A crescente importância dos blogs

Estou treinando para ter um emprego de blogueiro conforme a notícia abaixo.
Brincadeira. Impressionante como os blogs estão crescendo em números e importância. É uma forma simples e eficaz de criar uma comunicação de mão dupla. As empresas que não souberem lidar com essas tecnologias poderão ter problemas, já que as informações não estão mais apenas com aqueles que conseguem pagar os meios de comunicação tradicionais (tv, revista e jornal).

Procuram-se blogueiros
Fonte: Gazeta Mercantil

São Paulo, 30 de Janeiro de 2008

No início do ano passado, a paulistana Luciana Soldi Bullara resolveu se tornar uma consultora Natura. Ela havia deixado o emprego numa agência de marketing digital e, por isso, encarou a nova atividade com afinco. Especializada em estratégias de internet, pensou em como deslanchar as vendas. A solução escolhida aliou o útil ao agradável: montou por conta própria um blog, ao qual chamou de Movimento Natura. Não se tratava de uma simples vitrine virtual, mas de um espaço para conversar com as possíveis consumidoras, com dicas de bem-estar, beleza e, claro, os benefícios dos produtos. Resumo da ópera: a aceitação ao blog foi tão boa que a Natura resolveu chamá-la para ser a responsável pelo Blog da Campanha Natura Chronos 2007, destinado a promover o produto que nomeia a ação.

O blog estreou em agosto e deveria ficar no ar até o final de novembro. Mas, por enquanto, a empresa pediu a ela que continuasse escrevendo. "Creio que a idéia de montar o Movimento Natura deu certo porque, desde o início, optei por um blog em sintonia com o conceito Bem Estar Bem, adotado pela Natura", conta Luciana, que concilia a atividade remunerada no blog - recebe uma quantia mensal, que não revela - com o trabalho como gerente de contas na Real Media, especializada em publicidade digital.

O fato de o blog ter caído nas graças das consumidoras chamou a atenção da empresa de cosméticos, embora se saiba pelos bastidores que o Movimento Natura causou certa estranheza à companhia no começo, pois não tinha controle sobre ele. A decisão de convocar Luciana para a empreitada surgiu depois da recomendação de um consultor.

A exemplo do Movimento Natura, Luciana assegura que a companhia em nenhum momento censurou ou interferiu no conteúdo do blog da campanha. Deve apenas respeitar a recomendação de, no caso do blog corporativo, concentrar-se em Chronos - em vez de falar sobre os demais itens da marca - e não se referir à concorrência.

O caso de Luciana é um dos melhores exemplos de uma tendência que ganha fôlego no Brasil: a atividade de blogueiro corporativo. Sim, trata-se de uma novidade embrionária e sobre a qual pairam dúvidas, mas também uma certeza: o emprego de blogueiro corporativo está em alta e será um dos mais bem-pagos, aposta Gil Giardelli, vice-presidente da Adrenax, grupo que investe em projetos de internet. "O secretário de educação dos Estados Unidos, Richard Riley, disse que as dez principais posições de trabalho em 2010, em termos de salários e perspectivas, não existiam antes de 2004. Hoje, está se formando uma série de novas profissões, como gerentes de redes sociais (comunidades na internet, por exemplo) e blogueiros corporativos."

Ian Black, 29 anos de idade, um dos pioneiros dos blogs do Brasil, está aí para provar a tese de Richard Riley. Em 2001, ele montou com amigos o Virunduns, tido como o primeiro blog do Brasil a ser alvo de reportagens na grande imprensa. Hoje, ele é gerente de conteúdo da Riot, empresa brasileira de estratégias de marketing em redes sociais da internet.

Formas de crescimento

Recentemente na empresa onde trabalho, discutimos com os principais líderes, qual a melhor maneira da empresa crescer. Seria através do crescimento orgânico ou através de aquisições? De maneira geral, quase todos que estavam presentes acreditam que o crescimento via aquisição é o melhor caminho (eu tinha as minhas ressalvas mas não fui diretamente contra a idéias).

Neste final de semana fui refletir sobre o assunto e cheguei a algumas conclusões:

Crescimentos através de fusões e aquisições: Raramente não dão certo. Normalmente a sinergia esperada através dessa forma de crescimento (3+3=9) não acontece. Em um primeiro momento existe uma otimização de custos através da eliminação de funções duplicadas, mas ganhos ocasionados através do aumento da receita no longo prazo não ocorrem. O crescimento através de fusões e aquisições é recomendável quando a escala é importante ou quando é necessário adquirir uma expertise (principalmente uma tecnologia) essencial.

Crescimento orgânico: Continua sendo o melhor caminho. Esse quase sempre é mais lucrativo e sustentável. Normalmente se consegue um melhor índice preço/lucro. A empresa desenvolve uma competência e uma cultura interna sólida que a diferencia no mercado.

Humildade

É tão difícil escutarmos a palavra Humildade no meio corporativo que foi uma surpresa agradável quando me deparei com o artigo baixo. Principalmente vindo de um alto executivo de uma empresa de sucesso.

Vale a pena ler.

A humildade
Fonte: Site HSM

Em 1990 eu tinha 36 anos quando fui nomeado diretor financeiro da Nokia. Era um desafio, não só por causa da minha juventude, mas porque era uma época turbulenta na história da empresa. A Nokia, que então era muito grande, estava em uma situação financeira delicada e fechávamos cada mês nos perguntando se seríamos capazes de afrontar os salários do mês seguinte.

Em retrospectiva, percebo como eu era inexperiente naquela época. Tinha trabalhado nas áreas jurídicas e de estratégia, nunca no setor financeiro. Nos meses posteriores à minha nomeação como diretor financeiro fiz muitas viagens, para Zurich, Frankfurt, Tóquio, Londres, tentando conseguir dinheiro de banqueiros que perdiam a fé em nós à medida que nossos lucros despencavam. Nessas viagens, percebi como a situação em que estávamos era difícil e como eu estava só. Essa experiência me transformou e, mesmo quando melhoramos financeiramente, continuei respeitando as lições que eu tinha aprendido no campo pessoal.

Tinha aprendido que a humildade é uma qualidade vital em um líder, como também nas empresas. Se quiser continuar prosperando, a Nokia deve se abrir, ela deve ter o tipo de humildade que a impulsione a ouvir o cliente e buscar idéias fora da empresa. Deve ser humilde diante da complexidade. Mais ainda nos tempos atuais, quando a convergência da tecnologia móvel e a internet geram incertezas, a Nokia não pode confiar tanto em si mesma como para acreditar que suas previsões são as melhores. Em vez disso, é preciso perceber as mudanças à medida que elas acontecem e ser o mais rápido possível para reagir. Em uma equipe gerencial, a capacidade de resposta deriva da diversidade: os gerentes devem aceitar humildemente que precisam enriquecer suas opiniões com as de outros.

Ser humilde não significa ser calmo ou carecer de coragem para dizer o que pensamos. Coragem e humildade são complementares, mais do que contraditórios. As pessoas que atravessaram maus momentos podem ter mais coragem em situações difíceis. Sabem que as coisas não são sempre fáceis.

As exigências sobre os líderes corporativos são tão grandes que muitos presidentes executivos chegam à conclusão de que, se não se comprometem 101%, não vão conseguir. Eu percebi isso em meados dos anos 90, quando trabalhei no exterior dois anos. Tomei a decisão de que essa é a vida que vou levar: servir à empresa e dar tudo de mim. Quando tomamos essa decisão, crescemos como pessoas e ganhamos a coragem para discutir com todos os participantes em uma reunião, resistir à tentação de nos conformar com o benchmarking e pensar diferente; permite, ou melhor, nos impulsiona, a dizer que as coisas mudaram e que nós também precisamos mudar. Ao mesmo tempo, aprendemos a apreciar o quanto dependemos dos demais.

Quando fui nomeado para chefiar uma equipe faz 19 anos, tive de aceitar que eu não era mais um profissional solitário fazendo meu próprio trabalho. Eu tinha que liderar de forma que outras pessoas pudessem fazer o trabalho também e não somente eu, ou seja, fossem capazes de me substituir. Cada ano a lição se intensificou. Em janeiro de 2007, a Nokia superou os 100.000 funcionários e há muito pouco que eu possa fazer sozinho, mas posso fazer muito com essa equipe.

© Carta de Noticias / Harvard Business Review, 2007

Estratégia, um processo contínuo

Quando falamos em estratégia pensamos em processos diferenciados que geram valor para o cliente, diferentemente dos gerados pelos concorrentes. Uma estratégia se torna sustentável quando esse processo de geração de valor diferenciado se torna muito difícil de ser copiado pelos concorrentes.

O texto abaixo mostra três empresas que adotaram a estratégia de custo baixo em seus respectivos mercados. Para aqueles que estudam ou lêem livros de administração, aposto que já se deparam com cases de estudos relacionados à pelo menos uma dessas empresas. Não podemos tirar os méritos delas. Elas são gigantes, verdadeiras máquinas de fazer dinheiro.

O que não podemos esquecer é que a estratégia, como definido anteriormente, vem de processos diferenciados. Como todo processo, este deve sofrer melhorias contínuas (famoso PDCA), sendo aperfeiçoado a cada ciclo. Tratando a estratégia de maneira estanque, pelo menos a longo prazo, esta se torna obsoleta, ou seja, os concorrentes aprendem como as empresas fazem e depois melhoram o processo (ver Clayton Christensen nos posts anteriores).

As vezes, melhorias contínuas não resolvem, é preciso um ponto de ruptura. De qualquer maneira o importante é ter em mente que toda estratégia adotada pela empresa deve ser reavaliada sempre, num processo contínuo.

Preço baixo e o que mais?
Revista Exame Edição 0909 -25 de Dezembro de 2007

Desde o início dos anos 90, três corporações americanas se transformaram em ícones do que os especialistas em marketing chamam de "poder do preço baixo". Cada uma à sua maneira, a rede de supermercados Wal-Mart, a companhia aérea texana Southwest e a fábrica de computadores Dell ajudaram a criar a mística em torno dos hard discounters -- empresas que, graças ao poder de compras em escala gigantesca e à estrutura extremamente enxuta, são capazes de oferecer produtos e serviços por preços muito abaixo da média. Com um apelo irresistível ao bolso do consumidor, Wal-Mart, Southwest e Dell tornaram-se casos de estudo de especialistas de marketing e tiveram suas estratégias copiadas por empresas do mundo inteiro. Agora, essas mecas do preço baixo começam a rever suas fórmulas vencedoras em seu principal mercado, os Estados Unidos. O motivo é prosaico. Os rivais que sobreviveram ao massacre promovido por essas empresas não apenas aprenderam com elas como melhoraram seus modelos. Assim, parte das vantagens competitivas dos pioneiros simplesmente evaporou e os resultados pioraram. Em 2006, a Southwest teve queda de 9% nos lucros, enquanto uma nova concorrente, a AirTran, ganhou o dobro do registrado em 2005. No mesmo período, os lucros da Wal-Mart cresceram 0,5%. Os da Target, 15%. "O que essas companhias estão tentando é uma fórmula híbrida, em que o formato de descontos é complementado com vantagens que não existiam", diz o consultor Alberto Serrentino, sócio da Gouvêa de Souza Associados, consultoria de São Paulo especializada em varejo e consumo.

Mudar uma fórmula de sucesso, em empresas de qualquer porte, exige coragem e determinação. Numa companhia gigantesca, com vários níveis hierárquicos e opiniões de todo tipo, esse esforço é ainda maior. A rede Wal-Mart, maior corporação do mundo, com faturamento de 351 bilhões de dólares em 2006, é o melhor exemplo dessas dificuldades. A empresa tenta reverter a queda no ritmo de crescimento das vendas de suas lojas nos Estados Unidos, principalmente as abertas há menos de um ano -- um indicador importante do setor de varejo. Enquanto em 2005 as novas lojas apresentavam crescimento mensal de 3,6%, em 2007 o índice não passou de 1,5%. Parte desse desempenho se deve à pressão de redes como Costco e Target, que também mantêm o apelo do baixo custo, mas oferecem produtos mais sofisticados e marcas de prestígio. Há um ano, o Wal-Mart tentou mudar de perfil -- instalou até sushi bar e área wi-fi nas lojas. A estratégia foi um fiasco. Os clientes de renda mais alta não compareceram e os compradores tradicionais rejeitaram as novidades. A rede voltou a focar os preços, mas passou a investir também em serviços nas lojas, como clínicas médicas onde os consumidores podem passar por consultas mais baratas. "É um caminho de longo prazo até conseguirmos acertar esse novo modelo", diz o vice-presidente de marketing do Wal-Mart, Stephen Quinn.

Mudança de tal porte e com tamanho impacto raramente nascem espontaneamente. A regra é mudar apenas quando a situação se agrava de tal forma que não haja alternativa. Antes que isso aconteça, e de maneira acertada, as gigantes do preço querem se antecipar a esse cenário. Desde que foi fundada por Michael Dell, em 1984, a fabricante de computadores Dell caracterizou-se pela produção e venda de máquinas confiáveis e de baixo preço, o que a transformou na maior fabricante de PCs do mundo. Boa parte desse sucesso decorre de um sistema de venda direta que elimina a intermediação de varejistas e distribuidores -- e derruba os custos. Desde o ano passado, quando a empresa perdeu a liderança mundial do setor para a HP, seus executivos experimentam novos formatos. Para enfrentar a concorrente, a Dell fechou contratos com grandes varejistas e investiu também em produtos mais caros. Da mesma forma, os executivos da companhia de aviação Southwest Airlines, uma das primeiras a adotar o modelo de baixo custo, não titubearam -- mesmo diante de todos os riscos -- em subverter a idéia básica sobre a qual o negócio foi construído. A Southwest tem uma política tão espartana que em seus vôos não há lugar marcado. Escolhe o assento quem chega primeiro. A empresa acaba de criar uma espécie de classe executiva estilo low cost. Por uma taxa extra de 30 dólares, os passageiros têm mordomias como o direito de embarcar antes dos demais e se sentar nos melhores lugares do avião.

Apesar do forte simbolismo, as alterações realizadas por Wal-Mart, Dell e Southwest não significam que o modelo de baixo custo esteja comprometido. Na verdade, a busca pelo menor preço se tornou uma tendência irreversível e a cada dia entram mais empresas nessa disputa. As três gigantes enfrentam o que os especialistas chamam de "ônus do pioneirismo". Depois de criar mercados e um novo conceito de venda no mundo dos negócios, seus modelos foram intensamente copiados por velhos e novos concorrentes. Agora, elas precisam transformar o formato que as consagraram para garantir a mesma dianteira confortável do passado. "O modelo de preços baixos só tende a crescer", diz o analista Caio Dias, do banco Santander. "E, se todo mundo oferece preço baixo, é preciso diferenciar-se de outra maneira."

Reflexões 23

"Fazer negócios sem publicidade é como piscar o olho para uma mulher no escuro: Você sabe o que está fazendo, mas mais ninguém sabe..."

(Autor desconhecido)

Teoria de Clayton Christensen na prática

Depois de umas férias apenas do blog, pois no trabalho o final de ano é sempre muito corrido, estamos de volta. Espero que todos tenham tido ótimas festas.

Desejo a todos um ótimo 2008 com muita saúde e sucesso profissional e pessoal.

Teoria de Clayton Christensen
Fonte: Blog Idéias e Inovação de Clemente Nóbrega

A Tata Motors apresentou um carro de US$2500,00 na Índia. Exemplo perfeito de inovação disruptiva (segundo a terminologia de Clayton Christensen):uma oferta que –segundo os padrões normais- é “pior” do que as existentes,mas que possibilita que uma massa enorme de pessoas (Índia,China..) passe a ter carro. A opção para essas pessoas é “ou isso,ou ande a pé”(ou continuarem a andar em scooters que acomodam até quatro pessoas de uma mesma família,á la acrobatas do Cirque du Soleil).As empresas estabelecidas têm pouca motivação para entrar nisso, porque as margens ($$) que um produto barato assim proporcionam, não são atraentes para elas. Christensen descobriu que muitas inovações que começam assim, por baixo,acabam ,com o tempo, tornando-se atraentes para camadas mais exigentes de usuários, e aí,as empresas estabelecidas passam a ser ameaçadas mesmo com seus produtos “melhores”.Inovações disruptivas têm sido uma fonte enorme de desenvolvimento e progresso econômico.