Starbucks, o perigo da diversificação estratégica

Nesse final de semana acabei de assistir uma vídeo-aula do guru da estratégia, Michael Porter. Ele explicava, é claro, as ferramentas de sua autoria: As Cinco Forças de Porter e o Posicionamento Competitivo. De acordo com Porter, a pior posição que a empresa poderia tomar seria "ficar no meio”, tendo ações em liderança de custos, de enfoque a até mesmo de diferenciação. Ou seja, “ficar no meio” é a mesma coisa de não ter estratégia nenhuma.

Quando as empresas começam a ganhar dinheiro e a ter bons resultados, é tentador para elas explorarem novos mercados. Uma empresa com estratégia definida pensa diversas vezes antes de entrar em um novo jogo, e quando faz isso, ela entra em novos mercados no qual a sua estratégia atual adotada faz sentido.

Estarei escrevendo futuramente neste blog, sobre os problemas da diversificação de mercados e o tanto que é importante para as empresas terem três pontos essenciais muito bem definidos: valores, propósito e visão de futuro.

Abaixo segue um artigo super interessante da Madiamundomarketing sobre a Stabucks e os perigos da diversificação:

STARBUCKS, O PERIGO DA TENTAÇÃO

No dia 12 de fevereiro de 2006, a STARBUCKS realizou seu aguardado evento de início do ano, em SEATTLE, para falar de seus planos para o ano e para o futuro, e apresentar resultados. Sempre, como sempre, com alguma atração. Neste ano, TONY BENNETT, completando 80 anos, cantando 3 clássicos da música americana, e terminando com sua assinatura “I LEFT MY HEART IN SAN FRANCISCO”. Todos se emocionaram. Ou melhor, quase todos. Alguns, mais sensíveis, começaram a se preocupar sobre o futuro da STARBUCKS - um dos 10 maiores cases de marketing dos últimos anos; quem sabe, de todos os tempos. E até chegaram a refletir se a empresa emblemática não tinha esquecido seu coração e sua alma em algum ponto do caminho.

Em sua fala, HOWARD SHULTZ, criador e chairman da STARBUCKS, reposicionou a empresa, e deu o mote para todos os próximos anos: “We´re in the experience business”. E aí a vontade dos mais sensíveis era de gritar, “menos, SHULTZ, menos”...

Tudo bem, STARBUCKS posicionou-se com um irresistível oásis na paisagem urbana das grandes cidades americanas. Onde em meio ao frio ou calor, ao trânsito insuportável, a correria, as pessoas param para uma pausa, reflexão, tomada de fôlego, minutos de emoção e felicidade, mais um café em diferentes versões, servido por pessoas especializadas e encantadoras, com revistas, jornais, músicas, e outras pessoas à disposição. Ou seja, nada de “experiência genérica”, e sim, experiência específica de reconhecida autoridade”, e, esse é o maior patrimônio. Não dá para desvincular STARBUCKS DE CAFÉ. Dá até para fazer que serviços complementares peguem carona por total e absoluta afinidade sobre a ótica dos clientes. E ponto. Mais nada. Assim como não dá para se imaginar STARBUCKS em outro ambiente, e fora das lojas. Mas SHULTZ, por suas últimas declarações, parece creditar que nem o céu é o limite para a marca que criou, com incomum competência e sensibilidade.

Naquela noite havia muito a comemorar. Desde a abertura do capital da empresa, em 1992, suas ações valorizaram-se em 6.400%, o número de lojas superou a casa das 11.000, e mais de 40 milhões de clientes – ou melhor, seguidores -, visitam suas lojas a cada semana. E o inteligente e revolucionário deveria se aperfeiçoar e mergulhar ainda mais no que existe e é sucesso, e não começar a olhar dos lados.

Mas, não é exatamente assim que SHULTZ e seus executivos pensam. E ainda neste primeiro semestre, nos EUA, a STARBUCKS ingressa no território do café sob o formato de refrigerante, em latas de alumínio, no chamado mercado do “iced canned coffee drink”, e em parceria com a PEPSI. Vai mais longe. Depois de produzir e distribuir música, agora investe também na produção de filmes. E ao anunciar essas novas iniciativas, e muitas outras mais, SHULTZ voltou a delirar: “STARBUCKS has emerged as one of the most powerful market -makers”...

Por falar em filme, já vimos esse filme. E na maioria das vezes o final não foi feliz. Nada se conseguiu nos novos territórios, e se enfraqueceu no território dominado, abrindo o flanco para os concorrentes.

STARBUCKS reinventou o café. STARBUCKS criou e definiu um território próprio, específico e irresistível para o consumo do café. STARBUCKS magnetizou um espaço e todos vieram. Ser inovador e revolucionário é enfrentar o desafio de aprimorar o que já deu certo. Ser presunçoso, arrogante e míope é tentar expandir a sombra da marca para territórios novos e desconhecidos.

STARBUCKS é café e ponto. O café. Tudo isso. E nada a mais e nem, além disso. E precisa?!

MML – BILL TREVOR, FORT LAUDERDALE, USA, especial para o MADIAMUNDOMARKETING.

Liderança e a Nova Ciência

Aproveitei o carnaval para finalizar a leitura do livro Liderança e a Nova Ciência. Sob a luz das novas descobertas científicas, o livro faz com que repensemos a vida e as organizações. Para aqueles que acham que a administração é muito mais do que Philip Kotler ou Michel Porter, aconselho a leitura desta obra super interessante. Vale a pena para ampliar os horizontes.

Sinopse do livro da editora Cultrix:

Liderança e a Nova Ciência é um dos mais aclamados e influentes livros da atualidade. Nele, Margaret Wheatley descreve como a nova ciência altera radicalmente a compreensão que temos do universo, não apenas no campo científico mas também no tocante ao modo como podemos viver e trabalhar juntos em tempos caóticos. Descobertas revolucionárias nas teorias do caos e da complexidade, na física quântica e na biologia estão abalando os modelos científicos que predominaram nos últimos séculos. Agora, Wheatley revisou, ampliou e atualizou este clássico. Ao mesmo tempo, preservou as qualidades que fizeram dele um livro tão inspirador e lido por um número tão grande de pessoas. Ela apresenta novas idéias e experiências nesta edição e acrescenta um novo capítulo que descreve em detalhes como podemos trabalhar de maneira mais descontraída e eficaz enquanto atravessamos esta época de crescente turbulência. Escrito em estilo leve, dirigido tanto para o leitor especializado quanto para o não especializado, este livro pioneiro oferece:

● uma nova luz sobre os paradoxos mais desafiadores: estabilidade e mudança; autonomia e controle; estrutura e criatividade.

● uma síntese de fácil leitura de um amplo leque de descobertas da nova ciência.

● inspiração e orientação para que os leitores comecem sua própria jornada de descobertas aplicando idéias que vão alterar para sempre sua compreensão da vida, da liderança e do relacionamento entre as pessoas.

MARGARET J. WHEATLEY é presidente do Berkana Institute, uma fundação de pesquisas científicas e educacionais sem fins lucrativos que se dedica à descoberta de novas formas de organização. Ela é também diretora da KellnerRogers & Wheatley mc., instituição internacional de educação e consultoria que aplica os princípios dos sistemas vivos a organizações humanas. Essas instituições acreditam que as organizações dotadas de uma identidade coerente, e que se preocupam em promover a inteligência e o compromisso de todos os seus membros, são capazes de adaptar-se e de ter sucesso nesta época de caos. Seus clientes incluem uma variedade incomumente ampla de organizações, que vão de corporações que costumam aparecer nas paginas da revista Fortune a empresas de assistência médica, estabelecimentos de ensino público, universidades, instituições religiosas, órgãos governamentais e instituições sem fins lucrativos, tanto nos Estados Unidos como no resto do mundo. Wheatley é também co-autora (com Myron Kellner-Rogers) do best-seller Um Caminho Mais Simples, publicado pela Editora Cultrix.

Reflexões 07

"O trabalho espanta três males: o vício, a pobreza e o tédio".
Voltaire

Seis previsões ousadas sobre o futuro dos eletrônicos

Por Daniela Moreira, repórter do IDG Now!

São Paulo - Celular embutido no ouvido, MP3 na fivela do cinto e câmera digital em um anel. A aposta é de Fábio Gandour, visionário da IBM.

Olhar para o futuro. Essa é a missão gerente de novas tecnologias da IBM Brasil, Fábio Gandour. Confira as previsões ousadas do visionário para um futuro que pode não estar tão distante assim.

1. O computador será menor, comandado por voz ou pelos movimentos oculares e terá bateria recarregável pelo movimento do pé - à medida que você anda um receptor no seu sapato gera energia para o seu PC.

2. O celular, na modalidade voz, será como um aparelho de surdez, embutido no seu ouvido.

3. O tocador de música pessoal será a fivela do seu cinto.

4. A câmera digital será um anel. Você estica a mão fechada, como se fosse dar um soco, e captura a imagem do objeto.

5. O aparelho de som doméstico estará embutido nas paredes da casa, assim como a TV.

6. Todos os eletrônicos tendem a virar o substrato da casa, sendo controlados de forma inteligente pelo ambiente, conforme os requisitos de quem ocupa o espaço.

MRKETING - OPT IN Versus OPT OUT: A Realidade da Mudança

Por Don Peppers (http://www2.blogger.com/www.1to1.com.br)

Com tantas formas de se comunicar com os clientes atualmente, a escolha entre opt-in e opt-out nunca foi tão importante. Já a percepção da maior parte dos profissionais de marketing continua a mesma: se eu adoto um modelo opt-in, perderei a base de clientes que construi com tanta dificuldade?

"As empresas estão se afastando do modelo de massa para encontrar pessoas qualificadas que estão interessadas em seus produtos e serviços", diz o fundador e CEO da Boomerang Mobile Media, Glenn Field. Seth Godin, autor de vários livros, incluindo "Marketing de Permissao" e "Todo Marqueteiro é Mentiroso!", compara o conceito com o casamento: "Um caminho é ir a um bar para solteiros e propor casamento para todo mundo lá; outra é ir a um encontro e comecar a construir algo ali. Opt-out é como ir ao bar de solteiros".

A IBM, por exemplo, fez a mudança alguns anos atrás. Esperando aproximar-se dos compradores de software de grandes empresas, bem como ser mais eficiente, o gigante da tecnologia criou o IBM Software Premiere Club, uma unidade de marketing Opt in. Ao deixar de lado o modelo opt-out tradicional, a IBM elevou suas taxas de resposta para cerca de 20%, ao contrário dos cerca de 2% tradicionais. Um salto comparável aconteceu nas vendas na sequência.

Mudando para o bom caminho

É verdade que mudar para um modelo opt-in pode resultar em uma queda dramática no número de nomes na lista de e-mails da empresa. Uma empresa que pense que cerca de 200.000 clientes querem receber notícias dela com periodicidade regular pode ficar chocada quando descobrir, depois da troca, que o número real deve estar perto de 15.000 clientes. Esta é a razão, acreditam os especialistas, porque deixar o opt-out está levando tanto tempo.

"Se eu sou um gerente de marca, estes números me arrepiam. Voce tem chance de perder dois terços de sua lista", diz Alan Chapell, presidente da consultoria privada Chapell & Associates. Os clientes com maior probabilidade de serem perdidos neste momento: cliente que só compraram alguma coisa uma ou duas vezes ao ano. A forma certa de pensar sobre isso é que, enquanto a sua lista de opt-out pode mostrar 200.000 "clientes", a maior parte deles e, para todos os propósitos, inativa. Quanto custa para a empresa reduzir a comunicação para clientes inativos?

Mais do que isso, se gerenciada de forma correta, fazer a mudança de opt-out para opt-in não significa perder grandes volumes de clientes. Aqui estão algumas sugestões para fazer esta transição menos dolorosa:

* Primeiro, por causa da alta visibilidade deste tipo de ação internamente, envolva a alta gerência no processo desde o princípio.

* Teste sua conversão para opt-in durante um período, usando pequenos grupos (muitas empresas parecem subestimar a complexidade operacional da mudança).

* Forneça incentivos significativos para que os clientes reafirmem que querem receber notícias suas. O CMO da Bigfoot Interactive, Michael Della Penna, recomenda incluir um link para "personalizar o conteúdo deste newsletter ainda mais" com as mensagens de e-mail, como exemplo.

* Identifique claramente os tipos de comunicação sujeitos ao uso do opt-in, e mostre exemplos quando for necessário explicar algo.

* E o mais importante, mostre claramente para os clientes os benefícios de fazer o opt-in. Della Pena diz que uma forma segura de "complicar tudo" e não ter um bom gancho no começo da conversa, ou "tentar fazer demais logo no início do diálogo".

* Mas seja cuidadoso também: não faça perguntas demais ou peça informação demais no início. Não peça nada além do mínimo necessário.

Não é um tudo ou nada

Algumas pessoas sugerem que o debate entre opt-in e opt-out não deveria ser visto com um debate "tudo ou nada"; que as empresas poderiam adotar o opt-in para sua base de clientes atuais e o opt-out para sua base de prospects. "Talvez não seja uma questão de sim ou nao, mas uma questão de quanto e quando", diz Chapell.

A Dra. Martha Rogers comenta que os clientes deveriam poder dizer a uma empresa o que eles querem, quando querem ser contatados, e por quais canais. Ela chama isso de um modelo opt-in personalizado. Embora muitas empresas tenham sistemas capazes de lidar com este tipo de tratamento para clientes, elas ainda estão oferecendo opt-in aos clientes na base do tudo ou nada.

"Em vez de um botão de liga-desliga, deveria ser um botão de volume", diz ela. Os clientes deveriam poder escolher e definir o que, quando, como e com que frequência querem ser contatados". No fim, tudo está ligado a manter os interesses dos clientes em primeiro lugar. "Eu não sei por que alguém está colocando a culpa nos clientes para jogar fora 99 de cada cem e-mails enviados", diz Ernan Roman, presidente da Ernan Roman Direct Marketing e autor de "Opt-in Marketing: Increase Sales Exponentially With Consensual Marketing." "Este mês marca o segundo aniversário do registro Do-Not-Call nos Estados Unidos. Oitenta e dois milhões de pessoas o assinaram. Esta é uma declaração de que os consumidores de hoje querem estar no comando de seus relacionamentos com as empresas. Qualquer um que ainda considere opt-out não pode esquecer disso."

Reflexões 06

"Os analfabetos deste século não são os que não sabem ler e escrever, mas os que não podem aprender, desaprender e tornar a aprender".

Alvin Toffler, futurólogo norte-americano

Diferenciação de clientes

Hoje é fundamental para uma empresa inserida em um mercado altamente competitivo tratar clientes diferentes de forma diferenciada. Para se fazer isso, você deve saber o que torna um cliente diferente do outro, podendo assim determinar o comportamento da empresa em relação a cada cliente.

Os clientes diferenciam principalmente de duas maneiras – eles têm valores diferentes e eles precisam de coisas diferentes da empresa.

O processo de diferenciação de clientes deve ocorrer em duas etapas:

1º Classifique seus clientes segundo seu valor;
2º Diferencie seus clientes segundo suas necessidades.

Ou seja, use seu esforço inicial para entender os diferentes valores que seus clientes têm. Em seguida, começando pelos mais valiosos, diferencie-os pelas suas necessidades.

1º - Classificação dos clientes é feita baseada em “três tipos de valor”:

MVCs (Most Valuable Customers) Clientes de Maior Valor são aqueles com os LTVs ( Lifetime Value = valor líquido de todo o lucro futuro que a empresa vai obter com esse cliente) mais elevados. Eles representam o núcleo de seu negócio atual, e seu objetivo primordial em relação a eles deve ser a retenção. As estratégias para manter clientes variam da identificação do cliente à melhoria da qualidade, conquista de fidelidade e relacionamento de aprendizagem.

MGCs (Most Growable Customers) Clientes de Maior Valor Potencial são aqueles com o maior valor estratégico não realizado (grande potencial de crescimento). Eles geralmente tem LTVs inferiores aos dos MVCs, mas, com freqüência, têm um potencial maior de crescimento. Esses clientes poderiam ser mais lucrativos do que são agora, e seu objetivo primordial em relação a eles é o crescimento. Estratégias de crescimento são mais dispendiosas do que estratégias de retenção. Em muitas empresas, e mais importante estratégia de crescimento do cliente é a cross-selling (venda de produtos alternativos, opcionais e outros), enquanto em outras situações de negócios a naus importante estratégia de crescimento é aumentar a longevidade da relação com o cliente.

Bzs (Below Zero) Clientes Abaixo de Zero são aqueles que provavelmente nunca gerarão lucro suficiente para justificar a despesa envolvida em seu atendimento. Toda empresa tem alguns clientes assim, e sua estratégia deve ser a de criar incentivos para torná-los mais lucrativos ou para encorajá-los a se tornarem clientes não-lucrativos dos concorrentes.

Nem todos os clientes vão se enquadrar nesses tipos de valor, mas, na medida em que possa identificar aqueles que se enquadram, você pode estabelecer seus objetivos e estratégias para eles.

2º Diferenciando seus clientes segundo suas necessidades:

Cada cliente tem suas necessidades específicas e a diferenciação traz resultados aos permitir que clientes diferentes possam receber tratamento específico, com base nas informações sobre o seu valor e suas necessidades individuais. Tentar satisfazer a necessidade específica do cliente é a base para a criação de relacionamento e conquista de fidelidade.

(Por falta de referência não sei com certeza a fonte deste texto. Pelos conceitos apresentados, acredito ser da consultoria Peppers & Rogers).

Inovação nos alimentos

Iogurte que ajuda a evitar doenças cardíacas, refrigerantes que emagrecem, água que bronzeia, chocolate anticolesterol. Esses e outros tipos de alimentos chamados funcionais, são a nova fronteira criada pelas empresas de alimentos. Convivendo com mercados estagnados, ou com crescimentos pequenos, as grandes indústrias alimentícias estão criando produtos inovadores que não só alimentam mas também ajudam o organismo. Muito bem retratado na última edição da Revista Exame (nº 885), esse movimento estratégico me leva a confirmar como o papel da inovação está crescendo e tomando proporções grandiosas.

Criar novos mercados, novas necessidades, ajudar a resolver problemas antigos através de novas maneiras. Este é o papel da inovação. Esses alimentos funcionais estão se propondo a isso. O grande desafio: equilibrar preço, paladar, distribuição e natureza.

O paladar é sempre importante, nem precisa comentar. O preço ideal, muitas vezes através de tentativas e erros, é encontrado, mesmo com o decréscimo das margens.

A distribuição é um grande desafio. Talvez, pelo tipo de alimento, novas formas de levar o produto ao público devem ser revistas. Refrigerantes que emagrecem devem ser distribuídos juntos com os tradicionais ou devem ser oferecidos em academias, farmácias ou em spas?

O foco na natureza também é importante em dois pontos. Hoje cada dia mais os alimentos naturais, sem agrotóxicos e conservantes, estão se tornando importantes. Vide o crescimento dos orgânicos em todo o mundo. Será que água que bronzeia não parece muito artificial? Além disso a preocupação na fabricação, não deixando que os resíduos poluam a natureza, também é importante. Alguns alimentos funcionais são carregados com muitos elementos químicos. Estes serão biodegradáveis?

Muitas perguntas deverão ainda ser respondidas, mas sem dúvida veremos grandes novidades em nossas mesas num futuro breve. Viva a inovação!

Reflexões 05

Sobre mudança:

"Se quiser fazer inimigos, tente mudar alguma coisa".
Woodrow Wilson (1856-1924), presidente dos EUA e ganhador do Prêmio Nobel da Paz