Fonte: Época Negócios 28/12/2009
Cinco equívocos conceituais comuns a todos os consultores que propõem fórmulas mágicas para uma gestão empresarial de sucesso
O consultor Peter Drucker, morto há quatro anos, sempre rejeitou de forma ácida o título de guru da administração. “Quando as pessoas dizem ‘guru’, o fazem simplesmente para não usar ‘charlatão’ em seu lugar”, dizia, com aspereza. O pensador austríaco tinha boas razões para o mau humor. É difícil imaginar outra profissão que tenha exercido tanta influência sobre o mundo corporativo quanto a dos teóricos da administração. Do poder veio o prestígio – e também as críticas e as pauladas. Boa parte do ceticismo que paira sobre os teóricos da administração é decorrente de uma tênue linha que separa o estudioso sério do mistificador profissional, que dispara a esmo receitas de sucesso simplificadas.
O último ataque aos gurus, no sentido que Drucker confere ao termo, foi desferido pela prestigiada revista The Economist, em outubro. Não é terreno novo à publicação, cujo editor-chefe, John Micklethwait, escreveu um livro impagável, Os Bruxos da Administração. No artigo, a revista britânica apontou três cacoetes conceituais comuns aos gurus. A essa lista, Época NEGÓCIOS acrescentou outros dois vícios notórios e produziu a lista dos cinco maus hábitos dos gurus, que segue abaixo.
• Velhas ideias com nova roupagem_Em meados do ano passado, numa conferência em Londres, o megaguru Stephen Covey ( autor de Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes) declarou que o capitalismo estava vivendo uma “mudança de paradigma”, da gestão industrial (que trata as pessoas como coisas) para a gestão da era do conhecimento (que visa destravar a criatividade humana). Tudo muito bonito, exceto que repete ao pé da letra o discurso humanista dos pensadores influentes nos negócios nos anos 30 e 40, como Elton Mayo, Mary Parker Follett e Abraham Maslow.
• A eleição da empresa-modelo_O guru elege uma empresa como paradigma de gestão. Foi o caso, nas últimas décadas, da IBM (favorita de Tom Peters) e da Toyota (favorita de Gary Hamel). É uma jogada de efeito, mas arriscada. Boa parte das empresas “excelentes” de Tom Peters em seu livro Vencendo a Crise (de 1982), como Sears e Xerox, enfrentaram sérios problemas uma década depois.
• Distorção da realidade_Em fevereiro de 2005, a Dell foi eleita “a empresa mais admirada” pela revista Fortune. Em 2007, com o declínio no desempenho da companhia, os gurus se apressaram a explicar a queda: a Dell tinha se tornado complacente e avessa à mudança. Em Derrubando Mitos, Phil Rosenzweig mostrou a falácia dessas críticas. Desde os anos 90, Michael Dell e a alta gerência da companhia sabiam que o ciclo de crescimento não era eterno e buscavam alternativas de expansão à empresa.
• A mania das receitas_Best-sellers, como os da franquia dos 7 Hábitos, de Stephen Covey, com suas receitas de sucesso, têm um problema intrínseco. A autoajuda é uma via de mão dupla. A receita pode dar certo, errado ou ser inócua, dependendo das circunstâncias pessoais do leitor, completamente alheias ao autor do livro. Os gurus do marketing, por exemplo, recomendam aos executivos aprenderem com o consumidor. “Se eu tivesse ouvido os meus clientes teria construído uma charrete melhor, e não o Modelo T”, dizia Henry Ford.
• Dados tendenciosos_Tom Peters confessou que falsificou dados em Vencendo a Crise, para melhor encaixá-los ao quadro que queria pintar. Depois disso, os autores se tornaram mais cuidadosos. Jim Collins e Jerry Porras, em Feitas para Durar (1994), embasaram seu estudo numa montanha de dados. Porém, isso não os livrou da tendenciosidade. Phil Rosenzweig, em Derrubando Mitos, apontou diversas falhas na obra.
Cinco equívocos conceituais comuns a todos os consultores que propõem fórmulas mágicas para uma gestão empresarial de sucesso
O consultor Peter Drucker, morto há quatro anos, sempre rejeitou de forma ácida o título de guru da administração. “Quando as pessoas dizem ‘guru’, o fazem simplesmente para não usar ‘charlatão’ em seu lugar”, dizia, com aspereza. O pensador austríaco tinha boas razões para o mau humor. É difícil imaginar outra profissão que tenha exercido tanta influência sobre o mundo corporativo quanto a dos teóricos da administração. Do poder veio o prestígio – e também as críticas e as pauladas. Boa parte do ceticismo que paira sobre os teóricos da administração é decorrente de uma tênue linha que separa o estudioso sério do mistificador profissional, que dispara a esmo receitas de sucesso simplificadas.O último ataque aos gurus, no sentido que Drucker confere ao termo, foi desferido pela prestigiada revista The Economist, em outubro. Não é terreno novo à publicação, cujo editor-chefe, John Micklethwait, escreveu um livro impagável, Os Bruxos da Administração. No artigo, a revista britânica apontou três cacoetes conceituais comuns aos gurus. A essa lista, Época NEGÓCIOS acrescentou outros dois vícios notórios e produziu a lista dos cinco maus hábitos dos gurus, que segue abaixo.
• Velhas ideias com nova roupagem_Em meados do ano passado, numa conferência em Londres, o megaguru Stephen Covey ( autor de Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes) declarou que o capitalismo estava vivendo uma “mudança de paradigma”, da gestão industrial (que trata as pessoas como coisas) para a gestão da era do conhecimento (que visa destravar a criatividade humana). Tudo muito bonito, exceto que repete ao pé da letra o discurso humanista dos pensadores influentes nos negócios nos anos 30 e 40, como Elton Mayo, Mary Parker Follett e Abraham Maslow.
• A eleição da empresa-modelo_O guru elege uma empresa como paradigma de gestão. Foi o caso, nas últimas décadas, da IBM (favorita de Tom Peters) e da Toyota (favorita de Gary Hamel). É uma jogada de efeito, mas arriscada. Boa parte das empresas “excelentes” de Tom Peters em seu livro Vencendo a Crise (de 1982), como Sears e Xerox, enfrentaram sérios problemas uma década depois.
• Distorção da realidade_Em fevereiro de 2005, a Dell foi eleita “a empresa mais admirada” pela revista Fortune. Em 2007, com o declínio no desempenho da companhia, os gurus se apressaram a explicar a queda: a Dell tinha se tornado complacente e avessa à mudança. Em Derrubando Mitos, Phil Rosenzweig mostrou a falácia dessas críticas. Desde os anos 90, Michael Dell e a alta gerência da companhia sabiam que o ciclo de crescimento não era eterno e buscavam alternativas de expansão à empresa.
• A mania das receitas_Best-sellers, como os da franquia dos 7 Hábitos, de Stephen Covey, com suas receitas de sucesso, têm um problema intrínseco. A autoajuda é uma via de mão dupla. A receita pode dar certo, errado ou ser inócua, dependendo das circunstâncias pessoais do leitor, completamente alheias ao autor do livro. Os gurus do marketing, por exemplo, recomendam aos executivos aprenderem com o consumidor. “Se eu tivesse ouvido os meus clientes teria construído uma charrete melhor, e não o Modelo T”, dizia Henry Ford.
• Dados tendenciosos_Tom Peters confessou que falsificou dados em Vencendo a Crise, para melhor encaixá-los ao quadro que queria pintar. Depois disso, os autores se tornaram mais cuidadosos. Jim Collins e Jerry Porras, em Feitas para Durar (1994), embasaram seu estudo numa montanha de dados. Porém, isso não os livrou da tendenciosidade. Phil Rosenzweig, em Derrubando Mitos, apontou diversas falhas na obra.
Um comentário:
Muito bom! Precisamos discorrer a respeito mesmo, o mundo está mudando muito rápido e não dá para ficar seguindo as receitinhas de bolo para o mundo empresarial. O número de variáveis e de complexidade está aumentando muito rápido.
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