Um momento para reflexão

Recentemente, na busca por realizar trabalhos voluntários em prol da comunidade, resolvi entrar no Rotary. Para quem não conhece essa entidade, "Rotary é uma organização de líderes de negócios e profissionais, unidos no mundo inteiro, que prestam serviços humanitários, fomentam um elevado padrão de ética em todas as profissões e ajudam a estabelecer a paz e a boa vontade no mundo". Hoje no mundo, o Rotary está em 166 países, é formado por aproximadamente trinta e dois mil clubes e um milhão e duzentos mil membros.

Aproveito esse espaço e convido a todos para refletir sobre os rumos que a humanidade está tomando. Para enriquecer essa reflexão, republico aqui um ótimo texto elaborado por um colega meu rotariano e publicado no jornal local de Uberlândia, minha cidade.

Boa leitura.

Reflita!

Crise no mundo
Jornal Correio de Uberlândia – Terça Feira, 27/03/2007

O mundo passa por crise sem precedente. Conflitos de toda ordem fazem parte do noticiário em todo o mundo. Os homens não se entendem. Degradação ambiental põe em risco a sobrevivência do planeta. Crimes hediondos são tão naturais que já não assustam ninguém. Os políticos, em grande parte, não têm nenhum compromisso com a moral e a decência. O crime organizado, cada vez mais, ocupa espaço. O mundo é dos espertos. Triste constatação. Quem é responsável por toda essa balbúrdia? Lamentavelmente, infelizmente, sem muito rodeio, somos nós mesmos. Não adianta arranjar desculpas de "eu não tenho nada com isso". Temos sim. Enquanto houver, criança passando fome, enquanto houver desigualdade social, enquanto houver guerra, enquanto houver destruição ambiental, enquanto houver políticos desqualificados, enquanto houver essas e tantas outras mazelas sociais, a responsabilidade é nossa, sim. Não podemos sentar, assistindo toda essa situação, balançar a cabeça e falar "não tem jeito, não". Tem jeito sim.

Temos que deixar de ser cúmplices. O bandido, que é organizado, deseja que não haja nenhuma reação que contrarie as suas ações. E nós aceitamos essa imposição. Somos declaradamente omissos. Se as organizações do mal são fortes é porque as organizações do bem são fracas. Chegou o momento de reagirmos. Não dá para esperar mais. Temos que fortalecer as instituições que trabalham pelo bem. São muitas as instituições que prestam serviços humanitários. Elas indiscutivelmente são exemplo vivo de como transformar o mundo num ambiente de paz duradoura. Vamos trocar a omissão pela ação, associando-nos a uma entidade séria, que trabalha pelo bem comum.

Satyro de Souza
Membro Rotary Club Uberlândia Cidade Jardim - Atual Governador Assistente da Área IV

Marketing Epidêmico - As lições do pioneiro

Um dos livros que li alguns anos atrás e que não sai da minha cabeça é o Ponto de Desequilíbrio de Malcom Gladwel. No livro, o escritor mostra como algumas idéias e produtos se “espalham” rapidamente como vírus sem grandes esforços de marketing.
Abaixo republico uma entrevista dada pelo autor que mostra um resumo das idéias contidas no livro.
Sugiro a leitura desse ótimo e agradável livro, principalmente porque vivemos num mundo totalmente conectado onde as “idéiasvírus” podem contaminar cada vez mais um maior número de pessoas.

As lições do pioneiro
Entrevista publicada na revista HSM Management 48 janeiro-fevereiro 2005

Em entrevista exclusiva, Malcolm Gladwell, que primeiro estudou a relação entre epidemias de doenças e “epidemias” de produtos e idéias, conta como se faz “nascer” uma mania de consumo

O sr. foi a primeira pessoa a utilizar metáforas sobre o contágio de enfermidades para se referir à divulgação em massa de idéias e produtos. Que caminho percorreu?

Fui jornalista especializado em ciências no Washington Post durante muitos anos. Nessa época, escrevi vários artigos sobre o tema. Descobri que os epidemiologistas têm uma forma muito particular de entender a propagação de certas enfermidades e que seu enfoque poderia ser aplicado a outros campos, bem além do âmbito da medicina.
Os três princípios com que esses médicos lidam servem para descrever a rápida difusão de idéias, a aceitação generalizada de um produto e qualquer fenômeno social que adquira proporções desmedidas. Os princípios são simples: os vírus têm capacidade de contágio, pequenas causas provocam grandes efeitos e, a partir de um momento-chave, uma enfermidade já não se propaga passo a passo, mas com grande rapidez.

Então, que qualidades deve ter uma idéia de negócios ou um produto para fazer esse “contágio” em grande escala?

A capacidade de contágio depende da situação ou do que interessa às pessoas em determinado momento. Em geral, descobre-se a resposta a essa pergunta pesquisando o público-alvo ao qual o produto é dirigido.
Por exemplo, o que explica a capacidade de contágio do iPod (o reprodutor de MP3 da Apple) é a simplicidade. As pessoas estavam fartas de dispositivos eletrônicos cada vez mais complexos. Ansiavam por algo simples e o iPod satisfez essa demanda.
Contudo, 20 anos antes, a simplicidade não teria sido contagiosa porque os consumidores buscavam produtos com mais funcionalidades. Portanto, não existem regras fixas, elas variam de acordo com o momento e o contexto.

O sr. poderia ilustrar os outros dois princípios, o de que as pequenas causas produzem grandes efeitos e o do momento-chave?

Fica fácil entendê-los no episódio da queda do muro de Berlim. Se nos tivessem perguntado, antes de 1989, o que poderia provocar a reunificação da Alemanha, quase todos teríamos dito que seria um processo diplomático longo e complicado ou milhões de dólares em ajuda econômica.
Contudo, as causas da queda do muro foram vários pequenos protestos na Alemanha Oriental realizados em setembro de 1989. Por alguma razão incompreensível, a polícia não os reprimiu. E eles foram crescendo nos meses seguintes até que, em 9 de novembro de 1989, milhares de pessoas se juntaram em Berlim e derrubaram o muro.

Em seu livro, o sr. salienta o “poder do contexto” como um dos fatores que influem na origem e na propagação dos fenômenos epidêmicos. O que é isso?

A idéia básica é que o comportamento humano sofre muita influência das características do ambiente. Recordemos a “teoria da janela quebrada”, dos especialistas em criminologia George Kelling e James Wilson.
Essa teoria postula que, se alguém atira uma pedra contra uma janela e ninguém se encarrega de repor os vidros quebrados, as pessoas deduzirão que o assunto é sem importância. Ao fim de algum tempo, inevitavelmente, haverá mais janelas com os vidros quebrados e o prédio transmitirá uma sensação de bagunça a toda a comunidade, permitindo o “vale-tudo”.
Ou seja, a criminalidade é um fenômeno contagioso, cuja propagação pode começar no contexto de uma simples janela quebrada. Porém, se o contexto for mudado, a reversão se torna possível.

O sr. pode dar um exemplo de empresa que modificou o contexto a seu favor e de como o fez?

O exemplo que me vem à mente agora é de uma empresa que fez isso para o público interno. Ela aplicou a chamada “regra dos 150”, segundo a qual o comportamento dos grupos humanos muda quando são compostos por mais de 150 membros; a camaradagem e a coesão, em particular, diminuem sensivelmente.
A norte-americana Gore, fabricante do tecido resistente à água Gore-Tex, decidiu que nenhuma de suas unidades poderia ter mais de 150 funcionários. Assim, conseguiu que o índice de rotatividade de pessoal ficasse um terço mais baixo que a média de seu setor e, além disso, converteu-se em uma empresa que, segundo as pesquisas, encontra-se entre as melhores para trabalhar, obtendo resultados positivos durante os últimos 35 anos. Ela adequou o contexto.

Os adeptos do chamado “marketing epidêmico” atribuem importância decisiva à propaganda “boca-a-boca”. O que as empresas devem fazer para desencadeá-la?

É preciso, antes de tudo, reconhecer a importância de dois tipos de indivíduos: os “conectores” e os “mavens”.
A palavra “maven” provém do iídiche e significa “o que acumula conhecimentos”. Utilizo-a para me referir aos peritos em informação, pessoas com tendência a recolher dados e a compartilhá-los.
Os conectores, por sua vez, caracterizam-se por conhecer muitíssimas pessoas dos mais diversos ambientes, adoram criar relacionamentos.
Numa empresa, os funcionários com essas características exercem uma função importante na comunicação interna e na resolução de problemas; por sua vez, os clientes com habilidades conectoras ou de mavens se tornam cruciais para esencadear o fenômeno boca-aboca.

Quais são as chaves para identificá-los?

Os mavens não são meros coletores de informação. Possuem informações sobre muitos produtos, preços e lugares diferentes, gostam de mergulhar em discussões com colegas e dissipar dúvidas. Constituem uma espécie de banco de dados; eles processam as informações e, assim, as facilitam. O que distingue os mavens particularmente é sua disposição de contar o que sabem a todo mundo.
Já os conectores são aqueles que divulgam a informação.

Como se escolhem os clientes que atuarão como conectores e mavens na difusão de um produto ou serviço?

As empresas devem analisar detalhadamente as diferenças em sua carteira de clientes. Os mavens, por exemplo, são quase sempre os primeiros a comprar um produto. Por esse motivo, as empresas de software os atraem com versões beta de seus programas. Fornecem os produtos para que eles os testem antes de lançá-los no mercado.
Como são curiosos por natureza, os mavens aceitam a proposta e estudam o software em busca de erros e de possíveis falhas. Esse processo, denominado beta-testing, contribui para o desenvolvimento do produto e serve para eliminar atritos na relação com os grupos de usuários especialistas que, em geral, são muito requisitados por clientes menos familiarizados com a tecnologia.
Os conectores costumam ocupar um lugar de destaque na sociedade. Para promover seus produtos, por exemplo, os laboratórios farmacêuticos poderiam identificar os médicos que têm muitos contatos, que estabelecem ligações sociais com seus colegas e que participam de congressos de medicina, entre outras atividades.
Algumas empresas nos Estados Unidos já oferecem análises de redes, isto é, estudam ambientes específicos para detectar quem ocupa papéis centrais na difusão de idéias ou produtos.

Em seu livro Marketing IdéiaVírus, Seth Godin diz que “o mito do momento-chave é perigoso, pois induz quem tem uma idéia de negócio a pensar que basta esperar o suficiente para que algo aconteça naturalmente e a idéia se propague”. Na realidade, Godin afirma que o cuidado e a alimentação de uma idéia-vírus é um processo que requer muito esforço. Qual é sua opinião?

Concordo com grande parte do que diz Godin. Não quero propagar a fé ingênua de que uma mudança de grandes proporções está logo ali ao dobrar a esquina. O que sugiro é que há momentos nos quais é possível dar um grande salto, se modificarmos o contexto e aproveitarmos, de maneira inteligente, as capacidades naturais de indivíduos com boas relações sociais e dispostos a divulgar nossas propostas.

TV1 Trend Report

Olha que interessante esse vídeo. A pergunta que fica no ar é: Como vender para os "Rafinhas"?

Especial Clayton Christensen 04

Indicações:

Vídeo
Existem duas palestras do professor Christensen que podem ser assistidas pela internet. Uma está no Google Vídeo onde o professor aparece depois das entrevistas de Jeff Bezos da Amazon e Jerry Yang do Yahoo. Clique aqui para acessá-la.

A outra palestra está disponível no ótimo site MIT World. Ela leva o título The Innovation Economy: How Technology Is Transforming Existing Industries and Creating New Ones - Morning Keynote. Para assistí-la cliquie aqui.


Textos
Tenho alguns textos bem interessantes de autoria do senhor Clayton Christensen (vide abaixo). Quem quiser que os mande, basta deixar um comentário com o endereço de e-mail.

• The Past and The Future of Competitive Advantage.pdf
• Disruptive thinking_ Clayton Christensen in India.doc
• Foundations for Growth.pdf
• Finding The Right Job For Your Product.pdf
• A dinâmica da ruptura.doc
• A Inovação e a Empresa Madura.pdf
• Disrupt-o-Meter demo by Clayton Christensen.xls

Terminamos aqui o especial com Clayton Christensen. Espero que tenham gostado.

Especial Clayton Christensen 03

Ainda fazendo parte do "festival" Clayton Christensen, segue abaixo a bibliografia essencial deste grande autor:

O Dilema da Inovação

Editora: Makron Books
ISBN: 8534613761
Ano: 2001 Número de páginas: 262
Preço: R$62,00

Este livro assume a posição radical de que grandes empresas fracassam exatamente porque fazem tudo certo. Ele demonstra por que boas empresas, mesmo mantendo sua antena competitiva ligada, ouvindo os clientes e investindo agressivamente em novas tecnologias, perderam sua liderança no mercado quando se confrontaram com mudanças tecnológicas de ruptura e incrementais na estrutura do mercado. E conta como evitar um destino semelhante.
Usando as lições de sucesso e fracasso de companhias líderes, O Dilema da Inovação apresenta um conjunto de regras para capitalizar o fenômeno da inovação de ruptura/incremental. Estes princípios ajudarão os administradores a determinar quando é certo não ouvir os clientes, quando investir no desenvolvimento de produtos com menor desempenho que prometem margens menores e quando buscar mercados menores às custas daqueles aparentemente maiores e mais lucrativos.
Muitas empresas, sejam de bens de consumo ou serviços, tecnologia de ponta ou não, ou competidores que atuam em ambientes corporativos de mudanças rápidas ou de evolução lenta enfrentam agora o dilema da inovação. Manter-se próximo do cliente é imprescindível para o sucesso, mas o crescimento e o lucro de longo prazo freqüentemente dependem de uma fórmula de gestão muito diferente. Este livro ajudará os administradores a antever as mudanças com que poderão se deparar e como responder para alcançar o sucesso.

O Crescimento Pela Inovação

Editora: Campus
ISBN: 8535212647
Ano: 2003
Número de páginas: 334
Preço: R$80,00

É fácil explicar por que empresas mal gerenciadas fracassam; mas muitas das empresas mais bem-sucedidas e mais bem gerenciadas da história também perderam suas posições de liderança. Por que é tão difícil sustentar o sucesso? Neste livro os autores respondem o que aprenderam a respeito desse enigma. Não são apenas os erros de gestão que levam ao fracasso. A inobservância de certas práticas que são essenciais para o sucesso da empresa - como atender às necessidades dos melhores clientes e concentrar investimentos onde a rentabilidade é mais atraente - também é causa de fracasso.

Seeing What's Next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change

Não tem em portugês
Editora: Harvard Business School Press
Ano: 2004
Número de Páginas: 312 pages
Preço: US$29,95

This book argues that it is possible to predict which companies will win and which will lose in a specific situation—and provides a practical framework for doing so. Most books on innovation—including Christensen’s previous two books—approached innovation from the inside-out, showing firms how they can create innovations inside their own companies. This book is written from an “outside-in” perspective, showing how executives, investors, and analysts can assess the impact of a new innovation on the firms they have a vested interest in.
Para achar os melhores preços, sugiro os sites Bomdefaro e Buscape. Quem preferir livros usados, mas mais em conta, acesse o portal Estante Virtual.

Especial Clayton Christensen 02

A dinâmica da ruptura (2ª Parte)
Fonte: Portal HSM On-line - Clayton Christensen e Scott Anthony

Não-consumidores ou novos mercados – Depois de avaliar se as soluções presentes no mercado superaram as necessidades de sua empresa, assim como de outras companhias em seu setor de atividade, os executivos precisam avaliar se sua organização, assim como as demais, se enquadra na categoria de consumidora ou na de não-consumidora das principais soluções oferecidas –por exemplo, pela tecnologia da informação.

As empresas não-consumidoras não dispõem de habilidades, recursos financeiros ou capacidade para fazer as coisas por si mesmas, o que as força a contratar especialistas caros ou então criar uma solução inadequada a partir dos componentes que estiverem à mão.

Um dos segredos para encontrar os não-consumidores é entender as tarefas que as pessoas estão procurando executar por si mesmas. Não nos esqueçamos de que os clientes não compram produtos, mas sim os “contratam” para executar tarefas importantes em sua vida. Como diz Theodore Levitt, uma das mais reconhecidas autoridades em marketing: “Os clientes não querem comprar uma broca de um quarto de polegada. Eles querem fazer um buraco de um quarto de polegada”.

Há várias técnicas para identificar as tarefas que os usuários estão tentando executar. Uma delas é a observação cuidadosa. Por exemplo, a fornecedora de software de finanças Intuit concluiu que as pequenas empresas eram não-consumidoras de softwares de contabilidade. Ela constatou que várias dessas companhias adquiriam seu software Quicken para gerenciar demonstrativos financeiros, tarefa que não estava prevista no produto. Conversando com os clientes, a empresa concluiu que as soluções que estavam no mercado eram muito complicadas e muito caras. Foi aí que resolveu desenvolver um produto simples, o Quick-Books, e conseguiu conquistar rapidamente esse mercado.

A mera observação de como os usuários trabalham, entretanto, pode limitar a ação. Uma forma de contornar esse problema é utilizar os estudos de caso em que os pesquisadores trabalharam em conjunto com diversos grupos de usuários para avaliar os problemas que eles enfrentaram no passado e identificar as soluções que utilizaram ou não.

Voltando ao exemplo dos softwares para empresas, é óbvio que as companhias de pequeno porte são não-consumidoras de certos aplicativos –por exemplo, um software de banco de dados. Elas adquirem soluções internas e ineficientes ou vivem sem elas, porque os produtos à venda são muito complicados e muito caros.

As empresas dessa categoria devem procurar adquirir soluções inovadoras simples (disruptivas) e convenientes, desenhadas para conquistar novos mercados. O segredo do sucesso de uma inovação disruptiva menos sofisticada, voltada para consumidores de menor poder aquisitivo, é o modelo empresarial do fornecedor, enquanto o de uma inovação disruptiva direcionada à conquista de novos mercados é a própria tecnologia. A tecnologia permite que as pessoas façam as coisas por conta própria com mais facilidade.

O site Salesforce.com apresenta algumas das características dessas ferramentas. A solução que ele oferece ajuda as pequenas empresas a administrar melhor suas campanhas de venda. A partir de abril de 2004, a empresa atendeu 150 mil pessoas de cerca de 10 mil organizações –uma demonstração da força de seu modelo disruptivo.

Outro exemplo de fornecedor dessa categoria é a MySQL, que vende um banco de dados baseado no sistema operacional Linux. Como é uma solução flexível e de baixo custo, pode ser adquirida por pessoas e pequenas empresas que nunca tiveram condições de adquirir as soluções patenteadas e caras oferecidas por companhias como IBM e Oracle. A MySQL já instalou mais de 5 milhões de cópias de seu banco de dados.

Enquanto as inovações disruptivas menos sofisticadas tendem a surgir entre os clientes menos desejáveis das empresas líderes de mercado, as inovações disruptivas direcionadas à conquista de novos mercados aparecem fora do mercado básico dessas companhias.

As inovações disruptivas direcionadas à conquista de novos mercados podem atuar na surdina porque as empresas líderes consideram o mercado-alvo inicial pequeno demais para exercer algum impacto. À medida que as empresas que utilizam essas inovações crescem e se aprimoram, sua tendência é não invadir os mercados existentes. Em vez disso, elas provocam a transferência de clientes dos mercados existentes para os novos.

Esforço contínuo – A observação desses tipos de evolução não é tarefa que se faz uma única vez. Os executivos devem acompanhar continuamente os ambientes interno e externo para identificar sinais do surgimento de soluções disruptivas menos sofisticadas que estejam conquistando as empresas que geralmente compram mais capacidade do que precisam ou então as não-consumidoras. Eles têm de assegurar que seus sistemas de informações gerenciais os ajudem a direcionar a análise e a captar os sinais do surgimento de inovações disruptivas.

Vale lembrar que essa análise coloca um paradigma de cabeça para baixo. É comum as empresas observarem o que as companhias líderes de seu mercado estão fazendo para ter uma idéia das futuras tendências da tecnologia. É exatamente essa busca por satisfazer as necessidades das líderes que leva os fornecedores a saturar seus clientes menos exigentes. Portanto, para identificar os sinais de alguma ruptura, os executivos devem analisar as empresas menos exigentes no item desempenho e as que atuam na periferia de seu mercado.

Embora não seja fácil vencer esse desafio –que exige treinamento, mudanças de infra-estrutura e complexas análises–, é um esforço que vale a pena. Compreender a teoria da inovação disruptiva e saber como identificar precisamente os indícios de acontecimentos dessa natureza são habilidades que permitem aos executivos afastar os ruídos insignificantes e reconhecer os acontecimentos que pressagiam mudanças importantes.

A identificação de fornecedores que se encaixem no padrão aqui descrito ajuda os executivos –em especial aqueles responsáveis pela área de TI– a distinguir novas tecnologias que estejam seguindo uma estratégia viável. Isso pode levá-los não apenas a adquirir mais clareza quanto ao futuro de sua organização, mas também a definir melhor as iniciativas de inovação que justifiquem um investimento interno significativo.

Como ganhar a ruptura

A teoria da inovação disruptiva, lançada por Clayton Christensen em seu livro Dilema da Inovação (ed. Makron), defende a idéia de que as empresas já estabelecidas em um mercado têm alta probabilidade de vencer os novos concorrentes quando a disputa se baseia nas inovações progressivas e sustentáveis –ou seja, quando o alvo das melhorias radicais ou incrementais são clientes exigentes e dispostos a pagar mais por produtos melhores.

Entretanto, essas mesmas empresas estabelecidas tendem a perder para novos concorrentes que oferecem soluções disruptivas mais baratas e mais simples, ou até mesmo produtos e serviços que sejam mais convenientes e atendam às necessidades de clientes menos exigentes.

O gráfico mostra dois tipos de melhoria. As linhas cheias ilustram as trajetórias de melhoria das empresas, mostrando como os produtos e serviços são aprimorados ao longo do tempo. A linha tracejada representa a trajetória das Os executivos devem verificar se sua organização compra produtos com capacidades exigências de um cliente –não a quantidade que os clientes exigem, mas sim o desempenho com que podem contar. Para fins de simplificação, apresentamos uma única linha desse tipo, embora, em todos os mercados, a distribuição dos clientes tenha como base o desempenho que eles exigem de seus fornecedores. Como o gráfico sugere, as necessidades de um cliente em relação a determinado produto ou serviço tendem a se estabilizar com o decorrer do tempo.

As inovações sustentáveis, ilustradas pelas setas curvas, fazem as empresas progredir ao longo das trajetórias de melhoria estabelecidas. Elas aperfeiçoam os produtos nas dimensões que, historicamente, são mais valorizadas pelos clientes. Inovações sustentáveis são aviões que fazem viagens mais longas, computadores que processam mais rapidamente, baterias de telefone celular que duram mais e televisores que proporcionam imagens mais bem definidas. Como as mudanças nas empresas podem ser mais rápidas do que as mudanças na vida das pessoas, o ritmo da inovação sustentável quase sempre supera a capacidade dos clientes de absorvê-la.

De início, os produtos ou serviços disruptivos são inferiores às ofertas existentes no mercado, pelo menos de acordo com os sistemas de medição atuais, mas, em geral, são mais acessíveis e mais simples de usar do que os produtos ou serviços oferecidos pelas empresas líderes de mercado.

Esses produtos ou serviços geram crescimento fora do mercado básico entre os clientes que se encantam com o produto ou serviço, sem se importar muito com as eventuais limitações. Entre os exemplos clássicos, podemos citar a câmera Kodak, o telefone Bell, o rádio transistorizado Sony, as lojas de varejo de desconto Wal-Mart, a fotocopiadora Xerox, o computador pessoal Apple, o fundo mútuo indexado Vanguard e o mercado on-line da eBay.

Especial Clayton Christensen 01

Um pensador de negócios que sou fã incondicional é do americano Clayton Christensen autor do bestseller O Dilema da Inovação. O senhor Christensen é responsável por explicar um modelo mental de como as empresas bem administradas, e até mesmo líderes de seus mercados, perdem espaços para empresas menores e financeiramente inferiores.

O professor Christensen virá ao Brasil para participar do Fórum Mundial de Inovação promovido pelo grupo HSM. Essa semana, utilizarei esse blog para publicar algumas textos sobre as idéias de Clayton Christensen.

A dinâmica da ruptura (1ª Parte)
Fonte: Portal HSM On-line - Clayton Christensen e Scott Anthony

Um dos maiores desafios da era em que vivemos reside no fato de que, à medida que conquistamos acesso a um número maior de informações, paradoxalmente temos menos condições de gerar conhecimento a partir dessas informações. Isso porque é cada vez mais difícil estabelecer a diferença entre "sinal" e "ruído".

Para os executivos, esse desafio assume várias formas. É claro que eles têm de reconhecer as mudanças que estão ocorrendo no ambiente em que suas empresas atuam. Precisam identificar quais as novas tecnologias que não passam de modismo e aquelas que são efetivamente transformadoras. E devem saber, também, que iniciativas de crescimento em suas empresas exigirão maior dedicação de tempo, maior atenção e mais investimentos -por exemplo, no que diz respeito à área de tecnologia da informação (TI).

Como esses profissionais podem enfrentar tais desafios? O mais comum é coletar e analisar dados e tendências de mercado. Essa abordagem, entretanto, apresenta uma limitação: dados refletem o que ocorreu no passado. O problema não existiria se o futuro fosse igual ao passado. Mas, é claro, isso não acontece.

Quando os dados tornam-se conclusivos, em geral é muito tarde para tomar medidas com base em tais conclusões. Muitos relatórios sobre participação de mercado, por exemplo, trazem informações sobre decisões tomadas pelas empresas em anos anteriores e pouco ajudam os executivos a compreender as tendências subjacentes atuais que impulsionam a mudança.

A melhor maneira de enfrentar esse desafio, portanto, é aplicar uma teoria que explique o que causa o quê, por que e em que circunstâncias. Uma teoria desse tipo pode tornar-se uma ferramenta inestimável para bloquear o ruído e amplificar o sinal.

Este artigo tem como objetivo mostrar como utilizar as técnicas descritas em nosso novo livro, Seeing what's next (ed. Harvard Business School Press), para identificar, de forma sistemática, as inovações "disruptivas" com maior potencial de provocar mudanças substanciais em determinado setor de atividade.

Vantagem dos novos concorrentes - A teoria da inovação disruptiva aponta para situações nas quais os novos participantes de um mercado, armados de soluções tecnológicas relativamente simples, podem passar à frente das atuais e poderosas empresas líderes de mercado.

Resumindo, essa teoria sugere que as empresas líderes tendem a ter sucesso quando concorrem no campo das inovações sustentáveis –oferecer soluções melhores a seus principais clientes. Os novos concorrentes, por sua vez, tendem a ter sucesso quando concorrem no campo das inovações disruptivas –oferecer soluções convenientes, simples e de baixo custo que sejam bem-vindas pelos clientes que os atuais concorrentes não atendem ou não querem atender.

Difícil de acreditar? Comparemos o sucesso do site eBay com os resultados das organizações que tentaram criar bolsas de produtos primários on-line no final da década de 1990 e início dos anos 2000. A eBay é um exemplo clássico de inovação disruptiva.

A empresa começou criando um local para os clientes que desejavam trocar itens de coleção, como bonecos Beanie Babies e porta-pastilhas Pez. Essa solução simples encantou os clientes que jamais haviam tido um local para escoar seus produtos. A partir desse começo humilde, a eBay cresceu e se transformou em uma poderosa “loja” de varejo que vende de tudo, desde telefones Polycom até automóveis (mais de 300 mil veículos em 2003). Centenas de milhares de usuários já faturam tanto comprando e vendendo produtos pela eBay que consideram essa atividade sua principal ocupação.

Enquanto a eBay progredia, as empresas que desejavam criar bolsas on-line para venda de produtos primários, como a Chemconnect e a FreeMarkets, continuavam sua batalha. Seu objetivo era conquistar clientes sofisticados que já dispunham de soluções adequadas para comprar e vender produtos primários. É sempre um grande desafio tentar concorrer oferecendo um serviço que ainda sofra limitações. Em vez de seguir o caminho da inovação disruptiva adotado pela eBay, elas seguiram um caminho sustentável

Muitas companhias entendem rapidamente os benefícios de uma estratégia baseada em inovações disruptivas. A dificuldade surge quando elas precisam garantir que sua estratégia seja efetivamente comparável àquelas aplicadas por empresas inovadoras bem-sucedidas. Na verdade, assim que a expressão “disruptiva” entrou no vocabulário das corporações, muitas anunciaram orgulhosamente que já ofereciam uma solução disruptiva a seus clientes, o que nem sempre era verdade.

Compreender os sinais da ruptura é crucial. E isso é possível. Se souberem onde e o que procurar, as companhias terão como identificar se a empresa com a qual pretendem associar-se tem realmente boas chances de impulsionar uma mudança disruptiva.

O processo inclui identificar se tal empresa apresentou o tipo adequado de inovação a dois grupos de clientes que recebem muito bem as inovações disruptivas: clientes “superados” pela oferta e os não-consumidores.

O efeito da saturação – Os clientes cujas necessidades são superadas pelos produtos não precisam, na prática, de todos os recursos e funções incluídos nas soluções oferecidas. Eles acham que os produtos existentes no mercado são muito complexos e muito caros. Ao mesmo tempo, vêem-se quase obrigados a adquirir artigos que não necessitam.

O resultado são preços e margens menores para a inovação oferecida a determinados grupos de clientes. Os clientes superados pela oferta apresentam uma possibilidade de retornos marginais cada vez menores com soluções inovadoras que, no passado, consideravam muito valiosas.

Os executivos devem verificar se há indícios de que sua organização esteja comprando produtos com capacidades desnecessárias. Por exemplo, há vários indícios de que fornecedores de software para empresas já tenham saturado faixas de seus mercados.

Um artigo publicado recentemente no The Wall Street Journal afirma que as companhias estão cada vez menos dispostas a pagar por upgrades caros e acreditam que as antigas versões continuam a atender perfeitamente a suas necessidades. O desejo da Oracle de se fundir com a PeopleSoft demonstra que a empresa se conscientizou de que saturou demais seu mercado e percebeu que os clientes simplesmente não querem mais gastar tanto quanto gastavam no passado. O crescimento das ofertas de soluções de baixo custo, como as encontradas no site Salesforce.com, é uma boa ilustração dessa situação.

Ao perceber que sua empresa está saturada, os executivos responsáveis devem recorrer a soluções inovadoras que sejam menos sofisticadas –disruptivas– e garantam um desempenho “suficientemente bom” a preços mais baixos.

Para avaliar se é viável utilizar um fornecedor menos sofisticado no longo prazo, o responsável de uma organização precisa confirmar se esse fornecedor tem implantado um modelo empresarial que garante retornos atraentes a seus clientes, a despeito dos preços mais baixos. Isso não significa que os fornecedores de inovações disruptivas menos sofisticadas faturem menos, mas sim que faturam de maneira diferente, com custos gerais indiretos mais baixos, processo de vendas distinto e maior utilização de seus ativos para compensar os preços unitários mais baixos.

O site Salesforce.com atende aos critérios de fornecedor de inovações disruptivas menos sofisticadas. A companhia oferece programas de CRM (gerenciamento do relacionamento com o cliente) relativamente simples, como os da SAP e da Siebel Systems. Em vez de vender pacotes de software, “aluga” o software pela Internet. As taxas mensais são baratas e os clientes obtêm um desempenho que consideram adequado a suas necessidades.

Certamente a Salesforce tem suas restrições por não oferecer todos os recursos avançados combinados em soluções caras. No entanto, ela atende muito bem os clientes que estejam correndo o risco de estar saturados pelos produtos de seus atuais fornecedores.

A peça final do quebra-cabeça para uma futura inovação disruptiva menos sofisticada é um ambiente competitivo no qual as organizações existentes não tenham motivação para defender seu território ao serem atacadas pelos novos concorrentes. Os principais fornecedores de software para empresas ainda precisam trabalhar muito para melhorar o desempenho de seus produtos e assim atender às exigências dos maiores consumidores. Eles têm mais interesse em desenvolver soluções para a próxima geração de computadores, como a gestão do ciclo de vida de produtos, do que em se empenhar para satisfazer seus clientes menos fiéis e menos rentáveis.

Continua...

Reflexões 09

"A nossa empresa realmente tropeçou em alguns de seus novos produtos. Mas nunca se esqueça que você só consegue tropeçar se você está se movendo."
Richard P. Carlton, Former CEO, 3M Corporation

O crescimento empresarial sustentável requer inovações

Ultimamente estou sem tempo para escrever devido as exigências do meu trabalho. Ainda bem que recebo vários artigos bem interessantes de diversos amigos e fontes diferentes. Como a finalidade desse blog é disseminar e trocar conhecimento, segue um artigo bem interessante sobre inovação. Apesar de ser longo, vale a penar ler.

O crescimento empresarial sustentável requer inovações
Publicado em: 3/7/07 - Fonte: wharton@universia.net

Toda empresa, seja uma grande multinacional, seja uma empresa iniciante, enfrenta o mesmo desafio: como fazer o negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam e as ações se valorizem? Com muita freqüência, porém, as empresas têm dificuldade em manter o crescimento, porque se tornam avessas ao risco, optando pelo aumento incremental mais seguro do produto e por melhorias de serviços, em vez de se lançarem em projetos mais compensadores, de grande envergadura, porém mais arriscados, conforme revela um estudo feito por um professor de Marketing da Wharton.

George S. Day, que é também diretor adjunto do Centro Mack de Inovação Tecnológica da Wharton, diz que as empresas podem evitar o crescimento inexpressivo se entenderem melhor os riscos inerentes aos diferentes níveis de inovação, e assim promover o equilíbrio entre a inovação de grande porte e de pequeno porte — dois termos cunhados por ele (no original em inglês, Big I e small i) . No estudo, Day discute de que forma os executivos podem avaliar adequadamente os riscos, buscando em seguida soluções criativas para reduzir a exposição excessiva a eles.

Day, consultor de muitas das companhias listadas pela Fortune 500, diz que sua pesquisa é resultado de anos de reflexão sobre os problemas que as companhias enfrentam ao tentar estabelecer e alcançar alvos de crescimento. O crescimento — sobretudo o crescimento “orgânico” que resulta da melhora do desempenho interno da empresa, e não de aquisições — é tão importante que hoje ocupa o primeiro lugar na lista de prioridades de alguns dos principais CEOs americanos, diz Day.

“Esses executivos sabem que a expectativa de crescimento orgânico de alta qualidade é o fato propulsor mais importante para a valorização de uma empresa nos mercados de capitais”, diz Day no estudo intitulado “Preenchendo a lacuna do crescimento: equilibrando a inovação de grande porte com a de pequeno porte” (Closing the Growth Gap: Balancing BIG I and small i Innovation). Essa é também uma forma menos dispendiosa de crescer, uma vez que as empresas normalmente pagam um ágio pela aquisição de outra. Contudo, estudos mostram que só 29% dos gerentes de empresas de maior porte estão fortemente convencidos de que podem atingir suas metas de crescimento orgânico.

Uma combinação de fatores pode dificultar a manutenção do crescimento orgânico. Primeiramente, porque as empresas, via de regra, atuam em mercados saturados e de preços competitivos — pressionadas por consumidores que se acham eles mesmos espremidos — sendo obrigadas a competir por ganhos incrementais de ações com rivais que seguem estratégias semelhantes. Uma resposta a esse desafio consiste em explorar novos mercados não saturados com novos modelos de negócios, oferecendo a seus clientes uma melhor experiência de consumo. Embora este seja um caminho de crescimento atraente, os retornos podem não compensar o risco mais elevado e a longa espera por eles. Essa estratégia também não leva em conta os recordes de crescimento consistentes do Wal-Mart, Dell e IKEA, que procuram alavancar sistematicamente os modelos de negócios de baixo custo que adotam em mercados bastante próximos.

Em outros casos, o crescimento decepcionante pode decorrer de barreiras organizacionais (como incentivos de curto prazo que subvertem os objetivos de longo prazo), culturas avessas ao risco e recursos de inovação de qualidade inferior. Day diz que 80% dos diretores financeiros das grandes empresas, segundo informações, evitaria efetuar gastos eventuais com projetos de incentivo ao crescimento se isso colocasse em risco a meta de lucros trimestrais.

O efeito combinado dessas barreiras externas e internas ao crescimento é que as inovações de pequeno porte desbancam as iniciativas de grande porte. Os pequenos projetos ocupam, em média, de 85% a 90% da carteira de desenvolvimento das empresas. Trata-se de projetos necessários à melhoria contínua, mas que não alteram o equilíbrio competitivo e tampouco contribuem significativamente para a lucratividade. Em contrapartida, uma amostra de 14% dos lançamentos feitos por empresas com graus significativos de inovação respondiam por 61% dos lucros, de acordo com um estudo citado no trabalho de Day.

A inclinação por ampliações incrementais e pela melhoria dos produtos parece estar se intensificando. Entre 1990 e 2004, a proporção de “inovações verdadeiramente desconhecidas do mundo” nas carteiras de desenvolvimento caiu de 20% para 11,5%, observa Day. Até mesmo o desenvolvimento menos ambicioso de produtos “novos para a empresa” caiu um terço.

Conseqüências paralisantes
Existem diversos motivos pelos quais as empresas enfatizam cada vez mais as inovações de pequeno porte. Há muito estabelecidas, as empresas que adotam esse tipo de inovação talvez sofram de “visão de túnel”, isto é, não conseguem captar logo no início os sinais de oportunidade emitidos pelo mercado, que são aproveitados pela concorrência. (Visão de túnel é uma deficiência visual que inibe a visão periférica). Na época em que fez sua oferta pública de ações, em 2004, o Google já era um rival formidável da Microsoft, da Amazon e do Yahoo. Por que será que a empresa não percebeu essa oportunidade antes?

Em outros casos, as companhias optam pelo aproveitamento das atividades em vez de explorá-las. “Existe um intercâmbio bem conhecido dentro das empresas entre atividades que aproveitam as capacidades existentes e outras que exploram novos espaços de mercado e criam inovações revolucionárias que ampliam o fôlego dos recursos existentes”, observa Day. “Esse intercâmbio incômodo pende para o lado do aproveitamento (em detrimento da exploração) devido à utilização de métodos de gestão de processos que enfatizam a redução das diferenças nos processos empregados. Quando o Seis Sigma e a ISO 9000 — que são raciocínios e métodos de reengenharia de processos — são aplicados aos processos de inovação, eles tendem a afastar as atividades de caráter inerentemente divergente e responsáveis pelo aumento da diferenciação, ambos elementos necessários à exploração criativa. Pouco a pouco — e talvez de modo imperceptível —, a escolha dos projetos de pesquisa disponíveis, bem como os produtos a serem desenvolvidos, pendem para oportunidades incrementais e mais seguras.”

Outras vezes, as empresas sucumbem ao pensamento de curto prazo. Vários dos parâmetros financeiros utilizados na escolha dos projetos de desenvolvimento a serem financiados são avessos aos retornos de longo prazo e às incertezas próprias das inovações de grande porte.
Por fim, os investimentos de longo prazo em inovação podem minguar quando as empresas utilizam totalmente o pouco tempo e os escassos recursos de que dispõem para seu desenvolvimento em demandas urgentes, de curto prazo, de clientes e vendedores. “São demandas oriundas de mercados em fragmentação, que exigem parceiros de canal e novas formas de concorrência que requerem uma grande oferta de produtos e ciclos de desenvolvimento acelerados”, observa Day. “Enquanto isso, os orçamentos de P&D mantêm-se constantes ou são apertados para atender aos objetivos de lucros de curto prazo. Isso deixa as empresas com um número maior de projetos do que são capazes de administrar. Além disso, os projetos de inovação de pequeno porte ganham prioridade.”

Empresas que evitam os projetos de inovação de grande porte acreditam também que possíveis retornos virão apenas no futuro distante e a um risco muito alto. Contudo, a aversão ao risco impõe custos que precisam ser entendidos e evitados. Embora o retorno concreto ocorra apenas no futuro, os mercados acionários o levam em conta em suas expectativas de ganhos. Se a imagem que a empresa passa é de uma organização atolada em mercados de crescimento moroso, vulnerável a tecnologias emergentes e destituída de um histórico convincente que assegure um impulso de crescimento futuro, os preços de suas ações serão afetados.

Na verdade, a aversão ao risco pode trazer conseqüências ainda mais limitadoras. “É claro que a probabilidade de fracasso aumenta bastante quando a empresa se aventura e vai além de projetos meramente incrementais em mercados conhecidos”, diz Day. “Isto, porém, não deveria ser pretexto para passividade. É mais sadio avaliar adequadamente os riscos e então buscar soluções criativas que atenuem a exposição a ele.

McDonald’s x GE
Em seu estudo, Day apresenta um diagrama de “matriz de risco” que pode ajudar as empresas a avaliar a possibilidade de malogro dos diferentes caminhos de desenvolvimento e mensurar os riscos de mercados e tecnologias desconhecidos. Basicamente, a matriz mostra que é muito menos arriscado para uma empresa lançar um produto ou uma tecnologia novos em um mercado conhecido do que adaptar os produtos atuais a novos mercados de usuários finais.

“Os riscos de mercado são muito maiores do que os riscos próprios de produtos, porque as incertezas são maiores, há mais concorrência, canais e consumidores”, observa Day. “Se o mercado for inteiramente desconhecido, a empresa nem sequer sabe o que não sabe — e não é fácil saber o que é preciso saber. Os riscos de mercado não são apenas menos controláveis do que os riscos tecnológicos, eles tendem também a aparecer posteriormente no processo de desenvolvimento do produto, e são mais difíceis de solucionar. Uma outra complicação é o fato de que uma marca existente não tem significado algum em um mercado ‘novo para a empresa’. Não se trata de simples falta de conscientização. Uma vez que os possíveis consumidores não têm experiência alguma do produto, consideram o novato uma aposta arriscada, portanto precisam de uma persuasão especial para experimentá-lo.”

Por exemplo, a tentativa malograda do McDonald’s de oferecer pizza em suas lojas foi considerada inicialmente como uma incursão em um “produto relacionado” dentro do seu mercado. No entanto, a pizza era um produto “novo para a empresa” porque não se encaixava no modelo básico de serviço oferecido por ela. “Ninguém sabia como servir uma pizza em 30 segundos ou menos”, diz Day. “Em outras palavras, as taxas de fluxo de serviços foram afetadas, o que impossibilitou o fornecimento de pizzas no drive-thru. Análises posteriores mostraram que a marca da loja não autorizava o comércio de pizza. Faltava credibilidade.”

Day diz que a GE é um exemplo de empresa que atingiu o equilíbrio ideal em seus esforços de crescimento orgânico ao expandir suas atividades em vários frontes distintos. Ao assumir o lugar de Jack Welch na direção executiva da empresa, Jeff Immelt ampliou a meta de crescimento orgânico de 5% para 8% ao ano. Em outras palavras, ele teve de adicionar 3,4 bilhões de dólares ao ano ao crescimento orgânico da empresa. Houve diversas iniciativas dentro da GE para incentivar o pensamento novo. Entre outras coisas, diversificou-se a composição do alto escalão com gente de fora, fugindo à política habitual da empresa de promover profissionais da casa; os executivos passaram a ficar mais tempo em seus cargos, para que pudessem imergir no seu segmento de atuação; seus ganhos foram atrelados à criação de novas idéias, à melhoria da satisfação do cliente e ao crescimento em setores mais sofisticados.

Os chefes das unidades de negócios da empresa teriam de apresentar pelo menos três propostas “imaginativas e revolucionárias” ao ano que proporcionassem, no mínimo, 100 milhões de dólares em crescimento adicional. Day observa que projetos de crescimento desse tipo, que oferecem um potencial revolucionário real, são difíceis de gerir dentro dos limites da empresa. É comum que haja conflitos inevitáveis em torno de alocação de recursos, sendo que as iniciativas de pequeno porte sempre acabam se sobressaindo. No entanto, os projetos incipientes de grande porte podem ter de compartilhar recursos com as unidades estabelecidas, tais como visibilidade de marca, experiência de fabricação ou acesso a mercados.

Uma solução “de duas vias” para a tensão entre projetos de inovação de pequeno e de grande porte consiste em “ambientar o projeto em uma unidade estruturalmente independente com processos, estruturas e cultura próprios, integrada, porém, à hierarquia de administração sênior existente”, de acordo com o estudo de Day. “A liderança do projeto de crescimento ‘imaginativo e revolucionário’ da GE foi confiada à equipe de marketing em todas as 11 unidades de negócios da empresa, recaindo sobre os líderes dos negócios a responsabilidade pelos resultados. Trata-se de uma decisão surpreendente para uma empresa que acredita pura e simplesmente na superioridade do seu produto e de sua tecnologia. Até recentemente, não havia profissionais de marketing entre os executivos de nível sênior, e tampouco havia uma abordagem coerente de marketing além da elaboração de programas de comunicação e de lançamentos de produtos.”

O esforço de “imaginação revolucionária” tem como objetivo alterar o equilíbrio a favor dos projetos de inovação de crescimento de grande porte dando à empresa permissão para se afastar da tirania de sucessos passados. Com isso, a companhia pode assumir riscos calculados no momento em que se afasta dos critérios que até então regeram os negócios da empresa. No início de 2006, havia cerca de 100 projetos de crescimento em andamento na GE — desde inovações nos modelos de negócios e novas formas de segmentar o mercado global de energia e de atendê-lo até a criação de produtos para novos espaços de mercado, tais como biodetecção de ameaças à segurança e pequenos motores a jato supereficientes para a próxima geração de táxis aéreos, diz Day.

De acordo com projeções preliminares, o crescimento adicional no setor de produtos sofisticados seria da ordem de 33 a 35 bilhões de dólares nos próximos três a cinco anos. Os 35 melhores projetos da GE são avaliados mensalmente pelo CEO da empresa, numa clara demonstração do seu comprometimento com eles. Esse procedimento também incentiva o compartilhamento de melhores práticas e acentua a busca por oportunidades entre as divisões.

O caso Praxair
Outra empresa com uma estratégia notável de crescimento orgânico é a Praxair, produtora global de gases industriais de Danbury, Connecticut, listada na Fortune 300.

Em 2003, a empresa decidiu que chegaria a 2 bilhões de dólares em receitas por volta de 2008, diz Day. Metade desse valor adviria de aquisições; a outra metade exigia um crescimento orgânico na casa dos dois dígitos da ordem de 200 milhões de dólares anuais. Isto excedia em muito o crescimento anual que se poderia obter com o reacondicionamento do hélio, hidrogênio, oxigênio e outros gases. A empresa decompôs então seu crescimento orgânico em categorias de ação: os primeiros 15% viriam do crescimento incremental do seu negócio principal e de novos canais de atendimento nos mercados atuais; o restante viria de novos serviços, como injeção de nitrogênio em poços de petróleo e de gás, fornecimento do líquido refrigerante de hélio usado nos ímãs das máquinas de imagens por ressonância magnética e pelo desenvolvimento de um novo sistema de refrigeração para reatores, além de métodos de resfriamento por injeção de nitrogênio para a indústria de biociências.

“Esses projetos nasceram do conhecimento íntimo das mudanças operadas nas necessidades dos clientes e que podiam ser atendidas pelos recursos de que dispunha a Praxair”, observa Day. “O setor de marketing ficou incumbido de explorar o mercado, de fazer as articulações necessárias, filtrar as oportunidades e orquestrar projetos específicos, sendo que para isso contaria com o respaldo e a supervisão constantes da alta direção. Numa clara demonstração do seu comprometimento, o CEO da Praxair dedicou um dia em cada três meses para revisar as perspectivas de crescimento dos negócios.” Day acrescenta que o retorno foi imediato: a meta de crescimento de 200 milhões foi excedida em 30 milhões em 2004.

Day diz que as idéias apresentadas em seu estudo começaram a tomar forma há vários anos, quando participou de uma conferência de cúpula para diretores de marketing sobre inovação patrocinada pela Wharton, McKinsey e pelo Marketing Science Institute. “Havia um tema que sempre tornava à pauta de discussão: nossas empresas dispõem de poucos recursos e estamos sempre pressionados a raciocinar a curto prazo”, diz Day. “Ao mesmo tempo, eu vinha lendo a respeito de métodos de gestão de processos, como o Seis Sigma, e como eles tendem a mitigar a disposição da empresa em correr riscos. Ocorreu-me então que talvez houvesse um aumento na tendência de empresas confiarem demais no que chamei de inovações incrementais de pequeno porte, como ampliações das linhas de produtos, upgrades e melhorias de características.te. hto de cada neger atendidos pelas cap

“Se você trabalha com um orçamento apertado, esses esforços incrementais tendem a consumir boa parte do seu orçamento em detrimento dos projetos de inovação de grande porte, que são arriscados e de longo prazo — e de muito longo prazo, tanto que os gerentes de nível sênior talvez nem sequer trabalhem mais na empresa quando estiverem concluídos. Li em seguida um estudo fabuloso feito por outro pesquisador que demonstrava, de forma convincente, o relativo encolhimento das inovações nas carteiras de desenvolvimento das empresas. Portanto, cresciam os indícios de que havia uma tendência que militava contra as inovações de grande porte. Foi então que me perguntei: ‘De que maneira as empresas poderiam lutar contra essa tendência?’”

O antídoto apresentado no estudo, observa Day, “remete a um processo disciplinado de avaliação realista da lacuna de crescimento a ser preenchida, expandindo a busca por oportunidades, mensurando os riscos e recorrendo às reflexões mais recentes de seleção, análise de opção real e parceria que permitam conter, mas não evitar tais riscos”.

Wikinomics

Segue texto que recebi mostrando como modelos de colaboração tipo Wikipédia podem mudar o mundo corporativo. Vale a pena ler.

Colaboração via Internet segue modelo da Wikipédia e pode mudar a forma como fazemos negócios
Publicado em: 3/7/07 Fonte: wharton@universia.net

Parece coisa saída de thriller futurista de TV: espiões americanos frustram o próximo ataque terrorista à la 11 de setembro através de uma comunidade online compartilhada e estruturada de forma semelhante à Wikipedia, a enciclopédia virtual gratuita desenvolvida pelos próprios usuários. Contudo, Anthony D. Williams, co-autor de um novo livro: Wikinomia: como a colaboração em massa muda tudo (Wikinomics: how mass colaboration changes everything), disse recentemente em conferência proferida na Wharton que essa comunidade online de espiões já existe, e está em plena atividade.

“A comunidade nacional de inteligência foi muito criticada depois do 11 de setembro por não ter sabido ler nas entrelinhas”, disse Williams, responsável pela palestra de abertura do 9º. Encontro Anual de Atualização em Tecnologias Emergentes, patrocinado pelo Centro Mack de Inovação Tecnológica da Wharton (Mack Center for Technological Innovation). “Agora, a comunidade nacional de informações se pergunta: ‘Será que podemos aprender alguma coisa com a Wikipédia? Seria possível compartilhar conhecimentos entre uma organização e outra?’ Na verdade, já temos a Intellpedia, que é um projeto real. Obviamente não está aberta ao público.”

A Intellpedia pode estar fechada, porém outros sites — voltados para o uso comunitário e estruturados em torno de conteúdos gerados pelos usuários — não somente se acham abertos a todos, como também prosperam, como é o caso, entre outros, do Flick.com, um site de fotografias públicas, e do Craigslisst.org, o site de classificados com maior número de anúncios gratuitos, e que hoje atrai mais visitantes do que sites de empregos tradicionais, como o Monster.com. Em Wikinomics, escrito por Williams em parceria com Don Tapscott, os autores prevêem que projetos de criação e de colaboração em rápido crescimento nos moldes da Wikipédia “abrirão a economia” e revolucionarão a forma como os negócios serão feitos no século 21.

“Quando digo ‘abrir a economia’, refiro-me ao fato de que pessoas comuns agora têm acesso à tecnologia, o que lhes permite criar valor e realizar trabalhos em mútua colaboração, ombreando inclusive com as maiores empresas do mundo”, disse Williams. “Essa nova face da economia mudará a forma como inventamos, produzimos, projetamos e distribuímos produtos no mundo todo.”

A palestra de Williams suscitou perguntas contundentes, e um certo ceticismo aqui e ali na platéia. Muita gente colocou em dúvida a possibilidade de que grandes contingentes de usuários, utilizando ferramentas online de código aberto, sejam capazes de desenvolver soluções melhores do que as criadas por pequenos grupos de especialistas. Uma pessoa levantou a possibilidade de que os esforços de colaboração acabem sendo facilmente manipulados. “Veja, por exemplo, o caso da indústria do petróleo e o problema do aquecimento global, ou mesmo a guerra do Iraque. Não creio que haja indício algum de que as pessoas estejam tomando decisões mais certas, apesar de toda a informação de que dispõem”, observou.

Crescimento da Internet: um caso de “tempestade perfeita”
Williams observou durante sua palestra que até ele mesmo e Tapscott, co-autor da obra e chefe do think tank New Paradigm, de Toronto, do qual Williams é vice-presidente e diretor executivo — não tinham idéia do potencial do seu estudo quando, em 2002, começaram a pesquisar o impacto da Internet sobre o mundo corporativo. As pesquisas foram ganhando corpo com o passar do tempo até atingir o patamar de 9 milhões de dólares financiados por várias empresas clientes do think tank.

Os autores do que se tornaria por fim o Wikinomics tentavam rastrear um alvo que se deslocava velozmente; na verdade, a Wikipédia nem sequer existia quando o projeto começou cerca de sete anos atrás. A enciclopédia online foi lançada em janeiro de 2001 e utiliza o software wiki, desenvolvido em meados dos anos 90. (Um “wiki” é simplesmente um site de Internet que permite aos visitantes introduzir, remover ou editar e modificar o conteúdo disponível).

Hoje, a Wikipédia atrai a colossal cifra de sete bilhões de visitas ao mês, tendo sido traduzida em mais de dez idiomas. Embora o projeto tenha sido alvo de publicidade negativa devido a incidentes provocados por “vândalos” virtuais, que postaram deliberadamente informações falsas no site, vários estudos concluíram que a exatidão das informações contidas na Wikipédia é similar à da prestigiosa Enciclopédia Britânica, embora a enciclopédia eletrônica conte com um número de entradas cerca de dez vezes maior.

O conceito, entretanto, não é totalmente novo. Possivelmente o projeto de código aberto mais influente ainda hoje seja o sistema operacional Linux, desenvolvido em parceria por cientistas da computação a partir do início dos anos 1990. Atualmente, ele é utilizado não só por milhões de pessoas, mas também por empresas como a Motorola e a BMW. Williams salientou que a ascensão da Wikipédia e do Linux — e de outras plataformas geradas pelo próprio usuário, como é o caso do mercado eletrônico eBay, e dos cursos online cada vez mais populares do MIT — não é forma alguma acidental, e sim parte do que ele chama de “tempestade perfeita” do crescimento da Internet. (As tempestades perfeitas são fenômenos atmosféricos que ocorrem duas ou três vezes a cada século).

Os principais ingredientes dessa tempestade, disse ele, são os avanços tecnológicos — geralmente referidos como “Web 2.0” —, que tornam mais fáceis a colaboração online e a comunicação, bem como o advento de uma geração de usuários de Internet nascidos de 1980 em diante, e que insiste em participar de forma mais ativa na criação ou na edição do conteúdo online que utiliza.

Williams destacou que um dos entrevistados para o Wikinomics, Josh Peterson, editor de cinema freelance, disse-lhe que as mudanças rápidas ocorridas na Internet lembram a história do cinema. “Peterson disse: ‘Nos primeiros tempos do cinema, a tecnologia chegara a um ponto em que você não precisava ser um técnico de verdade para rodar um filme. Foi nesse ponto que a tocha da criatividade passou do técnico para o roteirista. Creio que você concorda comigo que hoje temos filmes muito melhores por causa disso.’”

Praças públicas x jardins murados
Os traços característicos da Internet do ano 2000 para cá — principalmente a capacidade do usuário de criar conteúdo e formar comunidades de interesses comuns — criaram o que Williams chamou de “praças públicas” em contraste com o que chamou de “jardins murados” da Internet pré-ano 2000. As mudanças são impulsionadas pelos usuários jovens, extasiados com a variedade de opções oferecidas pela Internet, mas que também avaliam cuidadosamente as empresas que produzem os bens consumidos por eles. Os autores de Wikinomics constataram que 65% dos integrantes dessa nova geração de consumidores online deseja estabelecer uma relação de mão dupla com as marcas de sua preferência. Eles querem proporcionar feedback às empresas e também contribuir diretamente com o produto.

Williams levou para o evento provas incontestáveis de como os sites em que há maior colaboração, como o Digg.com, voltado para assuntos de tecnologia, já ultrapassaram sites mais tradicionais e hierarquizados, como o rival Slashdot.org. Apresentou ainda projetos de Internet mais novos que permitem vislumbrar como será o futuro em uma era denominada pelos autores de “produção entre pares”.

Exemplos:

1. Marketocracy.com, uma ferramenta de investimentos em que cerca de 70.000 pessoas criam carteiras de ações virtuais. Os resultados das 100 participantes de melhor desempenho servem de referência para um fundo mútuo do mundo real, que, normalmente, tem um desempenho superior ao índice da Standard & Poor’s, composto pelas ações de 500 grandes empresas.

2. “Ideagoras” — onde cientistas e desenvolvedores de produtos compartilham abertamente idéias que propiciam novos avanços. Um excelente exemplo desse conceito é a InnoCentive, ancorada na Internet e focada em pesquisas de negócios. O projeto conta com a participação de cientistas do mundo todo para a resolução de problemas específicos que podem redundar em ganhos polpudos para os participantes. Williams disse que a Procter & Gamble, empresa monumental de bens de consumo, é uma das principais incentivadoras da InnoCentive, embora disponha de 9.000 funcionários dedicados à pesquisa.

3. O chamado “chão de fábrica global”, que permite a colossos industriais como a fabricante de aviões Boeing recorrer à Internet para redefinir sua relação com os fornecedores. Williams disse que o novo jato da Boeing, o 787 “Dreamliner”, é resultado de um esforço de colaboração intenso com os fabricantes de peças. Com isso, as especificações elétricas, que geralmente ocupavam 2.000 páginas, foram reduzidas agora a 20.

4. O Second Life, o mundo virtual cada vez mais popular desenvolvido pelo Linden Lab, de São Francisco, dá aos participantes a possibilidade de criar avatares semelhantes aos seres humanos, que interagem socialmente e usam um tipo de dinheiro, “dólares Linden”, para comprar propriedades virtuais. Williams destacou que a Suécia chegou mesmo a abrir uma “embaixada virtual” no Second Life, com a idéia de atrair turistas.


O Second Life é um exemplo do que os autores chamam de “prossumidores”, isto é, consumidores que desempenham um papel objetivo na relação que mantêm com o produto. Williams destacou que as marcas tradicionais de bens de consumo trabalham cada vez mais com esses “prossumidores”, e citou o caso da Doritos, o popular salgadinho de tortilla, que pediu recentemente a seus clientes que criassem centenas de peças publicitárias em casa, exibindo-as em seu site e levando ao ar as mais votadas durante o Super Bowl.

Entretanto, é evidente que existem arestas a serem aparadas na transição para a wikinomics. Enquanto Williams dava sua palestra, por exemplo, o Los Angeles Times informava que o concurso da Doritos havia sido encampado por profissionais, e que quatro dos cinco finalistas eram cineastas que haviam trabalhado em agências de publicidade ou tinham produzido comerciais no passado. Já a propriedade intelectual de algumas das descobertas feitas pela InnoCentive são alvo de disputas.

Ironicamente, Williams admitiu que ele e Tapscott haviam deparado com uma certa resistência quando tentaram criar um entrada na Wikipédia para o termo wikinomics. Os editores voluntários da enciclopédia alegavam que o nome parecia “mais um neologismo — e não algo de conhecimento público. Como o Google registrou entre 40 e 50 ocorrências apenas, o termo não merece constar da Wikipédia.” A entrada foi apagada.

Williams disse que ele e Tapscott sentiram-se desanimados a princípio, mas depois que o livro foi publicado, submeteram novamente o termo, que desta vez foi aceito — uma metáfora, talvez, do que os autores esperam que seja o reconhecimento cada vez maior dos sites de colaboração da Internet como uma força econômica em ascensão.

Citando o trabalho de Yochai Benkler, professor de Direito de Yale, Williams disse que “na Era da Informação, existe um novo modo de produção emergente que não corresponde ao formato hierárquico que todos conhecemos desde a Revolução Industrial. Tampouco apresenta as mesmas características do mercado capitalista em que as pessoas contratam serviços. Trata-se de um modo fluido de produzir valor”.

Reflexões 08

"O futuro das organizações - e nações - dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente".
Peter Senge - Autor do livro A Quinta Disciplina

A vida como ela é?

Em breve escreverei neste post sobre a importância das empresas em estabelecer, para todos os membros da corporação, um Propósito. Posso adiantar que as empresas que não tem, funcionam basicamente igual ao cartoon acima, sob a força da hierarquia. As conseqüências disso afetam diretamente os resultados. Bom, não vou adiantar nada agora. Aguardem!

Sobre a estratégias de convergência

O primeiro post que publiquei nesse blog tinha o título Convergência x Divergência. Voltei a esse assunto no meu último post, Tilecom, mostrando como telecomunicações e tecnologia da informação estão convergindo.

É impressionante, que em nome da convergência, inúmeras empresas perderam e irão perder cada vez mais dinheiro. Uma coisa é a convergência tecnológica, a outra é a convergência com base no ponto de vista do consumidor. Nem sempre elas andam juntas.

Abaixo, republico um ótimo texto escrito pelo guru brasileiro de marketing, professor Franciso Madia. De certa maneira compartilhamos da mesma opinião.

Viva a divergência; abaixo a convergência
Escrito por Francisco Madia para a Landmarketing, e-newsletter da Madiamundomarketing.

Todos os anos a IBM envia para o BRASIL, através de seu cientista brasileiro JEAN PAUL JACOB, um gordo barbudo e simpático, as novidades sobre o mundo do futuro. Nas primeiras vezes, conseguia espaço nas revistas de grande circulação e aparecia na televisão aberta. Das últimas vezes restringe-se a sua pontual entrevista na GLOBONEWS, e a uma página na revista INFO.

No último mês de julho repetiu sua peregrinação. E, dentre outras maravilhas, anunciou, “o pc possui uma extensão no telefone celular, que tem a vantagem da mobilidade. A vontade de ser humano é de comunicar-se a qualquer hora e de qualquer lugar. Para que isso seja possível, o instrumento de comunicação precisa estar sempre conosco: pode ser um celular, um relógio movido a linux ou mesmo jóias digitais. O público ainda não decidiu o que será”. DECIDIU, SIM, JACOB. Além de não conseguir mais prestar atenção a esses
amontoados de códigos e siglas que não fazem parte da realidade, ABOMINA A CONVERGÊNCIA. É de sua natureza ser DIVERGENTE, e ver, em cada objeto, produto e serviço, sua contribuição essencial, relevante e específica, ou seja, RELÓGIO É RELÓGIO, TELEVISOR É TELEVISOR, COMPUTADOR É COMPUTADOR, LIVRO É LIVRO, GELADEIRA É GELADEIRA; e, PONTO!

Depois que as pessoas assistem as previsões do simpático JACOB e de outros futurólogos, comentam na rodinha do bar. Nas primeiras vezes chegavam a se encantar, a se fascinar. Hoje, debocham. Mais dois ou três anos, nenhum registro.

Durante duas ou três semanas, nos anos 50, em BAURU, minha mãe se encantou com um lançamento da CICA: o 4 em 1. Numa mesma lata, goiabada, marmelada, bananada, pessegada. Não teve dúvida, comprou. E lá foi a lata para mesa. A goiabada, como era de se esperar, acabou no primeiro jantar, mais, metade da marmelada. A bananada levou mais alguns dias, e a pessegada, permaneceu intocada. Nunca mais minha mãe comprou. Voltou para a velha e boa lata de goiabada da CICA.

Há mais de 100 anos, o BARÃO VICTORINOX, penalizado com os soldados no campo de batalha que tinham que cortar as unhas, abrir as garrafas de vinho de seus parentes que recebiam, com a mesma lâmina do velho canivete, decidiu agregar à mesma peça outras funções, nascendo daí, talvez o maior ícone dos produtos de consumo, o CANIVETE SUÍÇO. A lenda disseminada faz com que, até hoje, milhares de pessoas em todo o mundo comprem seu exemplar do CANIVETE SUÍÇO. Mas, na hora de cortar as unhas recorrem ao velho e bom TRIM; na hora de tomar o vinho, ao velho, bom, prático, confiável, ainda que não emblemático, saca-rolhas.

E aí veio aquele papo que um dia estaríamos sentados à frente da televisão, assistindo a novela, e daí pintava a curiosidade de verificar se alguém está querendo falar conosco através da internet. Num simples toque de botão, e do lado esquerdo da tela, apareceria os e-mails que recebemos. Nesse exato momento manifestava-se a vontade de comer pizza, e, de novo, um toque em outro botão e na parte superior da tela diferentes alternativas de pizzarias da redondeza para fazermos o pedido. Enquanto isso, num outro canto qualquer da tela entraria o filho mais novo em ligação telefônica dizendo que vai chegar mais tarde... Ou seja, e objetivamente, um tédio, ou, um SACO!

Televisão é televisão e geladeira é geladeira, por mais que as empresas de eletroeletrônicos insistam em colocar telas nas portas das geladeiras. Num mesmo ano, as empresas precursoras e líderes do negócio de videogame decidiram puxar o carro e cair fora porque, muito rapidamente, todas as pessoas só jogariam videogames em seus microcomputadores. E assim, e simultaneamente, ATARI, ODISSEY (PHILIPS) e INTELLEVISION (MATTEL), caíram fora, abandonando, mediocremente, uma mina de ouro pródiga, próspera e generosa. Do que se aproveitaram NINTENDO, SONY e outros novos players na categoria, que apostaram na DIVERGÊNCIA e ESPECIALIZAÇÃO, e não na CONVERGÊNCIA.

Tudo o que comentei até aqui mais uma centena de exemplos relevantes e definitivos estão presentes num dos melhores livros de negócios dos últimos anos, A ORIGEM DAS MARCAS, de autoria de AL e LAURA RIES, que acaba de ser lançado no Brasil pela M. Books.

Segundo pai e filha, neste exato momento, centenas de empresas continuam jogando pela janela milhões de dólares na busca da CONVERGÊNCIA entre produtos e serviços sem se preocupar se alguém – nós – está interessado. A lista no livro é gigantesca, mas apenas alguns exemplos: AUTOMÓVEIS INTERATIVOS – A Fidelity Investments fez uma parceria com a GM para que os proprietários de automóveis possam conferir sua carteira de títulos e ações enquanto estão ao volante... PIANOS INTERATIVOS – as pessoas podem baixar arquivos de música instrumental nos pianos interativos da Yamaha e da Casio, ao mesmo tempo em que fachos de luz brilham sobre as telas, indicando aos “pianistas” onde batucar com os dedos para tocar a melodia... RELÓGIOS INTERATIVOS – por dez dólares por mês, as pessoas podem ter em seus relógios Fóssil, Citizen, Suunto, além da hora certa, informações e notícias sobre esportes, bolsas, economia, previsão do tempo...BRINQUEDOS INTERATIVOS – a Intrasonics (inglesa) criou uma tecnologia que permite aos brinquedos interagirem com a televisão. Quando um cachorro de verdade aparece na televisão, o cachorro de brinquedo ao lado do aparelho abana o rabo e late... ROUPAS INTERATIVAS – A Reimar, filandês, acaba de lançar a jaqueta SMART SHOUT, que permite aos seus proprietários comunicar-se com seus amigos durante a prática de esporte ao ar livre. Um cinto descartável, que envolve o corpo da jaqueta, possui incorporados um microprocessador, um microfone e um adaptador de telefone celular. O processador armazena os números das pessoas do grupo... Enquanto isso, as pessoas continuam cada vez mais ligadas aos seus cachorros de estimação e de verdade, deixando recados na geladeira com os simpáticos e comunicadores imãs, fazendo suas necessidades tranqüilamente enquanto lêem um prosaico, convencional e inseparável livro... Ou a revista da semana...

Segundo AL e LAURA, se as empresas tivessem um mínimo de memória, ou, de vez em quando olhassem no retrovisor, não cometeriam tantas tolices. Um dia, a BENDIX lançou em uma mesma máquina a lavadora e secadora de roupas... Até hoje as pessoas preferem as duas separadas; a XEROX apostou e perdeu milhões no “escritório do futuro” onde tudo estaria ligado num sistema central... Até hoje, e na maioria quase absoluta das empresas, tudo permanece separado; em PITTSBURGH, e apostando na convergência, foi construído um magnífico estádio para beisebol/futebol; anos depois, demolido para a construção em separado de um estádio para beisebol, e outro para futebol; A BELL e a BOEING se somaram, a pedido do governo americano, para construírem o AVIÃO HELICÓPTERO, batizado de OSPREY. Já foram investidos US$ 12 bilhões, três aparelhos se despedaçaram nos vôos testes, matando 30 pessoas sendo 26 fuzileiros navais; E o revolucionário casaco de forro removível que se convertia em capa de chuva quando necessário... Até hoje as pessoas compram separados casacos, e, capas...

É apenas por isso que empresas devem concentrar-se cada vez mais em produtos específicos anunciados, promovidos e garantidos por MARCAS também específicas. Porque nascemos, fomos, continuamos, e cada vez mais seremos, a medida em que temos acesso a um volume cada vez maior de informações, DIVERGENTES!

Se alguém chegar na sua empresa com o velho papo de reunir em um único talher a faca, o garfo, a colher de sobremesa, e a colher de sopa, ainda que todos vão à mesma mesa e ao mesmo tempo, camisa de força e internação.

Ponto de ruptura nas Telecomunicações?

O Produto Interno Bruto (PIB) do setor de Comunicações teve uma variação negativa de 0,9% em 2006 em comparação ao aumento geral de 2,9% do PIB brasileiro no mesmo período.

Será que este é o prenúncio da queda das empresa de telecomunicações? A indústria entrou na curva descendente de crescimento?

Sabemos que este setor, através das novas tecnologias, está passando por momentos de ruptura. Ligações sem custos (voip), messengers, web 2.0, etc. Quem tinha rede (fibras óticas, cabos coaxial, adsl...) tinha o poder. Agora com as redes sem fio como o wi-fi e o wi-max, ficará mais fácil e barato montar redes de comunicação. As redes perderão sua importância.

Será o fim das empresas de telecomunicações?

Neste momento de ruptura, o modelo de empresas de telecom que conhecemos corre grandes riscos. A necessidade por soluções de comunicação está aumentando. A população está crescendo, cada dia mais estamos ficando mais conectados, querendo falar mais. A indústria de telecomunicações não irá acabar, mas será muito diferente do que vivemos hoje. Telecom e TI estão se fundindo, provavelmente num futuro breve teremos a industria de “Tilecom”.