Imagem publicada pelo jornal Folha de São Paulo – quinta-feira, 28/12/06Um melhor 2007 para todos nós!!!
29.12.06
Sai 2006, entra 2007
Uma imagem vale por mil palavras, não é mesmo?
Imagem publicada pelo jornal Folha de São Paulo – quinta-feira, 28/12/06
Um melhor 2007 para todos nós!!!
Imagem publicada pelo jornal Folha de São Paulo – quinta-feira, 28/12/06Um melhor 2007 para todos nós!!!
Reflexões 01
"Dizem que o tempo muda tudo, mas, na verdade, é você que tem que fazer as mudanças".
Andy Warhol
28.12.06
Maiores marcas de 2006
A Interbrand, consultoria internacional especializada em marcas, publica anualmente o ranking das marcas mais caras no mundo. Segue abaixo o ranking das 10 marcas mais valiosas de 2006 e as 10 marcas que mais se valorizaram no ano de 2006 em relação a 2005.Marcas de maior valor 2006
Marcas que mais foram valorizadas em 2006
Se quiser saber mais sobre a metodologia utilizada para elaborar este ranking, acesso o site da Interbrand. 27.12.06
Lista de Livros 2006
Final de ano sempre aparece aquelas listas sobre o melhor e o pior de 2006. Abaixo, destaco as listas dos melhores livros de 2006 levantados pelas quatro melhores revistas de negócios (na minha opinião, é claro): Business Week, Strategy+Business, Fast Company e The Economist. Vale a pena comprar alguns.Best Books of 2006
Business Week
Strategy+Business
Fast Company
The Economist
26.12.06
Três princípios para se ter uma marca forte em serviços
A marca, mais do que um logotipo, nome ou referencial visual, constitui (ou pelo menos deveria) a percepção predominante das pessoas quanto expostas a esses elementos. A marca é a reputação que permanece no fim de uma transação (experiência).Em serviços, devido a sua intangibilidade e a sua forma de consumo (o “produto é consumido pelo cliente na hora”), os princípios para se conseguir formar uma marca forte são basicamente três:
1º - Princípio da Sincronia de Sinais
Sempre que se relacionam com uma empresa, os clientes vivem uma experiência. De modo consciente ou inconsciente, os consumidores filtram um conjunto de “sinais”, que são organizados para formar as impressões –tanto racionais como irracionais. O conjunto formado por três tipos de impressões fornece a experiência completa*:
- Os “sinais mecânicos” estão associados aos objetos: aparência, som, odor, gosto e textura.
- Os “sinais funcionais” estão relacionados com a
qualidade técnica: o artigo funciona, o serviço foi realizado de modo satisfatório.- Os “sinais humanos” são os estímulos transmitidos pelas pessoas, como o modo de falar, os gestos, o entusiasmo e a aparência.
Imagine-se em um restaurante:
- Quando o restaurante é bem decorado, é limpo e bem iluminado - Sinal Mecânico OK;
- A comida veio conforme seu pedido, o sabor foi bom, o vinho adequado, a conta sem problemas – Sinal Funcional OK;
- Garçom foi cortês e atencioso. O manobrista foi educado – Sinal Humano OK.
O objetivo principal deste princípio é “sincronizar” tais sinais de forma a causar uma boa experiência ao cliente.
2º - Princípio da Conexão Emocional
Grandes marcas de serviço conseguem estabelecer uma relação emocional com os consumidores. Essas marcas não se limitam a transmitir uma mensagem racional e econômica, criam uma experiência pessoalmente rica e estimulam no cliente a sensação de proximidade, afeição e confiança.
As conexões emocionais exigem uma sintonia de valores entre marca e clientes. As marcas mais fortes são as que refletem os valores essenciais do mercado-alvo. Conseguir alcançar emocionalmente os clientes por meio de uma experiência de serviço generosa, dedicada, inovadora e autêntica eleva uma marca para além de critérios como preço, características e benefícios e a posiciona em um nível de significado mais alto, pois atinge o comprometimento do cliente*.3º - Princípio da Incorporação da Marca
Os serviços são tão intangíveis para os funcionários como para os clientes. Os funcionários precisam compreender e acreditar na marca para conseguir vendê-la bem aos consumidores. Quanto mais os colaboradores conseguirem incorporar os valores e o conceito do serviço, mais consistentes e eficientes serão no desempenho de seus papéis*.
A composição satisfatória dos três sinais, a conexão emocional com o cliente e a incorporação da
marca por parte dos funcionários, conseguem desenvolver uma marca de serviço forte e duradoura, fazendo com que as empresas se diferenciem de seus concorrentes a amenizem a pressão por reduções de preço.
* Trecho extraído do artigo Marcas Fortes nos serviços publicado pela HSM Management 49 março-abril 2005. Quem se interessar, me envie um e-mail solicitando-o.
22.12.06
Hot Growth Companies
O portal da Business Week de hoje traz a listas das empresas que mais cresceram em 2006. São empresas dos Estados Unidos e Europa. Vale a pena dar uma olhada.Tech's Hot Growth Companies 2006 (USA)
Europe's Hot Growth Companies
21.12.06
Da Eterna Procura
A pressão feita pela concorrência, a busca de novos contratos, a perseguição por melhores resultados, faz com que o nosso dia-a-dia seja uma eterna caçada. Novos e mais desafiantes objetivos nos são colocados. Neste momento de fim de ano, me vem a cabeça um belo poema do grande Mário Quitana:Só o desejo inquieto, que não passa,
Faz encanto da coisa desejada...
E terminamos desdenhando a caça
Pela doida aventura da caçada.
Vamos curtir cada momento dessa nossa jornada.
Feliz Natal a todos.
20.12.06
Investimento em novos negócios
Muitas empresas se deparam com a necessidade de investimento em novos negócios em diferentes fazes da vida. Quando a empresa alcança o sucesso, está crescendo e lucrativa, dificilmente ela investirá em novos negócios, principalmente se eles não tiverem nenhuma sinergia com o negócio principal. O interessante é que esta fase de crescimento é a mais interessante para se investir em novas oportunidades, pois ela pode dar-se o luxo de ser mais paciente com os crescimentos e exige, no início, lucros menores. Mas na prática é improvável que os alto executivos darão atenção a novos e pequenos projetos. Difícil mesmo é quando o negócio principal da empresa vai mal. Normalmente, quando a empresa fica doente, ela necessita de todos os recursos para a sua recuperação. Nessas épocas de crise, os novos investimentos, que estão em crescimento acelerado, mas com retornos pequenos, são geralmente sacrificados. De forma geral, o instinto de conservação sobrepõe-se à necessidade de crescimento.
Uma sugestão que faço, nos dois casos, tanto quando a empresa está saudável como doente, é procurar investir em novas oportunidades que propiciem um crescimento mais lento no início, mas que já inicie com boas margens. Nesta situação, dificilmente a alta administração cortará o projeto por falta de recursos e este conseguirá a atenção de todos devido as suas boas margens.
Mais uma coisa, quanto menores forem os custos fixos desde o início do empreendimento, maiores serão as suas vantagens.
Para quem quiser entende melhor esta dinâmica, sugiro a leitura do capítulo 9 do ótimo livro O Crescimento Pela Inovação de Clayton Christensen, Editora Campus.
19.12.06
Reaprendendo a Competir 2
Sistemas que usam o melhor de cada local ganham espaço
Folha de São Paulo – 17/12/2006 (Do Financial Times)
É provável que sistemas híbridos, unindo as vantagens competitivas de países de custos mais baixos com as dos países mais desenvolvidos, se tornem mais comuns, oferecendo oportunidades a indústrias instaladas em nações de alto custo.
É essa, por exemplo, a estratégia da Invacare, dos EUA, a maior fabricante mundial de cadeiras de rodas. A maior parte de suas cadeiras são feitas por pedidos personalizados vindos de países de altos salários, os mesmos que abrigam a maioria de seus consumidores.
As aquisições de componentes da Invacare em países de custos mais baixos somarão US$ 200 milhões neste ano, ou dez vezes o nível registrado cinco anos atrás, e em 2011 o valor deve atingir US$ 400 milhões.
Quando o modelo híbrido é adotado como estrutura interna de uma empresa, a combinação dos dois conjuntos de fábricas é realizada por meio de transferências de know-how e design, com as fábricas instaladas nos países ricos -conhecidas como fábricas-mães- explorando o nível de tecnologia mais alto de que desfrutam e, em geral, tomando a liderança nesses relacionamentos.
Um exemplo é a Danfoss, produtora dinamarquesa de válvulas para aquecimento. "Nossas fábricas na Dinamarca se concentram em válvulas "padrão Mercedes", que representam os nossos produtos mais sofisticados e de preços mais altos. Na China fabricamos produtos mais baratos, vendidos principalmente no mercado local", diz Jorgen Clausen, presidente-executivo do grupo.
Ele acrescenta que, devido à alta eficiência da produção da empresa na Dinamarca, ela foi capaz de elevar o volume produzido em seu país de origem e manter seu quadro de 6.200 funcionários ao longo dos últimos dez anos, enquanto abria fábricas na China, que hoje empregam 1.700 trabalhadores.
Outras empresas, como a japonesa Komatsu, fabricante de equipamento para construção, e a Whirlpool (EUA), que produz eletrodomésticos, desenvolveram sistema semelhante ao da Danfoss, com fábricas-mães nos países de alto custo cujo papel é funcionar como mentoras em termos de tecnologia e projetos para as unidades de produção instaladas em outros locais.
Mas o fluxo de idéias também pode funcionar em sentido reverso, com as fábricas dos países de alto custo aprendendo com as atividades das nações de custos mais baixos.
A Timken, fabricante americana de mancais e rolamentos de esfera, está transferindo às suas fábricas nos EUA e na Europa Ocidental técnicas de usinagem desenvolvidas por engenheiros que trabalham na Índia. Já a Electrolux, fabricante sueca de eletrodomésticos, está introduzindo na Europa modelos de refrigeradores desenvolvidos por seus projetistas no Brasil.
Em muitos casos, as empresas constatam que a posição competitiva de suas fábricas em países de altos salários conta com certa proteção nas áreas de tecnologia ou design mais sofisticados, nas quais as capacidades dos rivais instalados em países de baixo custo ainda não representam ameaça.
Graham Honeyman, presidente-executivo da Sheffield Forgemasters International, produtora britânica de peças metálicas especiais para setores como a geração de energia, diz que suas exportações à China responderão por 30% do faturamento de 100 milhões de libras do grupo em 2006/7, ante apenas 5% três anos atrás.
"Porque estamos trabalhando no limite de nossa capacidade, temos recusado pedidos vindos da China", diz Honeyman. "Ao que parece, os produtos que podemos prover hoje de nossa fábrica no Reino Unido estão adiante, tecnologicamente, de qualquer coisa que a China seja capaz de fabricar."
Muitos grupos consideram que suas fábricas em países de alto custo são valiosas não apenas como produtoras de bens destinados a vendas para consumidores finais. Elas podem também, ocasionalmente, desempenhar um papel na produção de componentes de alta tecnologia a serem usados pelas fábricas de baixo custo da empresa, que operam com nível de tecnologia mais baixo.
Com as fábricas em países de alto custo agindo como "alimentadoras" das operações em países de baixo custo, a maneira convencional pela qual o modelo híbrido trabalha com movimento de componentes dos países de baixo para os de alto salário, por motivos de custo, é revertida.
Um exemplo dessa tendência é a ABB, grupo de mecânica pesada suíço-sueco. A empresa tem fábricas na Europa Ocidental que produzem os chamados componentes "nobres", como tubos de vácuo -especializados para uso em sistemas de transmissão de eletricidade-, e os fornecem a outras unidades de produção instaladas em países como China e Índia.
Folha de São Paulo – 17/12/2006 (Do Financial Times)
É provável que sistemas híbridos, unindo as vantagens competitivas de países de custos mais baixos com as dos países mais desenvolvidos, se tornem mais comuns, oferecendo oportunidades a indústrias instaladas em nações de alto custo.É essa, por exemplo, a estratégia da Invacare, dos EUA, a maior fabricante mundial de cadeiras de rodas. A maior parte de suas cadeiras são feitas por pedidos personalizados vindos de países de altos salários, os mesmos que abrigam a maioria de seus consumidores.
As aquisições de componentes da Invacare em países de custos mais baixos somarão US$ 200 milhões neste ano, ou dez vezes o nível registrado cinco anos atrás, e em 2011 o valor deve atingir US$ 400 milhões.
Quando o modelo híbrido é adotado como estrutura interna de uma empresa, a combinação dos dois conjuntos de fábricas é realizada por meio de transferências de know-how e design, com as fábricas instaladas nos países ricos -conhecidas como fábricas-mães- explorando o nível de tecnologia mais alto de que desfrutam e, em geral, tomando a liderança nesses relacionamentos.
Um exemplo é a Danfoss, produtora dinamarquesa de válvulas para aquecimento. "Nossas fábricas na Dinamarca se concentram em válvulas "padrão Mercedes", que representam os nossos produtos mais sofisticados e de preços mais altos. Na China fabricamos produtos mais baratos, vendidos principalmente no mercado local", diz Jorgen Clausen, presidente-executivo do grupo.
Ele acrescenta que, devido à alta eficiência da produção da empresa na Dinamarca, ela foi capaz de elevar o volume produzido em seu país de origem e manter seu quadro de 6.200 funcionários ao longo dos últimos dez anos, enquanto abria fábricas na China, que hoje empregam 1.700 trabalhadores.
Outras empresas, como a japonesa Komatsu, fabricante de equipamento para construção, e a Whirlpool (EUA), que produz eletrodomésticos, desenvolveram sistema semelhante ao da Danfoss, com fábricas-mães nos países de alto custo cujo papel é funcionar como mentoras em termos de tecnologia e projetos para as unidades de produção instaladas em outros locais.
Mas o fluxo de idéias também pode funcionar em sentido reverso, com as fábricas dos países de alto custo aprendendo com as atividades das nações de custos mais baixos.
A Timken, fabricante americana de mancais e rolamentos de esfera, está transferindo às suas fábricas nos EUA e na Europa Ocidental técnicas de usinagem desenvolvidas por engenheiros que trabalham na Índia. Já a Electrolux, fabricante sueca de eletrodomésticos, está introduzindo na Europa modelos de refrigeradores desenvolvidos por seus projetistas no Brasil.
Em muitos casos, as empresas constatam que a posição competitiva de suas fábricas em países de altos salários conta com certa proteção nas áreas de tecnologia ou design mais sofisticados, nas quais as capacidades dos rivais instalados em países de baixo custo ainda não representam ameaça.
Graham Honeyman, presidente-executivo da Sheffield Forgemasters International, produtora britânica de peças metálicas especiais para setores como a geração de energia, diz que suas exportações à China responderão por 30% do faturamento de 100 milhões de libras do grupo em 2006/7, ante apenas 5% três anos atrás.
"Porque estamos trabalhando no limite de nossa capacidade, temos recusado pedidos vindos da China", diz Honeyman. "Ao que parece, os produtos que podemos prover hoje de nossa fábrica no Reino Unido estão adiante, tecnologicamente, de qualquer coisa que a China seja capaz de fabricar."
Muitos grupos consideram que suas fábricas em países de alto custo são valiosas não apenas como produtoras de bens destinados a vendas para consumidores finais. Elas podem também, ocasionalmente, desempenhar um papel na produção de componentes de alta tecnologia a serem usados pelas fábricas de baixo custo da empresa, que operam com nível de tecnologia mais baixo.
Com as fábricas em países de alto custo agindo como "alimentadoras" das operações em países de baixo custo, a maneira convencional pela qual o modelo híbrido trabalha com movimento de componentes dos países de baixo para os de alto salário, por motivos de custo, é revertida.
Um exemplo dessa tendência é a ABB, grupo de mecânica pesada suíço-sueco. A empresa tem fábricas na Europa Ocidental que produzem os chamados componentes "nobres", como tubos de vácuo -especializados para uso em sistemas de transmissão de eletricidade-, e os fornecem a outras unidades de produção instaladas em países como China e Índia.
18.12.06
Reaprendendo a Competir 1
Um dos grandes desafios de cada corporação é definir quando se deve mudar a sua estratégia. As vezes, fenômenos globais como o terceirização de produção em países com menores custos (Índia, China, Brasil entre outros), afeta tanto o segmento como até mesmo países inteiros. Para exemplificar esta idéia, reproduzo aqui neste blog, hoje e amanhã, dois ótimo textos elaborados pelo Financial Times e publicados pelo jornal Folha de São Paulo no dia 17/12/2006.
Mais do que ações governamentais, os países, através da iniciativa privada, estão adotando novas estratégias para conquistarem um espaço maior no mundo globalizado.
Indústrias de países ricos reaprendem a competir
Folha de São Paulo – 17/12/2006 (Peter Marsh do Financial Times)
Se as previsões dos pessimistas merecem crédito, virtualmente toda a produção do mundo está se transferindo para países de baixo custo como a China, em um processo que tornará as fábricas nos países ricos tão raras quanto gramofones ou casacas.
Mas a realidade é diferente. É certo que, ao longo dos últimos dez anos, muitas empresas transferiram parcela considerável de sua produção para países menos desenvolvidos, mas a Europa Ocidental, a América do Norte e o Japão continuarão respondendo neste ano por cerca de 75% da produção industrial do planeta.
A fatia da China no bolo da manufatura é de cerca de 9%, se bem que isso represente considerável crescimento ante os 4% de participação que o país detinha uma década atrás.
Além disso, uma extensa série de entrevistas conduzidas pelo "Financial Times" constatou que os principais executivos de muitas empresas do setor industrial demonstram notável otimismo quanto à sua capacidade de operar fábricas de maneira econômica nos países de custos mais elevados, muitas vezes em arranjos que incluem também operações de produção em regiões de menor custo.
Está se tornando cada vez mais claro que ampla gama de fábricas dos países de salários mais altos está aproveitando os fatores positivos que eles oferecem a fim de compensar a carga de custos mais elevada. Entre os fatores estão a capacidade de desenvolver produtos usando tecnologias sofisticadas e a de fabricar bens altamente "configurados", adaptados de maneira precisa às necessidades dos consumidores locais.
"Cada vez mais empresas do setor industrial estão começando a perceber que transferir toda a produção para a China não representa uma panacéia", diz Bob Sternfels, especialista em produção industrial da consultoria McKinsey.
Um panorama econômico em termos gerais benigno como resultado das melhoras na economia da Europa e do Japão, bem como do firme crescimento de nações emergentes como China e Índia, oferece uma plataforma firme para reforçar o papel da indústria nos países ricos.
"Minha impressão é que muitas empresas sediadas em regiões de custos elevados mais ou menos chegaram ao limite que pretendiam atingir em termos de transferência, em razão dos custos, de empregos à China e outras economias emergentes", diz David Hensley, diretor de coordenação econômica mundial do banco de investimento JP Morgan.
"O bolo a ser dividido [em termos de demanda por bens manufaturados] cresceu, o que deixa espaço para produção tanto em países de alto custo como nos de baixo", afirma.
Depois de uma recessão no setor industrial em 2001, quando a produção das fábricas mundiais caiu 2,5%, o crescimento médio da produção industrial mundial vem sendo de 3,6% ao ano desde 2002.
Como parte desse processo, muitas empresas industriais operando em regiões de salários elevados começam a demonstrar claros sinais de vida, ainda que os lucros de muitas delas continuem relativamente baixos. Existe também uma sensação entre as empresas dessas regiões do mundo de que investir no mercado de origem pode representar desgaste para sua posição financeira.
Mas recentemente os grupos industriais começaram a explorar uma via intermediária. No setor siderúrgico, por exemplo, a corrida que domina o mercado atualmente não envolve adquirir capacidade de produção em países em desenvolvimento que ofereçam baixos custos, mas sim um esforço dos produtores de baixo custo para adquirir usinas sofisticadas na Europa e nos EUA, capazes de fazer produtos especializados e de alto valor agregado.
A tendência começou a se afirmar de maneira mais vigorosa com a tomada de controle da Arcelor, que tem sede em Luxemburgo, pela indiana Mittal Steel, em uma transação avaliada em US$ 35,5 bilhões.
No mês passado, o grupo Evraz, segundo maior do setor siderúrgico russo, pagou US$ 2,3 bilhões pela americana Oregon Steel, que atende a um nicho específico de mercado com produtos dirigidos a setores como ferrovias e construção civil.
A disputa entre a também indiana Tata Steel e a CSN, do Brasil, pelo controle do grupo siderúrgico anglo-holandês Corus se enquadra na mesma categoria. A oferta de US$ 9,6 bilhões apresentada na semana passada pela companhia brasileira conquistou o apoio do conselho da Corus, que só tem usinas instaladas em países de alto custo e se orgulha das conexões que mantêm com os setores automobilístico e de construção civil.
No caso da Mittal, o aço barato e semiprocessado feito em países de baixo custo é enviado a usinas mais sofisticadas para conversão em produtos de ponta como aço para revestimento resistente à corrosão, usado pela indústria automobilística.
Uma variação do tema é que uma fábrica instalada em país de alto custo empregue unidades de produção instaladas em outros locais, quer geridas pela empresa, quer por fornecedores terceirizados, como fonte de componentes. Dessa maneira, os preços dos componentes ocasionalmente podem ser reduzidos em entre 30% e 50% em relação ao seu custo caso casso fossem produzidos no país de origem da empresa.
Mais do que ações governamentais, os países, através da iniciativa privada, estão adotando novas estratégias para conquistarem um espaço maior no mundo globalizado.
Indústrias de países ricos reaprendem a competirFolha de São Paulo – 17/12/2006 (Peter Marsh do Financial Times)
Se as previsões dos pessimistas merecem crédito, virtualmente toda a produção do mundo está se transferindo para países de baixo custo como a China, em um processo que tornará as fábricas nos países ricos tão raras quanto gramofones ou casacas.
Mas a realidade é diferente. É certo que, ao longo dos últimos dez anos, muitas empresas transferiram parcela considerável de sua produção para países menos desenvolvidos, mas a Europa Ocidental, a América do Norte e o Japão continuarão respondendo neste ano por cerca de 75% da produção industrial do planeta.
A fatia da China no bolo da manufatura é de cerca de 9%, se bem que isso represente considerável crescimento ante os 4% de participação que o país detinha uma década atrás.
Além disso, uma extensa série de entrevistas conduzidas pelo "Financial Times" constatou que os principais executivos de muitas empresas do setor industrial demonstram notável otimismo quanto à sua capacidade de operar fábricas de maneira econômica nos países de custos mais elevados, muitas vezes em arranjos que incluem também operações de produção em regiões de menor custo.
Está se tornando cada vez mais claro que ampla gama de fábricas dos países de salários mais altos está aproveitando os fatores positivos que eles oferecem a fim de compensar a carga de custos mais elevada. Entre os fatores estão a capacidade de desenvolver produtos usando tecnologias sofisticadas e a de fabricar bens altamente "configurados", adaptados de maneira precisa às necessidades dos consumidores locais.
"Cada vez mais empresas do setor industrial estão começando a perceber que transferir toda a produção para a China não representa uma panacéia", diz Bob Sternfels, especialista em produção industrial da consultoria McKinsey.
Um panorama econômico em termos gerais benigno como resultado das melhoras na economia da Europa e do Japão, bem como do firme crescimento de nações emergentes como China e Índia, oferece uma plataforma firme para reforçar o papel da indústria nos países ricos.
"Minha impressão é que muitas empresas sediadas em regiões de custos elevados mais ou menos chegaram ao limite que pretendiam atingir em termos de transferência, em razão dos custos, de empregos à China e outras economias emergentes", diz David Hensley, diretor de coordenação econômica mundial do banco de investimento JP Morgan.
"O bolo a ser dividido [em termos de demanda por bens manufaturados] cresceu, o que deixa espaço para produção tanto em países de alto custo como nos de baixo", afirma.
Depois de uma recessão no setor industrial em 2001, quando a produção das fábricas mundiais caiu 2,5%, o crescimento médio da produção industrial mundial vem sendo de 3,6% ao ano desde 2002.
Como parte desse processo, muitas empresas industriais operando em regiões de salários elevados começam a demonstrar claros sinais de vida, ainda que os lucros de muitas delas continuem relativamente baixos. Existe também uma sensação entre as empresas dessas regiões do mundo de que investir no mercado de origem pode representar desgaste para sua posição financeira.
Mas recentemente os grupos industriais começaram a explorar uma via intermediária. No setor siderúrgico, por exemplo, a corrida que domina o mercado atualmente não envolve adquirir capacidade de produção em países em desenvolvimento que ofereçam baixos custos, mas sim um esforço dos produtores de baixo custo para adquirir usinas sofisticadas na Europa e nos EUA, capazes de fazer produtos especializados e de alto valor agregado.
A tendência começou a se afirmar de maneira mais vigorosa com a tomada de controle da Arcelor, que tem sede em Luxemburgo, pela indiana Mittal Steel, em uma transação avaliada em US$ 35,5 bilhões.
No mês passado, o grupo Evraz, segundo maior do setor siderúrgico russo, pagou US$ 2,3 bilhões pela americana Oregon Steel, que atende a um nicho específico de mercado com produtos dirigidos a setores como ferrovias e construção civil.
A disputa entre a também indiana Tata Steel e a CSN, do Brasil, pelo controle do grupo siderúrgico anglo-holandês Corus se enquadra na mesma categoria. A oferta de US$ 9,6 bilhões apresentada na semana passada pela companhia brasileira conquistou o apoio do conselho da Corus, que só tem usinas instaladas em países de alto custo e se orgulha das conexões que mantêm com os setores automobilístico e de construção civil.
No caso da Mittal, o aço barato e semiprocessado feito em países de baixo custo é enviado a usinas mais sofisticadas para conversão em produtos de ponta como aço para revestimento resistente à corrosão, usado pela indústria automobilística.
Uma variação do tema é que uma fábrica instalada em país de alto custo empregue unidades de produção instaladas em outros locais, quer geridas pela empresa, quer por fornecedores terceirizados, como fonte de componentes. Dessa maneira, os preços dos componentes ocasionalmente podem ser reduzidos em entre 30% e 50% em relação ao seu custo caso casso fossem produzidos no país de origem da empresa.
16.12.06
A revolução do IPod
Poucos produtos já lançados mudaram tanto a empresa que o lançou, como também o mercado em que atua. Este é o caso do IPod. Com mais de 60 milhões de unidades vendidas, este tocador de mp3 foi responsável por reerguer a Apple, que 
estava preza apenas a um nicho da indústria de PCs. Ele também trouxe novamente para o cenário mundial Steve Jobs, conhecido como um gênio e criativo homem de negócios. O IPod está sendo responsável também pela profunda reestruturação que está passando a indústria musical, através do portal ITunes (ver post anterior).
Para conhecer mais sobre esta história, vale a pena ler a entrevista feita pela Istoé Dinheiro com Anthony Fadell, um dos criadores do IPod. Para ler a matéria, clique aqui.
Só mais uma coisa. Foram 4 os fatores que nortearam a concepção do IPod:
1 - Facilidade de uso
2 - Design cuidadoso
3 - Alta tecnologia
4 - Simplicidade
Pense nos seus produtos e negócios? Eles atendem pelo menos um desses fatores?
estava preza apenas a um nicho da indústria de PCs. Ele também trouxe novamente para o cenário mundial Steve Jobs, conhecido como um gênio e criativo homem de negócios. O IPod está sendo responsável também pela profunda reestruturação que está passando a indústria musical, através do portal ITunes (ver post anterior).Para conhecer mais sobre esta história, vale a pena ler a entrevista feita pela Istoé Dinheiro com Anthony Fadell, um dos criadores do IPod. Para ler a matéria, clique aqui.
Só mais uma coisa. Foram 4 os fatores que nortearam a concepção do IPod:
1 - Facilidade de uso
2 - Design cuidadoso
3 - Alta tecnologia
4 - Simplicidade
Pense nos seus produtos e negócios? Eles atendem pelo menos um desses fatores?
15.12.06
Fim dos CDs
A internet realmente está mudando várias indústrias, veja o caso das empresas das indústrias da música. Antes, para divulgar uma banda de rock, era preciso gravar as músicas em fita cassete (nos caros estúdios) , o que custava caro, e percorrer as gravadoras torcendo para elas gostarem do seu trabalho. Estas por sinal tinham que garimpar milhares de fitas demo, escolher uma banda que provavelmente cairia no gosto do público, gastar milhares de reais na produção de vídeos, pagar o famoso jabá paras que as rádios tocarem a música e produzir-distribuir os CDs.
Olha como a internet está mudando esta dinâmica:
As bandas independentes gravam em sua casa as músicas e as divulgam (em mp3) pela internet. Hoje, elas mesmos estão produzindo e divulgando seus próprios vídeos de forma barata, garças aos avanços da tecnologia. (veja uma amostra bem legal aqui).
As gravadoras estão procurando vários talentos via web. Sites como Youtube, onde se pode ver quantas vezes o vídeo foi visto, bem como a nota dada para eles pelos internautas, se torna um termômetro para as gravadoras. Fica mais fácil investir nas bandas que são sucesso na internet.
O desafio para os grandes selos era em comercializar as músicas. Com a internet, as pessoas estavam fazendo download em vez de comprar os CDs. Isto já esta mudando, vide os sites de venda de músicas se espalhando mundialmente.
Este é um exemplo incrível de como a internet está afetando as cadeias de valor de várias indústrias. As empresas de filmes que se cuidem. Elas serão as próximas (o que será da Blockbuster?).
Para ver mais sobre a modificação da indústria fonográfica, assista a reportagem do Jornal da Globo clicando aqui.
Olha como a internet está mudando esta dinâmica:
As bandas independentes gravam em sua casa as músicas e as divulgam (em mp3) pela internet. Hoje, elas mesmos estão produzindo e divulgando seus próprios vídeos de forma barata, garças aos avanços da tecnologia. (veja uma amostra bem legal aqui).
As gravadoras estão procurando vários talentos via web. Sites como Youtube, onde se pode ver quantas vezes o vídeo foi visto, bem como a nota dada para eles pelos internautas, se torna um termômetro para as gravadoras. Fica mais fácil investir nas bandas que são sucesso na internet.
O desafio para os grandes selos era em comercializar as músicas. Com a internet, as pessoas estavam fazendo download em vez de comprar os CDs. Isto já esta mudando, vide os sites de venda de músicas se espalhando mundialmente.
Este é um exemplo incrível de como a internet está afetando as cadeias de valor de várias indústrias. As empresas de filmes que se cuidem. Elas serão as próximas (o que será da Blockbuster?).
Para ver mais sobre a modificação da indústria fonográfica, assista a reportagem do Jornal da Globo clicando aqui.
14.12.06
Publicidade na internet
A internet está cada dia mais abocanhando os investimentos em publicidade. Na Inglaterra , 14% de toda verba gasta em publicidade pelas empresas, são realizadas na internet. Logo depois vem os Estados Unidos com aproximadamente 13%. A média mundial é de apenas 5%. O grande motivador disso é o aumento da banda larga.
Quais serão os impactos dessa tendência? Com certeza vários. Um dos maiores desafios está em como maximizar o retorno das publicidades online, principalmente por estas serem tão fragmentadas. Além disso, as possibilidades de interações entre anunciantes e consumidores através dos campanhas online é enorme. É imprescindível que as empresas aprendam a explorar isso.
Para maiores informações clique aqui para acessar artigo da revista The Economist.
Quais serão os impactos dessa tendência? Com certeza vários. Um dos maiores desafios está em como maximizar o retorno das publicidades online, principalmente por estas serem tão fragmentadas. Além disso, as possibilidades de interações entre anunciantes e consumidores através dos campanhas online é enorme. É imprescindível que as empresas aprendam a explorar isso.
Para maiores informações clique aqui para acessar artigo da revista The Economist.
13.12.06
Convergência x Divergência
Analisando as estratégias das empresas de telecom, me deparei com o seguinte fato: A palavra da moda é Convergência. As empresas de telefonia fixa, que antes ofereciam apenas serviço de voz, agora estão buscando oferecer o famoso “triple play” (voz, internet e televisão). Esta busca desenfreada, pode causar grandes problemas para as empresas, fazendo com que elas percam o foco no seu negócio principal.
A seguir segue trecho de um estudo que fiz, que mostra o perigo destra estratégia convergente. O trecho se concentra na discussão: Afinal os negócios são naturalmente Convergentes ou Divergentes?*
Convergência
As espécies são naturalmente Divergentes. Elas evoluem de um ancestral comum, sobrevivendo aquelas que melhor se adaptaram ao ambiente. Usando um exemplo de Charles Darwin, a pantera, um antigo animal, divergiu ao longo do tempo para criar o leopardo, o jaguar, o leão e o tigre.
Nos negócios, apesar da Convergência ser muito propagada na mídia, principalmente pelas empresas de tecnologia, como na natureza, os negócios são Divergentes. Para ilustrar esta idéia, veja a seguir alguns casos de Dirvergência*:
Divergência nos produtos
Se analisarmos no âmbito de produtos, vemos que eles são Divergentes:
- O rádio deu origem aos rádios portáteis, rádios de carro e rádios-relógios.
- Primeiro existia um produto chamado telefone. Hoje, este produto divergiu e agora temos o telefone comum, o telefone sem fio, o celular, o telefone por satélite e o telefone via internet.
- Automóvel, antes existia apenas o modelo T preto da Ford. Hoje quantos modelos e cores existem? Centenas!!
Divergência nos negócios
Podemos ver também que a Divergência acontece nos negócios:
Mercado de Televisão
Quando surgiu a televisão tínhamos apenas o sinal aberto transmitido para todos os lares. Posteriormente surgiu alguns canais de tv que eram transmitidos apenas via parabólica (Canal Rural). Agora temos as tvs a cabo (Image), satelital (Sky), via internet (TV Terra) e futuramente IPTV.
O mais interessante são que os principais players de uma das categorias não são de outras. A Globo não é a líder do mercado de TV a cabo. Os players líderes da tv a cabo não são os líderes da tv satelital. Os líderes de audiência da TV Internet são provedores como o UOL e Terra.
Por que isso acontece? Por que a Globo, financeiramente poderosa não se tornou líder das outras formas de tv além da aberta? Porque os modelos de negócios são diferentes. Quando ela buscou entrar no ramo de tv a cabo através da criação da Globocabo, ela tentou replicar os modelos de negócio da tv aberta na tv a cabo. O resultado disso foi um endividamento enorme e a perda de audiência na tv aberta para o SBT e Record. A Globo perdeu o foco.
Mercado de Computadores
Outro exemplo de Divergência nos negócios é a indústria de computadores.
A indústria de computadores surgiu com os mainframes e depois divergiu em diversos produtos e negócios diferentes. Os líderes de uma categoria não conseguiram se tornar líderes das categorias subsequentes. A IBM, o principal player na era dos mainframes, nunca teve um retorno positivo na sua unidade de PCs. A Dell nunca conseguiu alcançar a Palm nos handhels (computadores de mão). O Blackberry domina o mercado de samrtphones nos Estados Unidos e a indústria de Tablet PC ainda não engrenou e seus líderes ainda não foram definidos.
Em 1978 o professor norte-americano do MIT usou o diagrama a seguir para mostrar o futuro convergente das indústrias de cinema-televisão, gráfica-editorial e computação:
Essa Convergência ocorreu? A resposta é não! Para melhor ilustrar este ponto veja alguns casos de insucesso:
- AOL Time Warner – Steve Case Ex-CEO da America Online acreditava que no futuro a mídia e a internet iriam convergir cada vez mais a medida que o computador pessoal, telefone e televisão se tornassem meios digitais para novos serviços de informação e entretenimento. Em 7 de fevereiro as ações da Time Warner e a AOL valiam juntas US$ 240 bilhões. Hoje a empresa, que se chama Time Warner, vale menos de US$ 100 bilhões.
- MSN TV – Em 1997 a Microsoft investiu US$ 1 bilhão na compra de 11,5% da quarta maior operadora de televisão a cabo dos Estados Unidos, a Comcast Corportation. Até agora a Microsoft não conseguiu nenhuma sinergia entre seu negócio de softwares e tv a cabo.
- AT&T – A AT&T comprou a NCR achando que os computadores iriam convergir para as comunicações. Após 5 anos e perdas de US$ 6 bilhões, a empresa cindiu a junção. Posteriormente, para se tornar um provedor full de telecomunicações a AT&T comprou a empresa de celular nº 1 da época, a McCaw Cellular. Mais adiante, achando que a tv a cabo ia convergir para telecomunicações comprou inúmeras operadoras de sistema a cabo se tornando a maior dos Estados Unidos. Devido a pressão de Wall Street no final, AT&T fez a cisão de sua empresa de celular e vendeu sua empresa de tv a cabo para a Comsat.
Convergência com Conveniência
Existem alguns produtos Convergentes que conseguiram um enorme sucesso. Quando isso ocorre é devido primordialmente aos benefícios da Conveniência. Alguns exemplos:
- Rádios-relógios
- Celulares com câmeras
- Lojas de conveniência (em postos de gasolina)
- Smartphones
Vale destacar que estes produtos Convergentes se tornam apenas um segmento de determinada categoria e não substituiu ou se tornou padrão de uma categoria inteira. Quanto representa a venda de smartphones no mercado de handhelds? E os celulares com câmeras em relação ao mercado de máquinas fotográficas? Normalmente estes produtos Convergentes são limitados. Quando alguém precisa fazer a compra do mês eles não procuram as lojas de conveniência. Quando você viaja de férias você leva o celular para tirar fotos ou também leva uma máquina digital? Alguém sabe programar os rádios-relógios que ficam nas cabeceiras das camas dos hotéis?
Pensando num mundo de telecom, as redes Convergentes prometem a Conveniência de se transportar voz, dados e imagem através de um único meio. É uma promessa bastante tentadora para as empresas de telecom, mas será que estas novas redes irão substituir as atuais ou irão se tornar mais uma opção tecnológica?
Existem inúmeros exemplos de dinheiro jogado fora em nome da Convergência. Citei apenas alguns. Caso queiram se aprofundar no assunto sugiro que leiam o livro de Al e Laura Ries, A Origem das Marcas.
Conclusões sobre a Convergência
- A natureza é divergente;
- Produtos são divergentes;
- Mercados são divergentes;
- Muito dinheiro foi desperdiçado buscando-se a Convergência;
- A Convergência de negócios é o principal causador da falta de foco;
- Convergência dá certo quando esta propicia Conveniência;
- Se os produtos e negócios são divergentes, não é possível uma única empresa conseguir atender todas as diferentes necessidades de cada mercado com excelência.
Falta de foco
Uma dos principais consequências da Convergência, é a consequente falta de foco que ela proporciona. Empresas com vários negócios disperçam suas forças ou concentram no negócio principal (que proporciona a maior receita) deixando os negócios menores em segundo plano.
Como dizia Louis V. Gerstner Jr., ex-CEO que salvou a IBM da falência escreveu em seu livro:
“Poucas instituições reconhecem a própria falta de foco. No final das contas, a empresa focada e bem sucedida é aquela que desenvolveu profundo conhecimento sobre necessidades dos clientes, sobre o ambiente competitivo e sobre as realidades econômicas”.
Bom, a falta de foco será tema de futuros artigos neste blog.
* Me baseei nos conceitos e utilizei exemplos do ótimo livro A Origem das Marcas de Al Ries e Laura Ries; M.Books Editora
A seguir segue trecho de um estudo que fiz, que mostra o perigo destra estratégia convergente. O trecho se concentra na discussão: Afinal os negócios são naturalmente Convergentes ou Divergentes?*
Convergência
As espécies são naturalmente Divergentes. Elas evoluem de um ancestral comum, sobrevivendo aquelas que melhor se adaptaram ao ambiente. Usando um exemplo de Charles Darwin, a pantera, um antigo animal, divergiu ao longo do tempo para criar o leopardo, o jaguar, o leão e o tigre.
Nos negócios, apesar da Convergência ser muito propagada na mídia, principalmente pelas empresas de tecnologia, como na natureza, os negócios são Divergentes. Para ilustrar esta idéia, veja a seguir alguns casos de Dirvergência*:
Divergência nos produtos
Se analisarmos no âmbito de produtos, vemos que eles são Divergentes:
- O rádio deu origem aos rádios portáteis, rádios de carro e rádios-relógios.
- Primeiro existia um produto chamado telefone. Hoje, este produto divergiu e agora temos o telefone comum, o telefone sem fio, o celular, o telefone por satélite e o telefone via internet.
- Automóvel, antes existia apenas o modelo T preto da Ford. Hoje quantos modelos e cores existem? Centenas!!
Divergência nos negócios
Podemos ver também que a Divergência acontece nos negócios:
Mercado de Televisão
Quando surgiu a televisão tínhamos apenas o sinal aberto transmitido para todos os lares. Posteriormente surgiu alguns canais de tv que eram transmitidos apenas via parabólica (Canal Rural). Agora temos as tvs a cabo (Image), satelital (Sky), via internet (TV Terra) e futuramente IPTV.
O mais interessante são que os principais players de uma das categorias não são de outras. A Globo não é a líder do mercado de TV a cabo. Os players líderes da tv a cabo não são os líderes da tv satelital. Os líderes de audiência da TV Internet são provedores como o UOL e Terra.Por que isso acontece? Por que a Globo, financeiramente poderosa não se tornou líder das outras formas de tv além da aberta? Porque os modelos de negócios são diferentes. Quando ela buscou entrar no ramo de tv a cabo através da criação da Globocabo, ela tentou replicar os modelos de negócio da tv aberta na tv a cabo. O resultado disso foi um endividamento enorme e a perda de audiência na tv aberta para o SBT e Record. A Globo perdeu o foco.
Mercado de Computadores
Outro exemplo de Divergência nos negócios é a indústria de computadores.
A indústria de computadores surgiu com os mainframes e depois divergiu em diversos produtos e negócios diferentes. Os líderes de uma categoria não conseguiram se tornar líderes das categorias subsequentes. A IBM, o principal player na era dos mainframes, nunca teve um retorno positivo na sua unidade de PCs. A Dell nunca conseguiu alcançar a Palm nos handhels (computadores de mão). O Blackberry domina o mercado de samrtphones nos Estados Unidos e a indústria de Tablet PC ainda não engrenou e seus líderes ainda não foram definidos.Em 1978 o professor norte-americano do MIT usou o diagrama a seguir para mostrar o futuro convergente das indústrias de cinema-televisão, gráfica-editorial e computação:
Essa Convergência ocorreu? A resposta é não! Para melhor ilustrar este ponto veja alguns casos de insucesso:- AOL Time Warner – Steve Case Ex-CEO da America Online acreditava que no futuro a mídia e a internet iriam convergir cada vez mais a medida que o computador pessoal, telefone e televisão se tornassem meios digitais para novos serviços de informação e entretenimento. Em 7 de fevereiro as ações da Time Warner e a AOL valiam juntas US$ 240 bilhões. Hoje a empresa, que se chama Time Warner, vale menos de US$ 100 bilhões.
- MSN TV – Em 1997 a Microsoft investiu US$ 1 bilhão na compra de 11,5% da quarta maior operadora de televisão a cabo dos Estados Unidos, a Comcast Corportation. Até agora a Microsoft não conseguiu nenhuma sinergia entre seu negócio de softwares e tv a cabo.
- AT&T – A AT&T comprou a NCR achando que os computadores iriam convergir para as comunicações. Após 5 anos e perdas de US$ 6 bilhões, a empresa cindiu a junção. Posteriormente, para se tornar um provedor full de telecomunicações a AT&T comprou a empresa de celular nº 1 da época, a McCaw Cellular. Mais adiante, achando que a tv a cabo ia convergir para telecomunicações comprou inúmeras operadoras de sistema a cabo se tornando a maior dos Estados Unidos. Devido a pressão de Wall Street no final, AT&T fez a cisão de sua empresa de celular e vendeu sua empresa de tv a cabo para a Comsat.
Convergência com Conveniência
Existem alguns produtos Convergentes que conseguiram um enorme sucesso. Quando isso ocorre é devido primordialmente aos benefícios da Conveniência. Alguns exemplos:
- Rádios-relógios
- Celulares com câmeras
- Lojas de conveniência (em postos de gasolina)
- Smartphones
Vale destacar que estes produtos Convergentes se tornam apenas um segmento de determinada categoria e não substituiu ou se tornou padrão de uma categoria inteira. Quanto representa a venda de smartphones no mercado de handhelds? E os celulares com câmeras em relação ao mercado de máquinas fotográficas? Normalmente estes produtos Convergentes são limitados. Quando alguém precisa fazer a compra do mês eles não procuram as lojas de conveniência. Quando você viaja de férias você leva o celular para tirar fotos ou também leva uma máquina digital? Alguém sabe programar os rádios-relógios que ficam nas cabeceiras das camas dos hotéis?
Pensando num mundo de telecom, as redes Convergentes prometem a Conveniência de se transportar voz, dados e imagem através de um único meio. É uma promessa bastante tentadora para as empresas de telecom, mas será que estas novas redes irão substituir as atuais ou irão se tornar mais uma opção tecnológica?
Existem inúmeros exemplos de dinheiro jogado fora em nome da Convergência. Citei apenas alguns. Caso queiram se aprofundar no assunto sugiro que leiam o livro de Al e Laura Ries, A Origem das Marcas.
Conclusões sobre a Convergência
- A natureza é divergente;
- Produtos são divergentes;
- Mercados são divergentes;
- Muito dinheiro foi desperdiçado buscando-se a Convergência;
- A Convergência de negócios é o principal causador da falta de foco;
- Convergência dá certo quando esta propicia Conveniência;
- Se os produtos e negócios são divergentes, não é possível uma única empresa conseguir atender todas as diferentes necessidades de cada mercado com excelência.
Falta de foco
Uma dos principais consequências da Convergência, é a consequente falta de foco que ela proporciona. Empresas com vários negócios disperçam suas forças ou concentram no negócio principal (que proporciona a maior receita) deixando os negócios menores em segundo plano.
Como dizia Louis V. Gerstner Jr., ex-CEO que salvou a IBM da falência escreveu em seu livro:
“Poucas instituições reconhecem a própria falta de foco. No final das contas, a empresa focada e bem sucedida é aquela que desenvolveu profundo conhecimento sobre necessidades dos clientes, sobre o ambiente competitivo e sobre as realidades econômicas”.
Bom, a falta de foco será tema de futuros artigos neste blog.
* Me baseei nos conceitos e utilizei exemplos do ótimo livro A Origem das Marcas de Al Ries e Laura Ries; M.Books Editora
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