Espantando os clientes?

Segue texto interessante da Peppers & Rogers, consultoria conhcida pelas idéias de Marketing 1 to 1.

Você está cometendo algum erro apontado na pesquisa abaixo, no seu negócio?

Como espantar os clientes no varejo
Fonte: http://www.1to1.com.br

Quando o cliente de varejo passa por uma experiência fria e impessoal, o sucesso da empresa pode ficar comprometido. E, na maior parte das vezes, isso ocorre devido a problemas no atendimento.

Dificuldade para encontrar um vendedor, atendimento rude e longas filas no caixa foram as três principais causas de insatisfação entre os consumidores americanos, de acordo com o recente estudo "Shoppers at Risk: Retail Dissatisfaction" (Consumidores em Risco: Insatisfação no Varejo), conduzido pela Wharton School of Business, da Universidade da Pensilvânia, e a consultoria The Verde Group.

Relacionamento com clientes no varejo

O estudo, baseado em entrevistas com 1.000 consumidores que freqüentam lojas físicas (lojas convencionais, não virtuais), contém insights sobre o serviço de atendimento e as características que atraem ou “espantam” os clientes. Por exemplo: a idade faz diferença. “Quanto mais jovem você for, mais problemas você tende a encontrar”, observa Paula Courtney, CEO do Verde Group.

Segundo a pesquisa, os consumidores com idade entre 18 e 29 anos têm uma probabilidade 66 por cento maior de encontrar problemas em lojas de varejo do que os clientes com mais de 65 anos. As dificuldades mais comuns, enfrentadas pelos consumidores jovens, incluem vendedores que os ignoram, atendentes mais interessados em vender do que em oferecer a ajuda necessária, vendedores com pouco conhecimento sobre o produto e desorganização na disposição dos produtos, tornando difícil a sua localização.

A pesquisa, descrita por Courtney como um “termômetro” das principais causas de insatisfação dos consumidores de varejo, identificou diversos outros pontos interessantes e focos de descontentamento. A seguir, destacamos alguns deles:

Consumidores abandonados vão embora

A fidelidade corre um risco maior, segundo Courtney, quando os consumidores não conseguem encontrar um vendedor na loja. Esse é um grande problema, pois 33 por cento dos entrevistados que enfrentaram alguma dificuldade no varejo disseram que não foi possível achar um vendedor, quando precisaram de ajuda. O estudo vai além, indicando que 6 por cento de todos os consumidores que freqüentam lojas físicas são perdidos para a concorrência, simplesmente porque não encontraram um vendedor disponível.

Notícias ruins se espalham rápido

Um terço dos consumidores que passam por uma experiência ruim contarão o incidente a mais quatro pessoas. Cinqüenta por cento dos respondentes decidiram não visitar determinada loja, nos últimos 12 meses, porque souberam da experiência negativa de outra pessoa com aquela loja.

Problemas no atendimento são encarados como ofensa pessoal

As notícias sobre uma experiência negativa, em uma loja de varejo, tendem a se espalhar mais quando estão relacionadas a problemas com vendedores. A pesquisa mostra que os clientes são 50 por cento mais propensos a divulgar histórias que envolvem dificuldades com vendedores do que sobre outros itens, como a desorganização das prateleiras, por exemplo.

Mulheres valorizam o conhecimento

Enquanto homens e mulheres demonstraram opiniões semelhantes em relação à maioria das categorias de insatisfação, a falta de conhecimento dos vendedores sobre os produtos incomodou bem mais às mulheres, diz Courtney.

Resolvendo o problema

De acordo com Courtney, bons vendedores podem melhorar a satisfação do consumidor. O estudo apresenta quatro categorias de vendedores que, quando estão presentes na loja, podem reduzir grande parte das causas de reclamações e aumentar o número de visitas ao estabelecimento:

1) Educador: conhece os produtos da loja e ajuda os clientes a encontrá-los;
2) Social: está disponível, é amigável e demonstra interesse em ajudar;
3) Despachado: faz com que o cliente gaste pouco tempo para comprar ou fazer o pagamento;
4) Autêntico: tem um verdadeiro interesse pelas necessidades e preferências o cliente – mesmo que para atendê-las ele precise abrir mão de uma venda.

Esses protótipos de vendedores, na verdade, representam competências. O estudo conclui que um vendedor bem sucedido apresenta equilíbrio entre as habilidades dos quatro grupos de competências.
Ao estimular o desenvolvimento dessas habilidades nos vendedores, as empresas de varejo podem diminuir drasticamente os problemas com o pessoal, que afugentam consumidores e seus amigos. Com um melhor serviço, as empresas podem oferecer, também, uma melhor experiência ao cliente.

Reflexões 17

"Há três coisas que nunca voltam atrás: a palavra proferida, a flecha desferida e a oportunidade perdida.”

Provérbio chinês

Fast Cities 2007

A revista norte-americana Fast Company publicou semana passada um ranking denominado The 30 Fastest Cities in The World. De acordo com a revista, sãos os lugares perfeitos para "transplantar nós mesmos e nossos negócios". Destaque para Curitiba, única cidade brasileira em toda a relação, que se destacou por ser uma Urban Innovator (algo como Inovadora Urbana).

Para ver a lista das cidades, clique na imagem abaixo para ampliá-la ou acesse o site da revista Fast Company clicando aqui.

Inovação no Brasil

O texto abaixo apresenta os resultados de uma pesquisa sobre Inovação realizada no Brasil. Vocês verão quais são os principais obstáculos que dificultam a implementação de um processo de inovação no ponto de vista de 89 executivos brasileiros.

Achei interessante porque o artigo mostra uma perspectiva nacional sobre esse assunto tão em voga hoje no mundo.

Espero que gostem.

O nó da inovação
Revista Exame Edição 896 - 28.06.2007

Pesquisa exclusiva EXAME/Itelogy com presidentes de empresas brasileiras mostra por que a capacidade de inovar ainda é rara no país.

Inovação. Eis a nova obsessão das empresas. E seria ótimo - para acionistas, clientes, consumidores e para os próprios executivos - que isso fosse mais prática do que discurso. Conseguir reinventar produtos, serviços ou o próprio jeito de fazer negócios é uma cobrança agora tão comum quanto a pressão pelo aumento de vendas e lucros a cada trimestre. O caminho da salvação é o mesmo em qualquer lugar do planeta - e por aqui não é diferente. Uma pesquisa exclusiva realizada por EXAME em parceria com a consultoria de gestão Itelogy com presidentes de 89 grandes empresas brasileiras mostrou que a maioria deles considera a inovação decisiva para o crescimento das companhias que comandam nos próximos três anos. Na prática, porém, elas ainda estão distantes de transformar desejo em realidade. Pouco mais de um quarto dos entrevistados está satisfeito com o atual processo de análise e seleção de idéias em suas empresas e 38% deles nem sequer conhecem os impactos das inovações nos resultados dos negócios. Segundo esses executivos, uma miríade de obstáculos impede que as companhias, de fato, consigam inovar. "A busca pelo novo é algo que ainda se perde dentro da estrutura das corporações", diz Ricardo Maddalena, sócio da Itelogy.

A complexidade operacional (leia-se burocracia) das próprias organizações aparece como o principal empecilho desse processo - superando itens como dificuldade em obter financiamento e aversão ao risco. A explicação é que, embora as grandes empresas entendam a necessidade de inovar, a maneira como estão estruturadas acaba emperrando o trânsito de novas idéias. Para a maioria dos empresários e executivos, tocar o dia-a-dia e levar adiante novos projetos simultaneamente acaba sendo algo quase inexeqüível. Esse é justamente um dos nós mais difíceis e importantes para desatar. Segundo Clayton Christensen, um dos maiores especialistas em inovação do mundo e professor da Harvard Business School, as empresas inovadoras têm de ser capazes de caminhar adiante e -- ao mesmo tempo - mudar constantemente. "A vasta maioria das empresas é eficiente apenas para inovar modelos de negócios já existentes. Poucas conseguem criar mercados completamente novos", diz Christensen.

BOA PARTE DAS TENTATIVAS morre na área comercial. Como os profissionais da área de vendas em geral são cobrados pelo resultado no curto prazo, eles tendem a centrar esforços nos produtos e serviços que tradicionalmente geram mais receita - e não nas novidades que podem garantir o futuro da companhia em alguns anos. "Essa é a regra do jogo", afirma Benedito Fayan, diretor de inovação estratégica da Telefônica na América Latina. Para tentar escapar dessa armadilha, a solução desenvolvida pela Telefônica (ainda inédita em outros países) foi separar o desenvolvimento de novos negócios do restante da operação. Há dois meses, a companhia criou uma incubadora. Ali estão os projetos que já passaram pela fase inicial de testes e se mostraram viáveis, mas que ainda apresentam pouco faturamento. A idéia é que eles fiquem no máximo dois anos nessa redoma, tempo suficiente para se tornarem atrativos para a equipe comercial. Nesse período, uma equipe específica de vendedores, com metas e remuneração atreladas ao desempenho do novo produto ou serviço, assume o projeto. Por enquanto, a empresa tem apenas um projeto incubado (sobre o qual não revela detalhes), mas até o final deste ano outros dois devem ser incorporados.

A conclusão de que seria preciso criar uma estrutura independente surgiu alguns meses depois da criação da diretoria, comandada por Fayan, no início de 2006. Ele responde diretamente ao presidente da Telefônica e administra um orçamento próprio, que para este ano é de 30 milhões de reais. "O plano de negócios de um projeto de inovação tem de ser analisado com critérios específicos", afirma Fayan. Segundo ele, costuma-se cobrar desses planos projeções de mercado para os cinco anos seguintes, a exemplo dos projetos tradicionais. Mas é impossível apresentar esses números num estágio tão embrionário. "Nessa fase, o que é preciso saber é se o produto, ou serviço, pode ser vendido ao consumidor com lucro. A escala dessa venda ainda não é relevante", diz. Obter a verba necessária para fazer as novas idéias vingarem também é outra batalha. Os testes de mercado de um projeto novo podem custar até dez vezes mais do que o de outro tradicional. Para piorar, a chance real de uma nova idéia vingar é baixa. Numa projeção otimista, de cada dez, apenas dois ou três projetos chegarão ao mercado - e, mesmo assim, sem garantia de sucesso.

Para selecionar em quais projetos vale a pena investir, é preciso ter gente qualificada e que entenda de mercado - outro nó apontado pela pesquisa. "Toda idéia necessita, desde o início, ter uma finalidade clara", afirma Márcio Utsch, presidente da Alpargatas. Para ele, encontrar profissionais capazes de aliar capacidade inventiva a conhecimento do negócio, inclusive da parte financeira, é uma das maiores dificuldades. Há dois anos, a Alpargatas inaugurou um centro de pesquisa na cidade gaúcha de São Leopoldo, onde todos os calçados, antes de entrar na fase de protótipo, passaram a ser desenvolvidos virtualmente, em imagens de três dimensões. "Isso nos faz ganhar tempo e economizar dinheiro", diz Utsch. O processo poderia estar ainda mais acelerado se a Alpargatas conseguisse encontrar mais gente para trabalhar no centro de pesquisa. Até agora a empresa não conseguiu preencher todas as 150 vagas previstas para o laboratório. Atualmente há cerca de 30 cargos pendentes.

PARA TRANSFORMAR IDÉIAS EM AÇÕES concretas - e driblar a falta de gente especializada em inovação -, uma saída apontada por especialistas é formar equipes multidisciplinares. A distribuidora de energia Ampla, que atua no Rio de Janeiro, é uma das empresas que apostam nessa fórmula para encurtar a distância entre as sugestões de novos negócios, feitas pelos funcionários, e sua efetiva implementação. "O time multidisciplinar evita que uma boa sugestão seja abandonada porque foi parar na mão de alguém que não sabia o que fazer com ela", diz Marcelo Llévenes, presidente da espanhola Endesa, controladora da Ampla. Antes de montar essa equipe na Ampla, no final de 2005, a companhia tinha um programa tradicional, que premiava as melhores idéias dos funcionários. Apenas 18% delas eram implantadas. Agora, esse percentual é de 39%. A expectativa é que, neste ano, as inovações gerem um faturamento extra de 4,5 milhões de reais para a Ampla - ante um investimento de 700 000 reais nesses novos projetos. Entre as sugestões já aplicadas está a parceria com uma farmácia 24 horas na periferia da cidade de São Gonçalo para pagamento de contas. A iniciativa é um projeto piloto que em breve deve ser ampliado.

Promover inovação genuína requer antes de mais nada determinação e consistência. A americana Sun Microsystems, apontada nos anos 80 e 90 como um fenômeno equivalente ao do Google hoje, esteve à beira da falência logo após o estouro da bolha de tecnologia, em 2001. A baixa do mercado simplesmente afugentou seus clientes. Suas ações, que haviam batido o pico de 60 dólares, caíram para irrisórios 3 dólares. Hoje, o valor ainda está em torno de 5 dólares, mas os analistas agora se dizem otimistas. O motivo é o anúncio, no final do ano passado, do projeto de um servidor de grande porte, batizado de Blackbox. Sua criação só foi possível porque, a despeito da cobrança dos investidores por cortes radicais de custos, a Sun manteve os mesmos níveis de investimento em pesquisa que empresas saudáveis como a Intel e a Microsoft - algo em torno de 15% do faturamento. Embora ainda seja prematuro avaliar se o Blackbox terá condições de levar as ações da Sun de volta às alturas, o fato de buscar um caminho genuinamente novo para seus produtos indica que agora pelo menos há uma possibilidade real de recuperação. "Só se obtém inovação efetiva com visão de longo prazo, investimentos e tolerância ao erro", afirmou a EXAME Thomas Davenport, professor de gestão do Babson College, em Boston, considerada a mais conceituada escola de empreendedorismo do mundo. O futuro da Sun vai mostrar se a empresa conseguiu, de fato, transformar uma idéia aparentemente boa em uma realidade melhor.

Onde está o problema

Pesquisa EXAME/Itelogy com 89 executivos brasileiros mostra que a inovação deveria ser o fator prioritário de crescimento de suas empresas...
54% novos produtos e serviços
40% novos canais de vendas
39% melhoria operacional
17% expansão geográfica
38% outros

...mas uma série de obstáculos pode dificultar sua implementação(1)
48% complexidade operacional
47% complexidade comercial
35% entendimento do mercado
20% falta de financiamento
20% aversão ao risco
(1) Múltiplas respostas
Fonte: Pesquisa EXAME/Itelogy

Reflexões 16

"Negócios são a minha forma de arte"

Donald Trump

A decisão por omissão

Ricardo Semler talvez seja um dos empresários brasileiros mais conhecidos e influentes no exterior. Sua forma de pensar e colocar na prática (na sua empresa Semco) é no mínimo, vamos dizer, incomum.

Abaixo, segue um ponto de vista interessante sobre decisão.

A decisão por omissão
Fonte: Revista Exame Edição 889 - Março 2007

"Os líderes em geral são muito bons em supervalorizar seus acertos e reduzir o efeito de seus erros. E esse é um jogo que não me interessa. Cada vez mais acredito num processo que iniciei há 25 anos -- a decisão por omissão. Existem seis funcionários da empresa com procuração para assinar qualquer coisa em meu nome, tanto questões pessoais como profissionais. São pessoas nas quais tenho total confiança e que trabalham comigo há muitos anos. Quero que o processo de decisão esteja espalhado por toda a empresa. Isso porque a capacidade de qualquer um decidir sozinho é muito limitada -- e, assim, também conseguimos certa blindagem contra o personalismo. Recentemente, o grupo entrou num negócio agrícola sobre o qual eu tinha algumas reservas. Quando fui ver, já estava pronto. Simplesmente não fui consultado sobre vários aspectos do negócio. Ao longo da história da Semco, muita coisa que eu não teria feito já deu errado, mas muitas outras deram certo. Nesse balanço, os acertos têm ficado à frente, e assim o grupo cresceu continuamente nas últimas duas décadas.

Acredito que o excesso de controle e planejamento seja apenas ilusão de ótica. Por isso, só colocamos no papel o planejamento para os próximos seis meses. É o limite máximo do que se pode enxergar. Claro que pensamos muito sobre as possibilidades para o futuro. Mas colocar no papel pode levar a uma seqüência de cegueiras. Lá na frente alguém vai querer pôr aquilo em prática só porque estava no papel. Normalmente os executivos iniciam reuniões com a ata da anterior e dizem: 'Agora vamos em frente'. E vão em frente até o penhasco. Estamos constantemente questionando decisões mesmo aquelas que muitos já dão por resolvidas há muito tempo.

Ricardo Semler
Controlador do grupo Semco e autor dos livros Virando a Própria Mesa e Você Está Louco! — Uma Vida Administrada de Outra Forma

Nesse mundo nada se cria...

Nas últimas décadas observamos no mundo dos negócios um aumento incrível da velocidade das mudanças. Novos produtos substituem os não tão antigos assim. Vantagens competitivas são rapidamente destruídas pela concorrência. Modelos de negocios são copiados. Com a globalização, a escala dessas mudanças acontece em nível global. Países copiam países.
No vídeo abaixo, segue um exemplo dessa idéia de globalização e cópia. Uma versão indiana e divertida da continuação do vídeo clipe Thriller de Michel Jackson. Nesse mundo nada se cria, tudo se copia e se aperfeiçoa. Menos nesse caso.
Boa semana a todos.

Reflexões 15

"Se não tomares conta do teu cliente, alguém tomará."

(Autor desconhecido)

Inovação não é perene

Segue abaixo texto conciso e claro do Clemente Nóbrega. O que me chama atenção nos dias de hoje, e autor coloca muito bem no texto, é a volatilidade da inovação.

Nenhuma inovação é perene. Ela dura até os concorrentes conseguirem copiá-lo ou supera-lo. Hoje se fala muito como o Cirque du Solei reinventou o circo adotando um modelo de negócio diferente que propiciou uma vantagem competitiva muito forte. Quanto tempo esses diferenciais durarão? Depende da concorrência. Com o avanço tecnológico, quem sabe surge uma outra empresa promovendo espetáculos que misturem teatro, música, plástica (igual ao Cirque du Solei) juntamente com realidade virtual?

Na verdade não sabemos quando isso vai ocorrer. O que tenho certeza é que o Cirque du Solei deve aproveitar esse momento de sucesso de público, e principalmente financeiro, para reiventar seu negócio antes que um outro o faça.

Vale a pena pensar sobre isso.

Realmente, inovação não dá vantagem sustentável. E daí?
Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 4 – Junho 2007 – Coluna INOVAÇÃO.

Me alertam que o Wal Mart anda meio caído hoje (crise da meia idade, dizem). A Dell também tem vacilado (perdeu a liderança mundial para a HP). Então, como fica esse papo de vantagem competitiva via inovação operacional, da qual ambas têm sido ícones nas últimas décadas? Fica onde está: no topo das prioridades de quem quer inovar. Inovação gera dinheiro novo, não dinheiro eterno. Sendo “infinita enquanto durar” já está ótimo. Pergunte a quem comprou ações do Wal Mart nos anos 60.

Não existe vantagem competitiva sustentável. Demorou 25 anos para entendermos isso, mas hoje sabemos: empresas não inovam, o mercado é que inova. Os indivíduos em uma certa população não evoluem, o que evolui é a população. A GE evoluiu como corporação, mas as unidades de negócio que a compõe, não; foram continuamente substituídas por outras ao longo do tempo. É essa entrada de novos formatos de negócio no mercado que gera riqueza, não a melhoria dos formatos ancestrais.

Os avós de nossos avós compravam artigos de primeira necessidade numa vendinha, um tipo de comércio que foi substituído pelo empório, depois por armazéns de secos e molhados, depois por cadeias de armazéns com “marca”, por supermercados com atendimento de balcão em seguida, auto-serviço mais tarde, até os hipermercados de hoje. Todos esses formatos (e outros, como lojas de departamento e vendas por catálogos) foram viabilizados por tecnologias então novas. As vendas por catálogo, por exemplo, foram viabilizadas pelo telégrafo, a estrada de ferro e o correio. A elite rural recebia os famosos catálogos da Sears, encomendava suas mercadorias pelo correio e elas chegavam de trem. Tecnologias co-evoluindo é que geram riqueza. A Sears foi a maior máquina de marketing da primeira metade do século XX. Alguém ainda houve falar dela? Você pode jurar que o Google ou a Apple, as feras inovadoras de hoje, não manterão esse pique amanhã. “Amanhã” pode ser 10 ou 50 anos, mas que vai acabar vai. A dinâmica dos mercados garante isso - uma espécie de “lei de Newton” do mundo da inovação. Já tem gente resmungando que o iPhone da já está condenado. Pode nascer morto, diz a “The Economist”. Seu excepcional design não vai compensar o preço alto e a tecnologia wireless ultrapassada. Quem vai vencer é o “Ocean”, produto de uma empresa chamada Helio, da qual você nunca ouviu falar. Custará metade do preço do iPhone; design bacaninha, mas não espetacular, e tecnologia wireless muito melhor. Se acontecer, o iPhone será uma inovação que foi sem nunca ter sido.

As empresas vivem dominadas pela tensão entre o hoje e o amanhã - “invisto meus recursos (sempre escassos) na execução do hoje, ou no preparo do crescimento de amanhã?”. No mundo dos negócios, chamam isso de dilema “exploit - explore”. Eduardo Gianetti identificaria aqui outro aspecto daquilo que chamou de “problema das escolhas intertemporais” em seu livro “O Valor do Amanhã”. É um tema vital para pessoas e para empresas. No mundo corporativo, é o mal gerenciamento dessa “coisa” que está por trás de todas as histórias de colapso. Heróis de hoje irrelevantes ou mortos amanhã.

Propósito e Foco

Olá caros leitores. Estou de volta! Depois de umas férias do trabalho e do blog, volto a postar novos artigos.

Agradeço a todos que me escreveram falando que estavam sentindo falta das atualizações do Sementes Estratégicas. Confesso que fiquei um pouco vaidoso.

Li muito puca coisa sobre business nas minha férias, mas durante a montagem do material que elaborei para o módulo de Planejamento Estratégico que ministrei, uma afirmação chamou muito a minha atenção:

“A empresa com um propósito (que sabe aonde quer chegar e como) tem foco. O foco é importante para priorizar os recursos disponíveis (pessoas, dinheiro, ativos, etc)”.

Já falei várias vezes sobre foco aqui nesse blog (ver posts dos dias 2/04 e 7/05) mas achei essa afirmação tão simples e prática, que resolvi voltar ao assunto.

Pense bem, será que sua empresa está priorizando claramente os recursos que tem, ou ela libera recursos de acordo com quem pede, de acordo com a circunstâncias e ou cliente, ou até mesmo para se obter receitas momentâneas?

Esse raciocínio é válido também para a sua vida. Você tem um propósito? Tem focalizado seus esforços na busca por esse propósito ou está nadando conforme a maré?

Uma empresa com um propósito definido, onde todos os seus funcionários conhecem, terá o foco necessário para atingir seus objetivos de forma eficaz e eficiente.

Reflita sobre isso.

Uma boa semana a todos.