Enviado pelo meu amigo Mário. 
28.11.08
Evolução das Marcas 01
Olha que interessante a evolução das marcas. Nas próximas sextas estarei publicando a evolução de grandes marcas mundiais.
Enviado pelo meu amigo Mário.
Enviado pelo meu amigo Mário. 
26.11.08
Derrubando Mitos
Ainda sobre o livro Derrubando Mitos (ver postagem do dia 08/10/2008), achei domingo passado um post sobre o livro escrito pelo senhor J. Ferrari em seu blog (clique aqui para acessá-lo). Como todos sabem que achei esse livro espetacular, resolvi publicar o post integralmente. Vale a pena ler, principalmente para os que ainda não leram o livro.
Por J. Ferrari - 10/05/08
Se você ler muitos livros sobre administração de empresas, é praticamente inevitável que desenvolva certo grau de ceticismo. Num dia, você acompanha os argumentos do consultor americano Jim Collins, autor de grandes sucessos como Empresas Feitas para Vencer (editora Campus). Ele assegura que as empresas só se tornam excelentes se seguirem uma estratégia incremental, com pequenas melhorias de cada vez. Aí você lê o professor de Harvard Clayton Christensen, outro autor de sucesso. Ele diz que, enquanto você dá um duro danado para melhorar seus serviços ou produtos, existe alguém lá fora inventando alguma coisa que vai fazer todo mundo esquecer aquilo que você produz.
Se você acompanha as teses de gestão há algum tempo, já deve ter visto vários modismos: a solução dos problemas da empresa pela aposta na qualidade, a solução pela reengenharia de processos, a salvação pelo foco em uma única atividade central, a salvação pelo investimento em várias atividades diferentes… É possível até que você tenha ficado em dúvida sobre o que é ser um gestor. Afinal, o que é administrar? É controlar, como dizia o pensador clássico francês Henri Fayol? Ou é realizar, apostar em coisas novas, como defende o megaguru americano Tom Peters? Será pensar e planejar, como diz o mestre da competitividade, Michael Porter? Ou liderar, como diz Warren Bennis, um especialista em… claro, liderança?
Para quem fica perdido no meio de tantas teorias contraditórias, vale a pena investir algum tempo na leitura de mais um livro de administração: Derrubando Mitos – Como Evitar os 9 Equívocos Básicos no Mundo dos Negócios (Editora Globo), do americano Phil Rosenzweig, professor de Estratégia e Gestão Internacional da escola de negócios IMD, na Suíça. O livro foi considerado um dos melhores lançamentos do ano passado pelos jornais econômicos Financial Times e Wall Street Journal. A edição brasileira, recém-lançada, é o primeiro tomo da coleção Época Negócios.
O principal mote do livro é revelar os truques que grandes gurus, jornalistas e até respeitadas instituições usam – na maioria das vezes, sem ter consciência disso – para vender suas idéias. Seus ataques se dirigem desde a autores famosos, como Jim Collins e Tom Peters, até a ícones da mídia especializada, como as revistas Fortune, Business Week e Forbes, e consultorias estabelecidas, como a Bain.
O primeiro dos nove truques que Rosenzweig apresenta é o efeito aura. Ele dá o título da obra, em inglês (The Halo Effect). O efeito aura foi um termo inventado pelo psicólogo americano Edward Thorndike no início do século passado. Nasceu da observação de Thorndike, de um serviço que prestou para o Exército americano. Sua tarefa era determinar quais soldados eram bons em tiro, quais eram os melhores corredores, quais eram os mais fortes e assim por diante. Depois de aplicar questionários a alguns comandantes, o psicólogo percebeu um fenômeno curioso. Quando um soldado era considerado bom em algo, geralmente ganhava notas altas em todos os quesitos.
Thorndike explicou o resultado como uma espécie de contaminação. Ao ver uma pessoa muito boa em algum campo de atuação, automaticamente acreditamos que ela se sobressai em outras atividades. Exemplos recentes? Com a economia brasileira em alta, o presidente Lula bateu recordes de popularidade, mesmo durante o escândalo político do mensalão. Nos Estados Unidos, logo após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, quando um sentimento de união tomou conta do país, o presidente Bush foi bem avaliado em pesquisas sobre sua política econômica. Inversamente, quando as críticas à invasão do Iraque aumentaram, os americanos avaliaram sua conduta da economia como ruim.
Muitas vezes, essa contaminação faz sentido. Se uma companhia de renome lança um produto, é natural que as pessoas prefiram comprar dela, em vez de testar o produto feito por uma empresa desconhecida. A armadilha é que a aura nos impede de enxergar com clareza. Vários estudos mostram que nossas opiniões são influenciadas pelo contexto. Um deles é do professor de administração Barry Staw, da Universidade da Califórnia. Staw propôs tarefas a vários grupos. Depois, disse a alguns desses grupos que eles tinham tido bom desempenho, e a outros que não tinham ido bem. Staw fez isso aleatoriamente. E aí pediu aos grupos que descrevessem o trabalho em equipe. Nos grupos que ele afirmou ser melhores, as pessoas classificaram as equipes como mais abertas a mudanças, mais coesas, mais motivadas. Nos grupos que ele disse terem se dado mal, as pessoas se lembraram de comunicação ruim, falta de união e baixa motivação.
E qual o problema do efeito aura? É que ele contamina grande parte dos estudos supostamente científicos sobre sucesso. Talvez motivação seja um ingrediente essencial para o sucesso, mas, se você pergunta o segredo do sucesso a uma pessoa bem-sucedida, é provável que ela se lembre de ter tido mais motivação do que teve de verdade. O mesmo vale para clima organizacional, inteligência, ousadia etc.
Esse seria um problema dos livros que apontam receitas de sucesso a partir de empresas bem-sucedidas. Segundo Rosenzweig, o sucesso financeiro atual das empresas cria um efeito aura que faz executivos, empregados, rivais, jornalistas e até analistas especializados achar que tudo o mais vai bem.
As demais ilusões descritas por Rosenzweig são:
- A confusão entre correlação e causalidade. Digamos que um estudo tenha descoberto que as empresas mais bem-sucedidas financeiramente gastam mais com programas de educação para seus gerentes. O que concluir daí? Que as empresas que investem em seus funcionários colhem melhores resultados? Ou que as empresas que colhem melhores resultados têm mais dinheiro para programas de educação?a ilusão de que há uma explicação única para o sucesso.
- A busca de causas a partir dos efeitos. É uma ilusão comum nos estudos que procuram inferir receitas de sucesso olhando apenas para empresas bem-sucedidas.
- A ilusão das pesquisas “rigorosas” (quantidade de dados analisados não é igual a profundidade das conclusões).
- O mito do sucesso duradouro: a maioria das empresas bem-sucedidas, por uma simples questão estatística, tende a ter resultados piores que suas concorrentes no futuro, um fenômeno conhecido como regressão à média. Foi o que aconteceu com as empresas que constavam no livro Feitas para Durar, durante a década de 1990.
- A ilusão do desempenho absoluto: os carros da General Motors são hoje muito melhores que na década de 1980. O que explica sua queda na participação de mercado nos EUA, de 35% em 1990 para 25% em 2005? Os concorrentes melhoraram mais. Parece óbvio, mas, até o escândalo da “contabilidade criativa” de empresas americanas no início do século, a maioria dos altos executivos recebia bônus vinculados a resultados absolutos, e não às conquistas reais de mercado.
- O erro de interpretação: se olhamos apenas as empresas bem-sucedidas, não enxergamos aquelas que adotaram a mesma estratégia e se deram mal. Em vez de uma receita de sucesso, podemos estar seguindo uma receita de volatilidade. Um exemplo: durante um incêndio, uma pessoa se jogou do 4º andar e escapou sem nenhuma contusão e nenhuma queimadura. Mas jogar-se pela janela é uma estratégia radical que, na maioria das vezes, leva à morte. Em um incêndio, faz mais sentido esperar os bombeiros.
- A ilusão da física dos negócios. Essa é a noção de que o mundo dos negócios se presta a previsões, de que resultados podem ser repetidos, de que existem leis que regem os resultados. Não há.
Por J. Ferrari - 10/05/08
Se você ler muitos livros sobre administração de empresas, é praticamente inevitável que desenvolva certo grau de ceticismo. Num dia, você acompanha os argumentos do consultor americano Jim Collins, autor de grandes sucessos como Empresas Feitas para Vencer (editora Campus). Ele assegura que as empresas só se tornam excelentes se seguirem uma estratégia incremental, com pequenas melhorias de cada vez. Aí você lê o professor de Harvard Clayton Christensen, outro autor de sucesso. Ele diz que, enquanto você dá um duro danado para melhorar seus serviços ou produtos, existe alguém lá fora inventando alguma coisa que vai fazer todo mundo esquecer aquilo que você produz.
Se você acompanha as teses de gestão há algum tempo, já deve ter visto vários modismos: a solução dos problemas da empresa pela aposta na qualidade, a solução pela reengenharia de processos, a salvação pelo foco em uma única atividade central, a salvação pelo investimento em várias atividades diferentes… É possível até que você tenha ficado em dúvida sobre o que é ser um gestor. Afinal, o que é administrar? É controlar, como dizia o pensador clássico francês Henri Fayol? Ou é realizar, apostar em coisas novas, como defende o megaguru americano Tom Peters? Será pensar e planejar, como diz o mestre da competitividade, Michael Porter? Ou liderar, como diz Warren Bennis, um especialista em… claro, liderança?
Para quem fica perdido no meio de tantas teorias contraditórias, vale a pena investir algum tempo na leitura de mais um livro de administração: Derrubando Mitos – Como Evitar os 9 Equívocos Básicos no Mundo dos Negócios (Editora Globo), do americano Phil Rosenzweig, professor de Estratégia e Gestão Internacional da escola de negócios IMD, na Suíça. O livro foi considerado um dos melhores lançamentos do ano passado pelos jornais econômicos Financial Times e Wall Street Journal. A edição brasileira, recém-lançada, é o primeiro tomo da coleção Época Negócios.
O principal mote do livro é revelar os truques que grandes gurus, jornalistas e até respeitadas instituições usam – na maioria das vezes, sem ter consciência disso – para vender suas idéias. Seus ataques se dirigem desde a autores famosos, como Jim Collins e Tom Peters, até a ícones da mídia especializada, como as revistas Fortune, Business Week e Forbes, e consultorias estabelecidas, como a Bain.
O primeiro dos nove truques que Rosenzweig apresenta é o efeito aura. Ele dá o título da obra, em inglês (The Halo Effect). O efeito aura foi um termo inventado pelo psicólogo americano Edward Thorndike no início do século passado. Nasceu da observação de Thorndike, de um serviço que prestou para o Exército americano. Sua tarefa era determinar quais soldados eram bons em tiro, quais eram os melhores corredores, quais eram os mais fortes e assim por diante. Depois de aplicar questionários a alguns comandantes, o psicólogo percebeu um fenômeno curioso. Quando um soldado era considerado bom em algo, geralmente ganhava notas altas em todos os quesitos.
Thorndike explicou o resultado como uma espécie de contaminação. Ao ver uma pessoa muito boa em algum campo de atuação, automaticamente acreditamos que ela se sobressai em outras atividades. Exemplos recentes? Com a economia brasileira em alta, o presidente Lula bateu recordes de popularidade, mesmo durante o escândalo político do mensalão. Nos Estados Unidos, logo após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, quando um sentimento de união tomou conta do país, o presidente Bush foi bem avaliado em pesquisas sobre sua política econômica. Inversamente, quando as críticas à invasão do Iraque aumentaram, os americanos avaliaram sua conduta da economia como ruim.
Muitas vezes, essa contaminação faz sentido. Se uma companhia de renome lança um produto, é natural que as pessoas prefiram comprar dela, em vez de testar o produto feito por uma empresa desconhecida. A armadilha é que a aura nos impede de enxergar com clareza. Vários estudos mostram que nossas opiniões são influenciadas pelo contexto. Um deles é do professor de administração Barry Staw, da Universidade da Califórnia. Staw propôs tarefas a vários grupos. Depois, disse a alguns desses grupos que eles tinham tido bom desempenho, e a outros que não tinham ido bem. Staw fez isso aleatoriamente. E aí pediu aos grupos que descrevessem o trabalho em equipe. Nos grupos que ele afirmou ser melhores, as pessoas classificaram as equipes como mais abertas a mudanças, mais coesas, mais motivadas. Nos grupos que ele disse terem se dado mal, as pessoas se lembraram de comunicação ruim, falta de união e baixa motivação.
E qual o problema do efeito aura? É que ele contamina grande parte dos estudos supostamente científicos sobre sucesso. Talvez motivação seja um ingrediente essencial para o sucesso, mas, se você pergunta o segredo do sucesso a uma pessoa bem-sucedida, é provável que ela se lembre de ter tido mais motivação do que teve de verdade. O mesmo vale para clima organizacional, inteligência, ousadia etc.
Esse seria um problema dos livros que apontam receitas de sucesso a partir de empresas bem-sucedidas. Segundo Rosenzweig, o sucesso financeiro atual das empresas cria um efeito aura que faz executivos, empregados, rivais, jornalistas e até analistas especializados achar que tudo o mais vai bem.
As demais ilusões descritas por Rosenzweig são:
- A confusão entre correlação e causalidade. Digamos que um estudo tenha descoberto que as empresas mais bem-sucedidas financeiramente gastam mais com programas de educação para seus gerentes. O que concluir daí? Que as empresas que investem em seus funcionários colhem melhores resultados? Ou que as empresas que colhem melhores resultados têm mais dinheiro para programas de educação?a ilusão de que há uma explicação única para o sucesso.
- A busca de causas a partir dos efeitos. É uma ilusão comum nos estudos que procuram inferir receitas de sucesso olhando apenas para empresas bem-sucedidas.
- A ilusão das pesquisas “rigorosas” (quantidade de dados analisados não é igual a profundidade das conclusões).
- O mito do sucesso duradouro: a maioria das empresas bem-sucedidas, por uma simples questão estatística, tende a ter resultados piores que suas concorrentes no futuro, um fenômeno conhecido como regressão à média. Foi o que aconteceu com as empresas que constavam no livro Feitas para Durar, durante a década de 1990.
- A ilusão do desempenho absoluto: os carros da General Motors são hoje muito melhores que na década de 1980. O que explica sua queda na participação de mercado nos EUA, de 35% em 1990 para 25% em 2005? Os concorrentes melhoraram mais. Parece óbvio, mas, até o escândalo da “contabilidade criativa” de empresas americanas no início do século, a maioria dos altos executivos recebia bônus vinculados a resultados absolutos, e não às conquistas reais de mercado.
- O erro de interpretação: se olhamos apenas as empresas bem-sucedidas, não enxergamos aquelas que adotaram a mesma estratégia e se deram mal. Em vez de uma receita de sucesso, podemos estar seguindo uma receita de volatilidade. Um exemplo: durante um incêndio, uma pessoa se jogou do 4º andar e escapou sem nenhuma contusão e nenhuma queimadura. Mas jogar-se pela janela é uma estratégia radical que, na maioria das vezes, leva à morte. Em um incêndio, faz mais sentido esperar os bombeiros.
- A ilusão da física dos negócios. Essa é a noção de que o mundo dos negócios se presta a previsões, de que resultados podem ser repetidos, de que existem leis que regem os resultados. Não há.
23.11.08
21.11.08
19.11.08
17.11.08
Sobre a ExpoManagement 2008
Estive semana passada na ExpoManagement 2008 em São Paulo. Para quem não conhece, este evento é a maior feira de negócios do Brasil, e acredito, da América Latina. Lá você encontra expositores (consultorias, faculdades, franquias, etc) e inúmeras palestras. Essas últimas são divididas assim: As palestras principais são de grandes gurus do management e custam R$3mil por dia ou R$5 mil os três dias. É o grande momento e atrativo do evento. Paralelo a isso existem 10 salas com diversas palestras diferentes sobre os mais diversos assuntos. Para entrar no evento, andar pela exposição e assistir essas palestras paralelas você não paga nada.
Bom, por algum motivo desconhecido, ganhei um convite para assistir a palestra especial do Stephen Covey, autor do best seller Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes (eu gosto desse livro). Na sala principal tinham 4 mil pessoas assistindo a palestra desse guru. No final ele fez um resumo do último livro dele O Oitavo Hábito. A palestra foi boa, o conteúdo bem legal, mas fiquei pensando: Será que valeria a pena eu ter pago para assisti-la? Afinal, tudo que ele falou, inclusive os vídeos, estão no livro que você pode comprar por R$ 80,00. Com um detalhe, no livro você encontra todo o conteúdo com maiores detalhes e riquezas de informação.
A maioria dos palestrantes internacionais que palestram no evento tem livros ou, pelo menos, artigos publicados. Para quê pagar R$5 mil se você consegue ter acesso a todo o conteúdo dos palestrantes e muito mais, gastando dez por cento disso? Bom, a resposta pode estar na possibilidade de se fazer networking, rever amigos, fornecedores ou clientes, tudo menos a busca por conhecimento.
Só mais uma observação. Para quem está em São Paulo, vale a pena ir ao evento e assistir as palestras paralelas. Apesar da maioria não ser grande coisa, você acaba achando uma bem legal a custo zero.
Abaixo algumas fotos que tirei no evento. Pena que a câmera do meu celular não seja muito boa.
Bom, por algum motivo desconhecido, ganhei um convite para assistir a palestra especial do Stephen Covey, autor do best seller Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes (eu gosto desse livro). Na sala principal tinham 4 mil pessoas assistindo a palestra desse guru. No final ele fez um resumo do último livro dele O Oitavo Hábito. A palestra foi boa, o conteúdo bem legal, mas fiquei pensando: Será que valeria a pena eu ter pago para assisti-la? Afinal, tudo que ele falou, inclusive os vídeos, estão no livro que você pode comprar por R$ 80,00. Com um detalhe, no livro você encontra todo o conteúdo com maiores detalhes e riquezas de informação.
A maioria dos palestrantes internacionais que palestram no evento tem livros ou, pelo menos, artigos publicados. Para quê pagar R$5 mil se você consegue ter acesso a todo o conteúdo dos palestrantes e muito mais, gastando dez por cento disso? Bom, a resposta pode estar na possibilidade de se fazer networking, rever amigos, fornecedores ou clientes, tudo menos a busca por conhecimento.
Só mais uma observação. Para quem está em São Paulo, vale a pena ir ao evento e assistir as palestras paralelas. Apesar da maioria não ser grande coisa, você acaba achando uma bem legal a custo zero.
Abaixo algumas fotos que tirei no evento. Pena que a câmera do meu celular não seja muito boa.
10.11.08
ExpoManagemet 2008
Estarei participando amanhã da ExpoManagement 2008. Vou assistir uma palestra do Stephen Covey autor do best seller Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. Publicarei aqui as minhas impressões da palestra e do evento.
6.11.08
O que é Estratégia? (2)
Uma posição de mercado estratégica não é sustentável se não houver trade-offs (fazer uma coisa em detrimento da outra). Fazer as duas coisas resultará sempre em quebras na eficiência. Os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem a empresa contra reposicionadores e imitadores. As que tentam ser todas as coisas para todos os clientes, arriscam-se a que só gestores tomem decisões sem terem linhas de referência concretas. Posicionar os trade-offs é decisivo para competir e é essencial à estratégia.Ao voltar à questão: “O que é a estratégia?”, verificamos que os trade-offs dão uma nova dimensão à resposta. A estratégia significa fazer escolhas de posicionamento competitivo. A essência da estratégia é decidir o que não fazer. Sem os trade-offs, não haveria necessidade de fazer escolhas e, portanto, de ter estratégias. Qualquer boa idéia que surgisse poderia e seria facilmente imitada. Mais uma vez, os resultados só dependeriam da eficiência operacional.
A sua vantagem competitiva advém da maneira como as suas atividades se encaixam e reforçam entre si. A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de atividades. É mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de atividades interligadas do que imitar uma estratégia particular, um processo tecnológico, ou um conjunto de características de um produto.
O que é a estratégia? Agora já podemos completar a resposta a esta pergunta. Trata-se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integrá-las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam da eficiência operacional.
5.11.08
O que é Estratégia? (1)
Quanto mais leio sobre estratégia, mais volto aos clássicos. Abaixo segue alguns highlights do ótimo artigo escrito em 1996 por de Michael Porter – What is Strategy?.
Eficiência operacional não é estratégia.
A eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Poucas foram as empresas que conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um período de tempo muito prolongado.
Posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente.
A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor. A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos dos seus clientes. Mas a essência da estratégia está nas atividades - optar por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das dos rivais. Senão, uma estratégia não seria mais do que um slogan publicitário que não sobreviveria à concorrência.
A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, não haveria necessidade de estratégia. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais. (Continua...)
Eficiência operacional não é estratégia.A eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Poucas foram as empresas que conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um período de tempo muito prolongado.
Posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente.
A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor. A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos dos seus clientes. Mas a essência da estratégia está nas atividades - optar por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das dos rivais. Senão, uma estratégia não seria mais do que um slogan publicitário que não sobreviveria à concorrência.
A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, não haveria necessidade de estratégia. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais. (Continua...)
3.11.08
New Stock Market Terms em tempos de crise
Enviado pela minha amiga Flávia.
CEO - Chief Embezzlement Officer.
CFO - Corporate Fraud Officer.
BULL MARKET - A random market movement causing an investor to mistake himself for a financial genius.
BEAR MARKET - A 6 to 18 month period when the kids get no allowance, the wife gets no jewelry, and the husband gets no sex.
VALUE INVESTING - The art of buying low and selling lower.
P/E RATIO - The percentage of investors wetting their pants as the market keeps crashing.
BROKER - What my broker has made me.
STANDARD & POOR - Your life in a nutshell.
STOCK ANALYST - Idiot who just downgraded your stock.
STOCK SPLIT - When your ex-wife and her lawyer split your assets equally between themselves.
FINANCIAL PLANNER - A guy whose phone has been disconnected.
MARKET CORRECTION - The day after you buy stocks.
CASH FLOW - The movement your money makes as it disappears down the toilet.
YAHOO - What you yell after selling it to some poor sucker for $240 per share.
WINDOWS - What you jump out of when you're the sucker who bought Yahoo @ $240 per share.
INSTITUTIONAL INVESTOR - Past year investor who's now locked up in a nuthouse.
PROFIT - An archaic word no longer in use.
CEO - Chief Embezzlement Officer.
CFO - Corporate Fraud Officer.
BULL MARKET - A random market movement causing an investor to mistake himself for a financial genius.
BEAR MARKET - A 6 to 18 month period when the kids get no allowance, the wife gets no jewelry, and the husband gets no sex.
VALUE INVESTING - The art of buying low and selling lower.
P/E RATIO - The percentage of investors wetting their pants as the market keeps crashing.
BROKER - What my broker has made me.
STANDARD & POOR - Your life in a nutshell.
STOCK ANALYST - Idiot who just downgraded your stock.
STOCK SPLIT - When your ex-wife and her lawyer split your assets equally between themselves.
FINANCIAL PLANNER - A guy whose phone has been disconnected.
MARKET CORRECTION - The day after you buy stocks.
CASH FLOW - The movement your money makes as it disappears down the toilet.
YAHOO - What you yell after selling it to some poor sucker for $240 per share.
WINDOWS - What you jump out of when you're the sucker who bought Yahoo @ $240 per share.
INSTITUTIONAL INVESTOR - Past year investor who's now locked up in a nuthouse.
PROFIT - An archaic word no longer in use.
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