoje.
Quem atesta essa máxima é o professor de administração em Harvard, Clayton Christensen, em seu livro O Dilema da Inovação. Segundo ele, as inovações não precisam ser grandiosas nem revolucionárias. Novidades simples e práticas podem conquistar mercados e desbancar líderes.
Quer um exemplo? Milhões de pessoas usam hoje seus carros como um escritório e ainda não há nenhum fabricante que tenha criado um veículo que atenda a essa necessidade. Entender essa carência, cada vez mais comum entre grandes empresários, já traz um diferencial extraordinário. "Este é um público virtualmente ignorado", lembra Christensen
Um levantamento do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) mostrou que apenas 1,7% das industrias promovem inovações, e esse percentual responde a cerca de 25,9% do faturamento do país. Essas inovações, geralmente, vêm de idéias que fracassaram no passado e que, revistas e ampliadas, podem gerar lucros impensados às empresas.
Christensen, em reportagem à revista Época Negócios, explica a idéia trazida pela Innosight, companhia de investimentos e consultoria criada por ele, sobre o que é ser inovador. De acordo com o professor, os dogmas antigos da administração precisam ser esquecidos e superados, pois inibem a empresa de alcançar a excelência das mudanças.
Ele explica com um paradigma conhecido: a empresa deve priorizar ouvir os melhores clientes. Para Christensen, essa é uma verdade precipitada. "Companhias que focam apenas essa fatia seleta acabam por produzir produtos e serviços que são bons demais, ou complexos demais, para o grosso dos consumidores", diz a reportagem.
Além disso, Christensen adverte: inovar não é ser diferente. "A disrupção é uma forma de inovação, medida por resultados. O 'diferente', muitas vezes, pode ser apenas uma mudança extravagante nos rumos da empresa", diz.
O Brasil não é um país que possui uma tradição forte em inovar nos negócios. Confunde-se inovação com grandes idéias. E nem sempre a realidade é essa. O incremento vem do dia-a-dia, dizem os especialistas, com uma conversa com os clientes, uma análise das suas necessidades.
Afinal, em tempos em que a vitória deixou de ser dos mais fortes e passou a ser daqueles que têm sensibilidade em perceber as sutilezas que o mercado pede, inovar já é vital e necessário para se diferenciar e crescer no ramo.
Nem sempre o óbvio e o usual atraem, certo? No mundo dos negócios, a novidade e a inovação nunca foram tão necessárias para os lucros e, principalmente, para as empresas que adotam essa postura se diferenciarem da concorrência como hoje.
Quem atesta essa máxima é o professor de administração em Harvard, Clayton Christensen, em seu livro O Dilema da Inovação. Segundo ele, as inovações não precisam ser grandiosas nem revolucionárias. Novidades simples e práticas podem conquistar mercados e desbancar líderes.
Quer um exemplo? Milhões de pessoas usam hoje seus carros como um escritório e ainda não há nenhum fabricante que tenha criado um veículo que atenda a essa necessidade. Entender essa carência, cada vez mais comum entre grandes empresários, já traz um diferencial extraordinário. "Este é um público virtualmente ignorado", lembra Christensen
Um levantamento do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) mostrou que apenas 1,7% das industrias promovem inovações, e esse percentual responde a cerca de 25,9% do faturamento do país. Essas inovações, geralmente, vêm de idéias que fracassaram no passado e que, revistas e ampliadas, podem gerar lucros impensados às empresas.
Christensen, em reportagem à revista Época Negócios, explica a idéia trazida pela Innosight, companhia de investimentos e consultoria criada por ele, sobre o que é ser inovador. De acordo com o professor, os dogmas antigos da administração precisam ser esquecidos e superados, pois inibem a empresa de alcançar a excelência das mudanças.
Ele explica com um paradigma conhecido: a empresa deve priorizar ouvir os melhores clientes. Para Christensen, essa é uma verdade precipitada. "Companhias que focam apenas essa fatia seleta acabam por produzir produtos e serviços que são bons demais, ou complexos demais, para o grosso dos consumidores", diz a reportagem.
Além disso, Christensen adverte: inovar não é ser diferente. "A disrupção é uma forma de inovação, medida por resultados. O 'diferente', muitas vezes, pode ser apenas uma mudança extravagante nos rumos da empresa", diz.
O Brasil não é um país que possui uma tradição forte em inovar nos negócios. Confunde-se inovação com grandes idéias. E nem sempre a realidade é essa. O incremento vem do dia-a-dia, dizem os especialistas, com uma conversa com os clientes, uma análise das suas necessidades.
Afinal, em tempos em que a vitória deixou de ser dos mais fortes e passou a ser daqueles que têm sensibilidade em perceber as sutilezas que o mercado pede, inovar já é vital e necessário para se diferenciar e crescer no ramo.
1.9.08
Dogmas que impedem a inovação
Revista Época Negócios Edição 19 - Agosto de 2008 - Por Álvaro Oppermann
O nome de Clayton Christensen, professor de administração em Harvard, é citado com freqüência pelos estudiosos da inovação desde que publicou, em 1997, uma das obras seminais sobre o tema, O Dilema da Inovação. Nestes onze anos, Christensen não parou. Em 2000, ele criou a Innosight, companhia de investimentos e consultoria, com escritórios em Massachusetts, na Índia e em Cingapura. A Innosight provou ser um celeiro do melhor pensamento sobre a inovação, como demonstra o lançamento recente de The Innovator’s Guide to Growth (“O guia do crescimento para o inovador”) pela Harvard Business Press, escrita por quatro profissionais do círculo de Christensen. Apesar de não contá-lo entre os autores (ele apenas assina o prefácio), a obra é um poderoso desdobramento do pensamento do mestre.
“Quando eu criei a Innosight, o motivo principal foi o de reconhecer uma limitação no meu cérebro. Os padrões de rupturas de inovação – a disrupção, para usar um neologismo da administração – eram tão cristalinos para mim que eu passei a subestimar a dificuldade real de criar novas ondas de crescimento nos negócios, especialmente em grandes corporações”, admite no prefácio. Esse estilo realista, “pé no chão”, dá o tom da obra, entre cujos autores estão Scott Anthony, seu principal pupilo e presidente da Innosight, responsável pelo projeto Newspaper Next, de recuperação e adaptação dos jornais americanos às novas mídias, e Elizabeth Altman, vice-presidente de estratégia da Motorola. O pressuposto da Innosight – que pode ser classificado como contra-intuitivo – é o de que os princípios da boa administração podem inibir a empresa de alcançar a excelência nas mudanças de sucesso. As pesquisas ali desenvolvidas apontam que inovações pouco dispendiosas, simples e práticas podem conquistar mercados e desbancar líderes.
Um dos paradigmas falhos da administração, segundo os autores, é o de que a empresa deve priorizar ouvir os melhores clientes. Isso é uma meia-verdade. Companhias que focam apenas essa fatia seleta acabam por produzir produtos e serviços que são bons demais, ou complexos demais, para o grosso dos consumidores. Isso, aliás, faz lembrar a piada do comediante americano David Sedaris, da revista The New Yorker: “No passado diziam que o computador seria tão fácil de usar quanto o celular. A profecia se concretizou: hoje eu não consigo mais usar o meu celular”.
Um capítulo especialmente interessante trata da identificação dos “não consumidores” – clientes em potencial que não estão consumindo por motivos diversos, como falta de conhecimento (dificuldade de uso do produto), falta de condições financeiras, falta de acesso (não ter onde comprá-lo) ou falta de tempo. Identificar e remover essas barreiras chega às vezes a ser mais difícil do que desenvolver um novo produto. O que não faltam no mercado são oportunidades de crescimento. Num estudo recente nos Estados Unidos, lembrado pelos autores, foram identificados 30 usos inusitados para secadores de cabelo, entre eles secar tinta fresca. Utiliza-se o secador de improviso, por falta de produtos adequados. Christensen cita outro exemplo: “Na indústria automobilística americana, apesar da crise, nenhuma montadora se preocupou com o crescente número de profissionais que usam o carro apenas para o trabalho. Este é um público virtualmente ignorado”.
As empresas também estão segmentando os mercados de maneira equivocada, julgam os autores. Isso pode soar como temeridade, mas os argumentos são convincentes. A segmentação clássica obedece critérios de categoria e preço, perfil de consumidor (idade, sexo, localização geográfica e renda), ou, no caso do business to business, os segmentos de indústria e a estatura do negócio. Essa abstração não é muito útil, por ser estática. “Os padrões de compra variam mais do que análises demográficas ou psicográficas podem mostrar”, diz Christensen. “Nenhuma demografia explica por que um homem leva a namorada ao cinema e para jantar fora num dia, e no outro pede uma pizza e um DVD pela Netflix (locadora americana com sistema de encomendas online).”
Por fim, o livro faz uma advertência importante, nestes tempos de tantas rupturas: a empresa pode se ver tentada a achar que “o diferente” é sinônimo de “disrupção”. Nem sempre. A disrupção é uma forma de inovação, medida por resultados. O “diferente”, muitas vezes, pode ser apenas uma mudança extravagante nos rumos da empresa. Outro lembrete é de que ela não está confinada à seara da tecnologia. A ruptura inovadora diz respeito muito mais ao modelo de negócio. Lições do celeiro de talentos de Christensen.
O nome de Clayton Christensen, professor de administração em Harvard, é citado com freqüência pelos estudiosos da inovação desde que publicou, em 1997, uma das obras seminais sobre o tema, O Dilema da Inovação. Nestes onze anos, Christensen não parou. Em 2000, ele criou a Innosight, companhia de investimentos e consultoria, com escritórios em Massachusetts, na Índia e em Cingapura. A Innosight provou ser um celeiro do melhor pensamento sobre a inovação, como demonstra o lançamento recente de The Innovator’s Guide to Growth (“O guia do crescimento para o inovador”) pela Harvard Business Press, escrita por quatro profissionais do círculo de Christensen. Apesar de não contá-lo entre os autores (ele apenas assina o prefácio), a obra é um poderoso desdobramento do pensamento do mestre.
“Quando eu criei a Innosight, o motivo principal foi o de reconhecer uma limitação no meu cérebro. Os padrões de rupturas de inovação – a disrupção, para usar um neologismo da administração – eram tão cristalinos para mim que eu passei a subestimar a dificuldade real de criar novas ondas de crescimento nos negócios, especialmente em grandes corporações”, admite no prefácio. Esse estilo realista, “pé no chão”, dá o tom da obra, entre cujos autores estão Scott Anthony, seu principal pupilo e presidente da Innosight, responsável pelo projeto Newspaper Next, de recuperação e adaptação dos jornais americanos às novas mídias, e Elizabeth Altman, vice-presidente de estratégia da Motorola. O pressuposto da Innosight – que pode ser classificado como contra-intuitivo – é o de que os princípios da boa administração podem inibir a empresa de alcançar a excelência nas mudanças de sucesso. As pesquisas ali desenvolvidas apontam que inovações pouco dispendiosas, simples e práticas podem conquistar mercados e desbancar líderes.
Um dos paradigmas falhos da administração, segundo os autores, é o de que a empresa deve priorizar ouvir os melhores clientes. Isso é uma meia-verdade. Companhias que focam apenas essa fatia seleta acabam por produzir produtos e serviços que são bons demais, ou complexos demais, para o grosso dos consumidores. Isso, aliás, faz lembrar a piada do comediante americano David Sedaris, da revista The New Yorker: “No passado diziam que o computador seria tão fácil de usar quanto o celular. A profecia se concretizou: hoje eu não consigo mais usar o meu celular”.
Um capítulo especialmente interessante trata da identificação dos “não consumidores” – clientes em potencial que não estão consumindo por motivos diversos, como falta de conhecimento (dificuldade de uso do produto), falta de condições financeiras, falta de acesso (não ter onde comprá-lo) ou falta de tempo. Identificar e remover essas barreiras chega às vezes a ser mais difícil do que desenvolver um novo produto. O que não faltam no mercado são oportunidades de crescimento. Num estudo recente nos Estados Unidos, lembrado pelos autores, foram identificados 30 usos inusitados para secadores de cabelo, entre eles secar tinta fresca. Utiliza-se o secador de improviso, por falta de produtos adequados. Christensen cita outro exemplo: “Na indústria automobilística americana, apesar da crise, nenhuma montadora se preocupou com o crescente número de profissionais que usam o carro apenas para o trabalho. Este é um público virtualmente ignorado”.
As empresas também estão segmentando os mercados de maneira equivocada, julgam os autores. Isso pode soar como temeridade, mas os argumentos são convincentes. A segmentação clássica obedece critérios de categoria e preço, perfil de consumidor (idade, sexo, localização geográfica e renda), ou, no caso do business to business, os segmentos de indústria e a estatura do negócio. Essa abstração não é muito útil, por ser estática. “Os padrões de compra variam mais do que análises demográficas ou psicográficas podem mostrar”, diz Christensen. “Nenhuma demografia explica por que um homem leva a namorada ao cinema e para jantar fora num dia, e no outro pede uma pizza e um DVD pela Netflix (locadora americana com sistema de encomendas online).”
Por fim, o livro faz uma advertência importante, nestes tempos de tantas rupturas: a empresa pode se ver tentada a achar que “o diferente” é sinônimo de “disrupção”. Nem sempre. A disrupção é uma forma de inovação, medida por resultados. O “diferente”, muitas vezes, pode ser apenas uma mudança extravagante nos rumos da empresa. Outro lembrete é de que ela não está confinada à seara da tecnologia. A ruptura inovadora diz respeito muito mais ao modelo de negócio. Lições do celeiro de talentos de Christensen.
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