Viagem

Essa semana estarei viajando a trabalho e não terei condições de publicar material no blog. Novos posts a partir do dia 04/03.

Uma ótima semana a todos.

Maestria 03

O Obsessivo

O Obsessivo é o tipo de pessoa oportunista, que não se contenta em ser o segundo da lista. Sabe que o que conta são os resultados, e não importa o modo como os consegue, contanto que os consiga depressa. De fato, quer impressionar já na primeira lição. Fica depois da aula conversando com o instrutor. Pergunta que livros e gravações pode comprar para ajudá-lo a progredir mais depressa. (Inclina-se para o ouvinte enquanto fala. Sua energia é evidente ao caminhar.)

O Obsessivo começa fazendo robustos progressos. O primeiro surto é exatamente o que ele esperava. Mas quando regride, o que é inevitável, e se surpreende estagnado, simplesmente não aceita o fato. Redobra os esforços, sem piedade de si mesmo. Recusa-se a aceitar o conselho do patrão e dos colegas para moderar-se. Trabalha a noite inteira no escritório, sente-se tentado a tomar atalhos a fim de conseguir resultados rápidos.

Administradores de empresas, de modo geral, aderiram ao culto do oportunismo; seu perfil, muitas vezes, é o do Obsessivo. Lutam tenazmente para manter a curva dos lucros virada para cima, ainda que isso signifique sacrificar a pesquisa e o desenvolvimento, o planejamento a longo prazo, o paciente desenvolvimento do produto e o investimento na fábrica.

Nos relacionamentos, o Obsessivo vive para o surto ascendente, a música de fundo que se avoluma, a viagem às estrelas. Não é como o Diletantes. Quando o ardor esfria, não olha para outro lugar. Procurar manter a nave estelar navegando por qualquer meio à sua disposição: presentes extravagantes, a investida erótica, os encontros melodramáticos. Não compreende a necessidade de períodos de desenvolvimento na condição de estagnação. O relacionamento transforma-se numa corrida de montanha-russa, com separações tempestuosas e reconciliações apaixonadas. O rompimento inevitável acarreta grande quantidade de sofrimento para os dois parceiros, com muito pouca coisa no sentido da aprendizagem ou do autodesenvolvimento que o justifique.

Seja como for, no que quer que ele esteja fazendo, o Obsessivo consegue, por algum tempo, breves surtos de progresso ascendente, seguidos de declínios abruptos – uma corrida acidentada para a queda certa. Quando a queda acontece, é provável que o Obsessivo se machuque. E assim sucede com amigos, colegas, acionistas e amantes.


Continua...

Maestria 02

Conheça o Diletante, o Obsessivo e o Picareta

Todos aspiramos à maestria, mas o caminho, sempre longo e difícil, não promete recompensas rápidas e fáceis. Por isso procuramos outras trilhas, e cada uma delas atrai certo tipo de pessoa.

Poderá você reconhecer-se em algum dos três tipos seguintes?

O Diletante

O Diletante aproxima-se de cada esporte, carreira, oportunidade ou relacionamento com enorme entusiasmo. Ama os rituais envolvidos no fato de começar, no equipamento vistoso, no jargão, no brilho da novidade.

Quando tem o primeiro surto de progresso num novo esporte, por exemplo, ele se sente alegríssimo. Mostra sua forma à família, aos amigos e às pessoas que encontra na rua. Mal pode esperar pela aula seguinte. Ao cair do primeiro pico sente-se como se tivesse recebido um choque. A estagnação que se segue à queda é inaceitável, se não for incompreensível. O entusiasmo dissipa-se rapidamente. Ele começa a perder as aulas. Sua mente se enche de racionalizações. Esse, na verdade, não é o esporte certo para ele. É demasiado competitivo, nãocompetitivo, agressivo, não-agressivo, tedioso, perigoso, seja lá o que for. Diz a todo mundo que esse esporte não satisfaz às suas necessidades particulares. Iniciar-se em outro esporte dá ao Diletante a oportunidade tornar a representar o roteiro do início. Pode ser que chegue à segunda fase de estagnação desta vez, pode ser que não. Depois, começa alguma outra coisa.

O mesmo se aplica à carreira. O Diletante gosta de novos empregos, de novos escritórios, de novos colegas. Descobre oportunidades a cada passo. Fica com água na boca ao pensar nos salários que projeta. Delicia-se com os sinais do progresso, os quais relata à família e aos amigos. Oh, aqui está aquela estagnação outra vez. Afinal de contas, talvez esse emprego não seja o emprego certo para ele. Já é hora de começar a procurar alguma coisa. O Diletante tem um longo currículo.

Nos relacionamentos amorosos (talvez um lugar inesperado para procurar sinais de maestria, mas um bom lugar), o Diletante especializa-se em luas-de-mel. Diverte-se com a sedução e a entrega, a narração de histórias, a exibição de truques e armadilhas do amor: o ego na parada. Quando o ardor inicial principia a esfriar, começa a olhar em volta. Permanecer no caminho da mestria significaria mudar a si mesmo. É muito mais fácil pular para outra cama e recomeçar o processo. O Diletante se julga um aventureiro, um connoisseur de novidades, mas está, provavelmente, mais próximo do que Carl Jung denomina o puer aeternus, ou seja, a eterna criança. Embora mudem os parceiros, ele continua o mesmo.

Continua...

Maestria 01

Existem aqueles raros momentos em que você, por indicação de um desconhecido, compra e lê um livro movido apenas pela curiosidade. De repente você se depara com uma jóia nas suas mãos. Aquele livro, adquirido despretensiosamente, mostra ser uma leitura interessantíssima, rica e muito útil para a sua vida.

Este raro momento aconteceu recentemente comigo quando li o livro Maestria: as Chaves do Sucesso e da Realização Pessoal. Para surpresa minha, encontrei na internet um resumo desse livro. Neste e nos próximos post, como forma de compartilhar os ótimos conceitos encontrados na obra, publicarei este resumo. Espero que gostem.


O que é Maestria?

Introdução

A palavra resiste à definição, mas pode ser reconhecida instantaneamente. Apresenta-se de duas formas, mas segue as leis mutáveis. Traz ricas recompensas, mas não é de fato uma meta ou um fim; é muito mais um processo, uma jornada. Chamamos a essa jornada de maestria e nos inclinamos a achar que ela requer um bilhete especial, que só pode ser adquirido pelas pessoas nascidas com capacidades excepcionais. Acontece, porém, que a maestria não está reservada aos superdotados e nem mesmo os que tiveram a sorte de começar cedo. Está ao alcance de quem quer que esteja disposto a entrar no caminho e permanecer nele – independentemente da idade, do sexo ou da experiência anterior.

A dificuldade está no fato de que temos poucos mapas, se é que temos algum, para guiarmo-nos na jornada ou até para mostrar-nos como encontrar o caminho. O mundo moderno, com efeito, pode ser visto como uma prodigiosa conspiração contra a maestria. Somos continuamente bombardeados com promessas de satisfação imediata, sucesso instantâneo e alívio rápido e temporário, que nos levam exatamente na direção errada. É a mentalidade imediatista, a antimaestria, que impregna nossa sociedade, e veremos que ela não só nos impede de desenvolver nossas capacidades latentes mas também nos ameaça a saúde, a educação, a carreira, as relações e talvez até a viabilidade econômica nacional.

Continua...

Um grande líder - Gandhi

Esse ano faz 60 anos do falecimento Mahatma Gandhi.

Contrariando quase todos os estereótipos de lideranças propagados pelo management atual, Gandhi foi, não só um grande líder indiano, como também uma das maiores lideranças do século vinte.

Abaixo, segue uma breve biografia desse ser humano especial. Quem quiser conhecê-lo melhor, sugiro o ótimo livro Gandhi - Autobiografia: Minha Vida e Minhas Experiências com a Verdade.

Mahatma Gandhi: a grande alma
Revista HSM Management número 57 – Ano 10

Líder político e espiritual da revolução que levou a Índia à independência do domínio britânico, Mohandas Karamchand Gandhi foi uma das personalidades mais fascinantes do século 20. Empregou a doutrina do satyagraha (resistência civil pacífica a uma autoridade injusta), inspirada nas idéias do pensador norte-americano David Henry Thoreau e do escritor russo Leon Tolstói.

Nasceu em 1869, no seio de uma família de riqueza moderada e sob os preceitos do hinduísmo, religião que lhe transmitiu os valores da não-violência (ahimsa). De caráter tímido e certa indiferença política, Gandhi não se destacou como estudante nem como advogado formado em Londres. Também não mostrou, durante a juventude, características de liderança. Contudo, sua experiência na África do Sul, onde viveu entre 1893 e 1914, foi decisiva. Lá foi vítima da intolerância racial contra a minoria indiana, o que marcou o nascimento de seu compromisso com a causa dos direitos civis e, mais tarde, com a libertação da Índia. Voltou a seu país já reconhecido como líder e, daí em diante, viveu austeramente, desprovido de propriedades e asceta.

Os indianos o chamaram de Mahatma (em sânscrito, “grande alma”), ainda que ele preferisse o carinhoso Bapu, ou pai. Ensinou aos habitantes da Índia e ao mundo que a não-violência era o único caminho para alcançar a verdade e para, além disso, libertar-se das opressões, tanto as externas como as que existem dentro de cada ser humano.

Detido muitas vezes pelas autoridades britânicas, acreditava ser honroso ir preso por uma causa justa. Sua esposa, Kasturbai (com quem se casou aos 13 anos), foi fiel companheira e chegou até a substituí-lo quando esteve preso. Entre as numerosas campanhas de desobediência pacífica, a que obteve maior sucesso foi a Marcha do Sal (1930), em que milhares de manifestantes desafiaram as leis britânicas que empobreciam o povo da Índia pela cobrança de impostos sobre o sal.

Gandhi mostrou forte determinação de chegar às últimas conseqüências, inclusive colocando em risco a própria vida nas repetidas greves de fome que realizou. Ninguém como ele conseguiu comunicar-se tão bem com seus seguidores, motivá-los e uni-los em torno de uma visão, mesmo que tivessem de sofrer os castigos mais duros. Inculcou-lhes a necessidade de suportar a violência como meio de mostrar ao agressor sua fraqueza e provocar uma mudança de mentalidade.

Segundo o especialista em estratégia C.K. Prahalad, Gandhi foi um líder diferente dos tradicionais porque entendeu que não podia usar a força para lutar contra o poder britânico e decidiu virar o jogo de forma radical, liberando o potencial das pessoas comuns quando os recursos materiais eram insuficientes.

Stephen Covey, por sua vez, dedicou um capítulo do livro A Liderança Baseada em Princípios à análise dos “sete pecados capitais” tal como Gandhi os reformulou: a riqueza sem trabalho, o prazer sem consciência, o conhecimento sem caráter, o comércio sem moral, a ciência sem humanidade, a religião sem sacrifício e a política sem princípios.

Em 1947, depois da independência da Índia e da conseqüente criação do Estado do Paquistão, houve cruéis enfrentamentos entre indianos e muçulmanos. Em janeiro de 1948, aos 78 anos, Gandhi começou seu último jejum a fim de deter a violência. Dias depois foi assassinado por um fanático que se opunha à tolerância religiosa do Mahatma.

O mundo inteiro chorou a morte desse homem mignon e de olhar penetrante, que demonstrou que a humildade e a verdade podiam ser mais poderosas que os impérios.

Gandhi nunca obteve o prêmio Nobel da Paz; contudo, marcou o caminho de ativistas como Martin Luther King e Nelson Mandela. Tal como exprimiu Albert Einstein, “as gerações futuras dificilmente acreditarão que existiu um homem assim”.

Respirando Vendas

Para aqueles que se interessam pelo assunto vendas, gostaria de indicar o blog Respirando Vendas. Esse blog é uma iniciativa do meu amigo J. Roberto Boyadjian, profissional com 20 Anos de experiência na área comercial, atuando nas empresas: ABN AMRO REAL S.A, ADJMAN, UNILIVROS, AGORA TELECOM E STOCKTOTAL.

O que fazer com os maus clientes?

Eu participo de um grupo de discussão sobre temas relacionados aos negócios promovido pelo site To The Top. Na semana passada a discussão foi sobre o que fazer com os maus clientes, aqueles que não dão o retorno necessário. Devemos tratar de nos livrarmos dos maus clientes ou torná-los lucrativos?

Abaixo segue o que respondi sobre esse dilema:

O pessoal da Peppers & Rogers classificam esses clientes como “Bzs”.

Bzs (Below Zero) - Clientes Abaixo de Zero são aqueles que provavelmente nunca gerarão lucro suficiente para justificar a despesa envolvida em seu atendimento. Toda empresa tem alguns clientes assim, e sua estratégia deve ser a de criar incentivos para torná-los mais lucrativos ou para encorajá-los a se tornarem clientes não-lucrativos dos concorrentes.

Eu particularmente sou contra essa idéia. O interessante é desenvolver estratégias para que esses clientes se tornem lucrativos. Deixando os clientes irem para a concorrência, você pode estar ajudando o inimigo. Como assim? Baseado nas teorias de Clayton Christensen, eu respondo:

Esses clientes Below Zero vão para concorrentes menores, com menos recursos e com menores custos, que o acham atraentes. Enquanto isso sua empresa foca nos clientes com maiores retornos. Esses concorrentes menores aprendem com os clientes Below Zero, tornando-os lucrativos. Depois disso, essas empresas menores melhoram sua capacidade de entrega e começam a cobiçar os seus clientes mais atraentes, isso com uma vantagem de custo menor já que aprenderam a trabalhar com os clientes Below Zero.

Inovar é preciso?

O assunto inovação está na moda no mundo corporativo e acadêmico. Nunca vi tantos artigos e livros sobre o assunto e tantas empresas empreendendo esforços buscando inovação. Semana passada li uma entrevista feita com Jim Collins, um dos maiores gurus do management atual, que me chamou a atenção.

Veja abaixo o que ele falou sobre inovação em entrevista publicada pelo site da HSM:

HSM - Em anos recentes, o conceito de inovação vem ocupando um lugar preponderante entre os ideólogos do management e dos negócios. No entanto, não é mencionado em seus livros. O sr. também não o menciona na sua palestra. De fato, no seu livro, o senhor afirma, não sem certa satisfação, que nenhuma das grandes empresas dos últimos anos foi pioneira em tecnologia.

JC - É que a inovação não desempenha um papel importante para que uma empresa se destaque!

HSM - Esse tipo de afirmação não vai lhe dar muita popularidade entre os leitores da Wired.

JC - Não, claro que não. Mas,… ensine-me a evidência! Gerard Tellis e Peter Golder escreveram um livro fascinante chamado Will and vision: how latecomers grow to dominate markets. No livro estudam dezenas e dezenas de casos de várias áreas industriais e de mercado; em todos eles a conclusão é a mesma. Quase nunca a empresa que inovou ou inventou um produto se tornou a empresa dominante do mercado. É uma linda peça de pesquisa que demonstra que a inovação raramente vence. Agora, não quero que você coloque na reportagem: “‘A inovação é má’, afirma Jim Collins.” Não me cite dizendo isto. Meu coração está com os inovadores, mas quase nunca são as empresas vencedoras. A única exceção na que posso pensar é o caso da Intel e o microprocessador.

Não quero botar mais fogo na lenha. Só quero lembrá-los que talvez o senhor Jim Collins tenha razão em relação as grandes inovações que causam rupturas nos modelos de negócios. Aliás, esses tipos de inovações são as que mais chamam a atenção de acadêmicos e executivos.

Agora, existem aquelas pequenas inovações, que não são tão divulgadas mas que são importantíssimas. São as inovações incrementais que podem melhorar o processo de produção, podem minimizar os desperdícios e ociosidade, aumentar a assertividade da prospecção e das ventas, etc. Estas pequenas e importantes inovações podem trazer diferenciais competitivos para as empresas (vide Toyota e seu sistema de produção). Mesmo sendo menos glamourosas, essas inovações incrementais são muitas vezes a maior fonte de geração de riqueza das empresas.

Por isso, vamos inovar!!!