Desejo a todos os meus leitores um feliz Natal e um ano novo com muita saúde e realizações! Voltaremos dia 14/01/2008.
21.12.07
Feliz Natal
Desejo a todos os meus leitores um feliz Natal e um ano novo com muita saúde e realizações! 
17.12.07
Os melhores livros de negócios da S+B
Agora é a vez da lista dos melhores livros de negócios de 2007 de acordo com a ótima revista Strategy+Business.
Best Business Books 2007: s+b's Top Shelf
Innovation
Sketching User Experiences: Getting the Design Right and the Right Design
by Bill Buxton
(Morgan Kaufmann, 2007)
Strategy
Strategic Intuition: The Creative Spark in Human Achievement
by William Duggan
(Columbia University Press, 2007)
Biotech
Science Business: The Promise, the Reality, and the Future of Biotech
by Gary P. Pisano
(Harvard Business School Press, 2006)
Capitalism
Prophet of Innovation: Joseph Schumpeter and Creative Destruction
by Thomas K. McCraw
(Belknap Press of Harvard University Press, 2007)
The Entrepreneurs
Typo: The Last American Typesetter, or How I Made and Lost 4 Million Dollars
by David Silverman
(Soft Skull Press, 2007)
Behavioral Theory
Everything Is Miscellaneous: The Power of the New Digital Disorder
by David Weinberger
(Times Books, 2007)
Human Capital
Five Minds for the Future
by Howard Gardner
(Harvard Business School Press, 2007)
Biography
Andrew Carnegie
by David Nasaw
(Penguin Press, 2006)
Innovation
Sketching User Experiences: Getting the Design Right and the Right Design
by Bill Buxton
(Morgan Kaufmann, 2007)
Strategy
Strategic Intuition: The Creative Spark in Human Achievement
by William Duggan
(Columbia University Press, 2007)
Biotech
Science Business: The Promise, the Reality, and the Future of Biotech
by Gary P. Pisano
(Harvard Business School Press, 2006)
Capitalism
Prophet of Innovation: Joseph Schumpeter and Creative Destruction
by Thomas K. McCraw
(Belknap Press of Harvard University Press, 2007)
The Entrepreneurs
Typo: The Last American Typesetter, or How I Made and Lost 4 Million Dollars
by David Silverman
(Soft Skull Press, 2007)
Behavioral Theory
Everything Is Miscellaneous: The Power of the New Digital Disorder
by David Weinberger
(Times Books, 2007)
Human Capital
Five Minds for the Future
by Howard Gardner
(Harvard Business School Press, 2007)
Biography
Andrew Carnegie
by David Nasaw
(Penguin Press, 2006)
7.12.07
Livros do ano pela The Economics
No final do ano começam a aparecer as listas dos melhores livros de 2007. Publico abaixo a lista dos melhores livros de negócios da conceituada revista The Economics.Economics and business
- The Last Tycoons: The Secret History of Lazard Frères & Co—A Tale of Unrestrained Ambition, Billion-Dollar Fortunes, Byzantine Power Struggles, and Hidden Scandal
By William D. Cohan. Doubleday; 742 pages; $29.95
- The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable
By Nassim Nicholas Taleb. Random House; 400 pages; $26.95. Allen Lane; £20
- The Bottom Billion: Why the Poorest Countries are Failing and What Can Be Done About It
By Paul Collier. Oxford University Press; 224 pages; $28 and £16.99
- The Age of Turbulence: Adventures in a New World
By Alan Greenspan. Penguin Press; 531 pages; $35 and £25
- Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything
By Don Tapscott and Anthony D. Williams. Portfolio; 320 pages; $25.95. Atlantic Books; £16.99
- From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession
By Rakesh Khurana. Princeton University Press; 542 pages; $35 and £19
- The Billionaire Who Wasn't: How Chuck Feeney Secretly Made and Gave Away a Fortune
By Conor O'Clery. PublicAffairs; 352 pages; $26.95 and £15.99
- Forces for Good: The Six Practices of High-Impact Nonprofits
By Leslie R. Crutchfield and Heather McLeod Grant. Jossey-Bass; 336 pages; $29.95 and £15.99
- Super Crunchers: Why Thinking-by-Numbers Is the New Way to Be Smart
By Ian Ayres. Bantam; 272 pages; $25. John Murray; £16.99
Para acessar a lista contendo todas as categorias (Biography, History, Politics and current affairs, Fiction and memoirs, Culture and digressions) clique aqui.
5.12.07
Oscar Motomura
Ontem assisti uma entrevista com Osca Motomura. Este é diretor da Amana-Key (um centro de treinamento) e um dos maiores especialistas brasileiros em treinamento de executivos.No final da entrevista, pediram para ele falar uma frase que achei muito interessante. Ele parafraseou um pensador taoista:
“O melhor atleta quer seu oponente na sua melhor forma”.
Aconselho a todos a conhecerem o trabalho desse grande profissional. Acesse o site da Amana-Key e leiam alguns artigos escritos pelo senhor Motomura.
Quem quiser pode assistir nessa semana a entrevista que a Marília Grabriela fez com ele para o canal GNT. Seguem os dias e horários: Qua 05/12 10:00h - Sáb 08/12 10:30h - Sáb 08/12 15:00h .
28.11.07
O Segredo? A Lei da Atração?
Ontem saí com meu amigo Mário para bater um papo. Passamos na livraria e começamos a olhar e conversar sobre os livros que lemos, que queremos ler e os que nunca compraríamos.
Chamou-me a atenção a quantidade de obras que pegaram carona no livro O Segredo. Tranqüilamente devem existir hoje uns 20 livros falando de assuntos similares, principalmente explicando a famosa Lei da Atração. Confesso que li um pouco sobre o assunto e até gostei do documentário.
Como toda unanimidade é burra (não me lembro quem falou essa frase), gostaria reproduzir aqui o post escrito pelo consultor Clemente Nóbrega (de quem sou fã) publicado em seu blog (Idéias e Inovação) no site da revista Época Negócios.
Cada um que tire suas conclusões.
Paulo Coelho,o “viés do sobrevivente”, e a lei dos grandes números
Fonte: Blog Idéias e Inovação - 26/11/2007
O “viés do sobrevivente” explica por que os famosos e milionários adoram aquela frase que se tornou o ícone supremo do “paulocoelhismo”: “Se você deseja algo, o Universo inteiro conspira a seu favor”. Não admira que pessoas bem-sucedidas acreditem nisso. Elas são bem-sucedidas, e isso seria a prova de que o Universo conspirou a favor delas. Puro viés do sobrevivente.
Famosos e milionários são a minoria esmagadora. São os pontos fora da curva. São o análogo estatístico ao fumante inveterado que está com 90, fuma desbragadamente desde os 10 e não ficou doente. O que dizer dos milhões e milhões de leitores “médios” de Paulo Coelho (PC), que não são e jamais serão famosos, independentemente da intensidade com que desejem sê-lo?
Esses, acreditando no que dizem as celebridades, continuarão comprando livros de PC e desejando, desejando, desejando, cada vez mais intensamente. Até morrerem explodindo de desejo! Totalmente anônimos ante a indiferença glacial do Universo!!! É que o Universo está ocupado demais “conspirando” a favor de Brad Pitt, Sharon Stone e Madonna, entende?
Quando afirmo que para os fins da gestão não pode haver pessoas especiais, estou lançando mão da lei dos grandes números. Na média, as pessoas são médias, e carregam, como eu e você, a herança primata da busca da reciprocidade, a obsessão com a justiça, o desejo de vingança por se sentirem enganadas, a busca de status e poder... paixões shakespearianas. Pense nisso.
Para prever os efeitos de nossas ações como gestores, temos de partir do comportamento médio, não do desvio estatístico. Eis outro problema da mentalidade auto-ajuda: dando a entender que todo mundo pode ser Bill Gates se “desejar com intensidade suficiente”, ela engana você. Você pode ser Bill Gates, mas provavelmente não será. A média das pessoas fica na média.
O que a lei dos grandes números diz é que não há chance de os milhões de leitores do Paulo Coelho passarem a se tornar celebridades porque sonharam, ou por qualquer outra razão. O Universo só conspira a favor de quem tem algo para vender e encontra quem compre.
Chamou-me a atenção a quantidade de obras que pegaram carona no livro O Segredo. Tranqüilamente devem existir hoje uns 20 livros falando de assuntos similares, principalmente explicando a famosa Lei da Atração. Confesso que li um pouco sobre o assunto e até gostei do documentário.
Como toda unanimidade é burra (não me lembro quem falou essa frase), gostaria reproduzir aqui o post escrito pelo consultor Clemente Nóbrega (de quem sou fã) publicado em seu blog (Idéias e Inovação) no site da revista Época Negócios.
Cada um que tire suas conclusões.
Paulo Coelho,o “viés do sobrevivente”, e a lei dos grandes números
Fonte: Blog Idéias e Inovação - 26/11/2007
O “viés do sobrevivente” explica por que os famosos e milionários adoram aquela frase que se tornou o ícone supremo do “paulocoelhismo”: “Se você deseja algo, o Universo inteiro conspira a seu favor”. Não admira que pessoas bem-sucedidas acreditem nisso. Elas são bem-sucedidas, e isso seria a prova de que o Universo conspirou a favor delas. Puro viés do sobrevivente. Famosos e milionários são a minoria esmagadora. São os pontos fora da curva. São o análogo estatístico ao fumante inveterado que está com 90, fuma desbragadamente desde os 10 e não ficou doente. O que dizer dos milhões e milhões de leitores “médios” de Paulo Coelho (PC), que não são e jamais serão famosos, independentemente da intensidade com que desejem sê-lo?
Esses, acreditando no que dizem as celebridades, continuarão comprando livros de PC e desejando, desejando, desejando, cada vez mais intensamente. Até morrerem explodindo de desejo! Totalmente anônimos ante a indiferença glacial do Universo!!! É que o Universo está ocupado demais “conspirando” a favor de Brad Pitt, Sharon Stone e Madonna, entende?
Quando afirmo que para os fins da gestão não pode haver pessoas especiais, estou lançando mão da lei dos grandes números. Na média, as pessoas são médias, e carregam, como eu e você, a herança primata da busca da reciprocidade, a obsessão com a justiça, o desejo de vingança por se sentirem enganadas, a busca de status e poder... paixões shakespearianas. Pense nisso.
Para prever os efeitos de nossas ações como gestores, temos de partir do comportamento médio, não do desvio estatístico. Eis outro problema da mentalidade auto-ajuda: dando a entender que todo mundo pode ser Bill Gates se “desejar com intensidade suficiente”, ela engana você. Você pode ser Bill Gates, mas provavelmente não será. A média das pessoas fica na média.
O que a lei dos grandes números diz é que não há chance de os milhões de leitores do Paulo Coelho passarem a se tornar celebridades porque sonharam, ou por qualquer outra razão. O Universo só conspira a favor de quem tem algo para vender e encontra quem compre.
20.11.07
Para ampliar sua rede de relacionamentos
Comecei a ler hoje o livro intitulado O Livro Negro do Networking de Jeffrey Gitomer. Um pequeno texto contido logo na contracapa dessa obra me chamou muito a atenção: “Estabelecer contatos é mera questão de ser amigável, de ter capacidade de se entrosar e de estar disposto a dar algo primeiro. Quando combinar esses três atributos, você terá descoberto o segredo que há por trás dos poderosos contatos que resultam valiosos relacionamentos”.Nesta época de extrema competitividade e relatividade dos valores, “ser amigável” e principalmente “estar disposto a dar algo primeiro”, parece que está fora de moda, que não funciona e vai contra frases que freqüentemente escutamos tais como: “preciso ver primeiro os meus interesses”, “o que você tem a oferecer”, “vamos direto ao assunto”.
Não sei se o livro vai ser bom, mas só o ensinamento de que precisamos primeiro ajudar as pessoas para depois ser ajudado, já me agradou. Ajudar ao próximo; no GRANDE livro fala-se disso o tempo todo.
15.11.07
Cisne Negro
Como lidar de modo eficaz com os efeitos de eventos improváveisFonte: Site Época Negócios
Por:Jean-Pierre Lehman*
Em um mundo extremamente volátil como o nosso, a ocorrência de eventos de tipos diversos e aparentemente improváveis são sempre iminentes. Contudo, é impossível prever onde, quando e como sobrevirão. De que maneira, então, as empresas podem se preparar para enfrentá-los? Uma possibilidade seria adotar uma visão menos simplista e linear do mundo, tendo sempre em mente os cenários mais extremos que, na teoria do risco, são conhecidos como “Cisnes Negros”. Nesse tipo de cenário, pode-se posicionar estrategicamente a empresa para lidar de modo mais eficaz com os efeitos de eventos improváveis.
Em seu livro “O cisne negro”, Nassim Taleb, especialista em riscos e finanças, debruçou-se principalmente sobre os problemas da incerteza e do conhecimento, ampliando o conceito e a experiência do cisne negro e conferindo ao fenômeno três atributos: (1) deve ser algo estranho, totalmente inesperado e fora do âmbito das expectativas normais; (2) deve provocar um impacto tremendo; e (3) deve ser algo passível de explicação e que deve parecer lógico depois de ocorrido, isto é, perfeitamente compreensível quando analisado retrospectivamente.
Entre os exemplos de cisnes negros ao longo da história há eventos cataclísmicos como o assassinato do arquiduque Francisco Ferdinando, herdeiro do trono do império austro-húngaro, e de sua esposa, Sofia, em 28 de junho de 1914, pelo nacionalista sérvio Gavrilo Princip, em Sarajevo. Esse foi o estopim da Primeira Guerra Mundial — a guerra mais brutal que a humanidade já viu. Os acontecimentos de 11 de setembro de 2001 são exemplo de um cisne negro mais contemporâneo.
O fenômeno do cisne negro não é de modo algum arauto de tragédias. O colapso do muro de Berlim foi um fenômeno desse tipo, assim como a decisão do líder comunista chinês Deng Xiaoping de “abraçar a globalização” no final dos anos 1970. A China, que nem sequer aparecia na tela do radar dos negócios internacionais, é hoje a terceira maior potência comercial do mundo (depois da Alemanha, dos EUA e à frente do Japão).
A Arla em apuros
Em 2006, a Arla Foods, companhia holandesa de laticínios, topou com seu cisne negro no Oriente Médio, onde teve prejuízos de mais de 55 milhões de euros depois que um importante jornal dinamarquês veiculou charges que foram consideradas ofensivas aos muçulmanos.
Lições do caso Arla e outras recomendações
Que lições os executivos das empresas podem aprender com a experiência da Arla e com a síndrome do cisne negro em geral?
A principal delas, sem dúvida alguma, é que não havia como a Arla prever, muito menos evitar, o que aconteceu. Apesar disso, tanto no caso da Arla quanto no de qualquer outra empresa, a primeira lição, evidentemente, é que vivemos em um mundo extremamente volátil, especialmente em razão da velocidade alucinante com que a informação (e a desinformação) viaja.
É claro que os futuros mercados, lucros e recursos encontram-se nos países em desenvolvimento, e isso por razões demográficas e econômicas. Portanto, não há outra alternativa a não ser fazer negócios ali, porém os riscos não podem ser ignorados. Um deles é a excessiva confiança em uma região específica. A lição que a Arla aprendeu foi que deveria diversificar suas operações em regiões geográficas diferentes, pulverizando o risco político.
Uma vez que nenhuma das previsões, ou muito poucas, feitas nas últimas três décadas do último milênio nem de longe se tornaram realidade nos anos 2000, segue-se que outra lição importante é que no momento de se avaliarem futuras perspectivas (que são fundamentais para a estratégia), gráficos elaborados por bancos e consultorias que se propõem a determinar o tamanho do PIB, participações globais do produto interno bruto, tamanho da classe média etc. no decorrer de várias décadas, o mínimo que se requer é que tudo isso seja tratado com muita cautela.
A chave está no pensamento lateral e holístico
Para tentar entender o mundo em que vivemos, é fundamental recorrer ao pensamento lateral e holístico. Ao avaliar as principais forças de qualquer país ou região, sobretudo no mundo em desenvolvimento, é imprescindível que sejam avaliados em conjunto os dados demográficos, as questões ambientais, o consumo de energia, a infra-estrutura política, os movimentos sociais e as ideologias. Além disso, deve-se levar em conta não só o PIB médio per capita (que pode induzir a erro), mas também a distribuição de renda (como instrumento básico de mensuração da desigualdade). Outros indicadores críticos: nível de bem-estar público medido pela presença de escolas, assistência à saúde, condição da mulher, existência de minorias e de tratamento adequado concedido a elas, padrões de imigração, participação da pesquisa e desenvolvimento nos gastos públicos, classificação do país em diferentes índices, inclusive nos que medem o grau de corrupção e de abertura aos negócios.
Para que se tenha um entendimento mais aprofundado do que acontece na maior parte do mundo hoje em dia, e para que haja uma convergência em direção ao pensamento lateral e holístico, há um corpus literário cada vez mais sofisticado que complementa a visão panorâmica desse quadro com uma visão de natureza mais terrestre.
Curiosidade intelectual: elemento obrigatório
Isto, por sua vez, nos remete a outro requisito. Para entender as forças e as tendências do ambiente global e dos diversos países e regiões do mundo, principalmente os mais voláteis, nada substitui a leitura de livros.
Ler livros, cultivar a curiosidade e a modéstia intelectuais, desenvolver o pensamento lateral e holístico, dialogar com um círculo maior de pessoas de profissões e posições variadas eaprender com elas não fará com que empresa seja capaz de prever o futuro, tampouco pressentir a iminência de um cisne negro antes que ele chegue. Contudo, se fizer todas essas coisas estará muito mais preparada, sob diversos aspectos, para detectar as emboscadas armadas pelo cisne negro.
Se quisermos competir e ser bem-sucedidos em uma atividade atlética, temos de nos exercitar. Assim também temos de exercitar nosso cérebro, nossa imaginação e capacidade analítica se quisermos ser bem-sucedidos nas disputas travadas no mercado global do século 21 — extremamente desafiador, sim, mas igualmente empolgante.
Em seu livro “O cisne negro”, Nassim Taleb, especialista em riscos e finanças, debruçou-se principalmente sobre os problemas da incerteza e do conhecimento, ampliando o conceito e a experiência do cisne negro e conferindo ao fenômeno três atributos: (1) deve ser algo estranho, totalmente inesperado e fora do âmbito das expectativas normais; (2) deve provocar um impacto tremendo; e (3) deve ser algo passível de explicação e que deve parecer lógico depois de ocorrido, isto é, perfeitamente compreensível quando analisado retrospectivamente.
Entre os exemplos de cisnes negros ao longo da história há eventos cataclísmicos como o assassinato do arquiduque Francisco Ferdinando, herdeiro do trono do império austro-húngaro, e de sua esposa, Sofia, em 28 de junho de 1914, pelo nacionalista sérvio Gavrilo Princip, em Sarajevo. Esse foi o estopim da Primeira Guerra Mundial — a guerra mais brutal que a humanidade já viu. Os acontecimentos de 11 de setembro de 2001 são exemplo de um cisne negro mais contemporâneo.
O fenômeno do cisne negro não é de modo algum arauto de tragédias. O colapso do muro de Berlim foi um fenômeno desse tipo, assim como a decisão do líder comunista chinês Deng Xiaoping de “abraçar a globalização” no final dos anos 1970. A China, que nem sequer aparecia na tela do radar dos negócios internacionais, é hoje a terceira maior potência comercial do mundo (depois da Alemanha, dos EUA e à frente do Japão).
A Arla em apuros
Em 2006, a Arla Foods, companhia holandesa de laticínios, topou com seu cisne negro no Oriente Médio, onde teve prejuízos de mais de 55 milhões de euros depois que um importante jornal dinamarquês veiculou charges que foram consideradas ofensivas aos muçulmanos.
Lições do caso Arla e outras recomendações
Que lições os executivos das empresas podem aprender com a experiência da Arla e com a síndrome do cisne negro em geral?
A principal delas, sem dúvida alguma, é que não havia como a Arla prever, muito menos evitar, o que aconteceu. Apesar disso, tanto no caso da Arla quanto no de qualquer outra empresa, a primeira lição, evidentemente, é que vivemos em um mundo extremamente volátil, especialmente em razão da velocidade alucinante com que a informação (e a desinformação) viaja.
É claro que os futuros mercados, lucros e recursos encontram-se nos países em desenvolvimento, e isso por razões demográficas e econômicas. Portanto, não há outra alternativa a não ser fazer negócios ali, porém os riscos não podem ser ignorados. Um deles é a excessiva confiança em uma região específica. A lição que a Arla aprendeu foi que deveria diversificar suas operações em regiões geográficas diferentes, pulverizando o risco político.
Uma vez que nenhuma das previsões, ou muito poucas, feitas nas últimas três décadas do último milênio nem de longe se tornaram realidade nos anos 2000, segue-se que outra lição importante é que no momento de se avaliarem futuras perspectivas (que são fundamentais para a estratégia), gráficos elaborados por bancos e consultorias que se propõem a determinar o tamanho do PIB, participações globais do produto interno bruto, tamanho da classe média etc. no decorrer de várias décadas, o mínimo que se requer é que tudo isso seja tratado com muita cautela.
A chave está no pensamento lateral e holístico
Para tentar entender o mundo em que vivemos, é fundamental recorrer ao pensamento lateral e holístico. Ao avaliar as principais forças de qualquer país ou região, sobretudo no mundo em desenvolvimento, é imprescindível que sejam avaliados em conjunto os dados demográficos, as questões ambientais, o consumo de energia, a infra-estrutura política, os movimentos sociais e as ideologias. Além disso, deve-se levar em conta não só o PIB médio per capita (que pode induzir a erro), mas também a distribuição de renda (como instrumento básico de mensuração da desigualdade). Outros indicadores críticos: nível de bem-estar público medido pela presença de escolas, assistência à saúde, condição da mulher, existência de minorias e de tratamento adequado concedido a elas, padrões de imigração, participação da pesquisa e desenvolvimento nos gastos públicos, classificação do país em diferentes índices, inclusive nos que medem o grau de corrupção e de abertura aos negócios.
Para que se tenha um entendimento mais aprofundado do que acontece na maior parte do mundo hoje em dia, e para que haja uma convergência em direção ao pensamento lateral e holístico, há um corpus literário cada vez mais sofisticado que complementa a visão panorâmica desse quadro com uma visão de natureza mais terrestre.
Curiosidade intelectual: elemento obrigatório
Isto, por sua vez, nos remete a outro requisito. Para entender as forças e as tendências do ambiente global e dos diversos países e regiões do mundo, principalmente os mais voláteis, nada substitui a leitura de livros.
Ler livros, cultivar a curiosidade e a modéstia intelectuais, desenvolver o pensamento lateral e holístico, dialogar com um círculo maior de pessoas de profissões e posições variadas eaprender com elas não fará com que empresa seja capaz de prever o futuro, tampouco pressentir a iminência de um cisne negro antes que ele chegue. Contudo, se fizer todas essas coisas estará muito mais preparada, sob diversos aspectos, para detectar as emboscadas armadas pelo cisne negro.
Se quisermos competir e ser bem-sucedidos em uma atividade atlética, temos de nos exercitar. Assim também temos de exercitar nosso cérebro, nossa imaginação e capacidade analítica se quisermos ser bem-sucedidos nas disputas travadas no mercado global do século 21 — extremamente desafiador, sim, mas igualmente empolgante.
*Jean-Pierre Lehman é do IMD (International Institute for Management Development), instituto suíço de educação para executivos.
12.11.07
Ridículo
Achei tão ridícula a história contida no artigo abaixo, que resolvi publicá-lo.
O texto me fez lembrar daqueles profissionais (todo mundo conhece pelo menos um) que parece ter contúdo, que conhece os fatos, parece dominar o assunto, mas no fundo é só superficialidade. Ele tem boa oratória, consegue fazer bons relacionamentos, mas não conhece o mercado, as ferramentas e muito menos o negócio. No momento da verdade ele vacila e culpa os outros.
Livro-objeto
Fonte: Livro Marketing Trends 2007 - M. Books
Fonte: Livro Marketing Trends 2007 - M. Books
Enquanto o mercado de livros no país continua devagar quase parando, com um dos mais baixos índices de leitura por habitante dentre todos os países, um derivativo do livro, mais especificamente o livro-objeto, registra expressivo crescimento de demanda em todos os últimos anos. Muito especialmente nas grandes metrópoles do país, e impulsionado pela orientação e recomendação de decoradores.
Esse tipo de livro, o livro-objeto, não é comprado nas tradicionais livrarias e nem nas megastores. É comprado nos Sebos mesmo. E também não é comprado pelo seu autor e nem pelo conteúdo. Prevalece a aparência, o que o título sugere para quem bate os olhos, e preferencialmente se fizer parte de uma coleção. E mais, não é comprado por unidade, é comprado aos metros. Quem diria?!
Antes, esse recurso era mais utilizado por profissionais liberais em seus escritórios, muitos especialmente os advogados. Para muitas pessoas, bancas de advocacia que não exibem atrás de seus sócios prateleiras e prateleiras de livros não passam credibilidade. E mais recentemente, e nas grandes metrópoles, a demanda tem crescido devido a orientação de jovens e recém-formados decoradores ou arquitetos, normalmente amigos dos jovens casais que estão montando apartamento, e também precisam passar um ar, toque ou sensação de cultura, um certo ar intelectual.
Ainda recentemente, o DIÁRIO DO COMÉRCIO (SP) escalou SONAIRA SAN PEDRO para cobrir o assunto revelando alguns números e comportamentos desse negócio, o do livro-objeto. A vendedora de um dos Sebos visitados, MARISTELA OLIVEIRA, descreveu o comportamento clássico desses clientes: “Chega aqui e diz qual a medida que precisa para completar sua estante, escolhe os exemplares e a gente mede na fita métrica; o preço do metro varia de acordo com a capa, entre R$ 100 e R$ 300”. Num outro Sebo, de MESSIAS COELHO, ouviu um comentário sobre o até então único heavy-user desses serviços, “Semana passada, um advogado comprou 300 obras de Direito para rechear a estante”, e concluiu, “eles compram livros que não valem mais para a consulta das leis atuais, é só para fazer volume mesmo”.
Esse tipo de livro, o livro-objeto, não é comprado nas tradicionais livrarias e nem nas megastores. É comprado nos Sebos mesmo. E também não é comprado pelo seu autor e nem pelo conteúdo. Prevalece a aparência, o que o título sugere para quem bate os olhos, e preferencialmente se fizer parte de uma coleção. E mais, não é comprado por unidade, é comprado aos metros. Quem diria?!
Antes, esse recurso era mais utilizado por profissionais liberais em seus escritórios, muitos especialmente os advogados. Para muitas pessoas, bancas de advocacia que não exibem atrás de seus sócios prateleiras e prateleiras de livros não passam credibilidade. E mais recentemente, e nas grandes metrópoles, a demanda tem crescido devido a orientação de jovens e recém-formados decoradores ou arquitetos, normalmente amigos dos jovens casais que estão montando apartamento, e também precisam passar um ar, toque ou sensação de cultura, um certo ar intelectual.
Ainda recentemente, o DIÁRIO DO COMÉRCIO (SP) escalou SONAIRA SAN PEDRO para cobrir o assunto revelando alguns números e comportamentos desse negócio, o do livro-objeto. A vendedora de um dos Sebos visitados, MARISTELA OLIVEIRA, descreveu o comportamento clássico desses clientes: “Chega aqui e diz qual a medida que precisa para completar sua estante, escolhe os exemplares e a gente mede na fita métrica; o preço do metro varia de acordo com a capa, entre R$ 100 e R$ 300”. Num outro Sebo, de MESSIAS COELHO, ouviu um comentário sobre o até então único heavy-user desses serviços, “Semana passada, um advogado comprou 300 obras de Direito para rechear a estante”, e concluiu, “eles compram livros que não valem mais para a consulta das leis atuais, é só para fazer volume mesmo”.
8.11.07
Idicação de Leitura
Segunda passada, dia 5/11, estive presente no evento da HSM Management. Lá assisti uma palestra do atual presidente da OTIS Brasil (elevadores), Sr. Danilo Talanskas. Nesta palestra falava-se do conteúdo do seu livro: Lições de Guerra - Um Guia para o Campo de Batalha Empresarial (ed. Campus).Um apaixonado pela história das guerras, os Sr Talanskas utiliza seu conhecimento das guerras que assolaram o mundo, junto com a sua experiência profissional, e extrai lições e habilidades que podem ser usadas no mundo corporativo. Não é um livro sobre estratégia empresarial, mas sim uma obra para auxiliar no desenvolvimento da carreira.
Acabei comprando o livro no evento e já estou lendo-o. Estou gostando muito. Além das curiosidades da guerra, vale a pena ler o livro porque ele nos passa uma visão nacional do mundo corporativo. Estamos acostumados a ler os livros escritos em grande maioria por norte-americanos. Nesse caso, Sr Talanskas passa sua experiência de carreira inteiramente vivida no Brasil.
Aqueles que se interessarem pelo desenvolvimento da carreira, de história, e aprecia ler um texto leve e agradável, recomendo a leitura deste livro.
5.11.07
A importância da reciprocidade
Todo homem quando exerce uma atividade ou trabalho sempre exige algo em troca. Isso é verdade no âmbito privado de nossas vidas como também no âmbito profissional. Nós exigimos sempre alguma coisa em troca pela nossa amizade. Pode ser uma atenção, respeito. No trabalho além do salário, exigimos reconhecimento, oportunidade de crescimento, conhecimento, etc. Isso é devido ao fato reciprocidade que é inerente ao ser humano.
Abaixo segue um trecho de uma matéria da capa que extraí da revista Época Negócios de outubro de 2007. Achei muito interessante.
Quando formos cobrar de nossos colaboradores resultados melhores, mais dedicação e empenho, lembre-se de fazer a pergunta: O que a empresa vai dar em troca? Vale a pena falar que apenas um aumento na remuneração não será suficiente.
A reciprocidade veio sendo programada em nós desde tempos ancestrais. Uma descoberta recente é a importância disso que podemos chamar de "senso de justiça", algo baseado na noção de reciprocidade. "Eu te ajudo hoje, mas espero a contrapartida amanhã." Numa série muito engenhosa de experimentos, Leda Cosmides e John Toby, da Universidade da Califórnia, mostraram que o animal humano é programado pela evolução para detectar injustiça. Confi ança (trust) e detecção e punição da injustiça estão no coração da sociedade, no centro da idéia de civilização.
Matt Ridley, autor de livros clássicos sobre esse tema, diz que a reciprocidade é como uma espada de Dâmocles sobre nossas cabeças. Repare como nosso dia-a-dia está cheio de manifestações como as seguintes: "Nós já os convidamos duas vezes para jantar em nossa casa, e eles nunca retribuíram"; "Ele só está me convidando para a festa para que eu fale bem dele em minha coluna na revista"; "Depois de tudo que eu fiz por ele, como ele pode agir assim comigo?"; "O que eu fiz para merecer isso?"; "Você me deve essa". Obrigação. Dívida. Barganha. Contrato. Troca. Acordo. Nossa linguagem e nossas vidas são permeadas pela idéia de reciprocidade.
Abaixo segue um trecho de uma matéria da capa que extraí da revista Época Negócios de outubro de 2007. Achei muito interessante.
Quando formos cobrar de nossos colaboradores resultados melhores, mais dedicação e empenho, lembre-se de fazer a pergunta: O que a empresa vai dar em troca? Vale a pena falar que apenas um aumento na remuneração não será suficiente.
A reciprocidade
Para acessar todo o texto da revista Época Negócios, clique aqui.
A vida em grupo exige reciprocidade e em toda parte caçadores-coletores agem de acordo com essa lógica – "para minha família primeiro, se sobrar, para a sua". Para estranhos (que vão concorrer pela mesma girafa), a morte. A agricultura foi a tecnologia (social) decisiva para a civilização porque levou à divisão do trabalho em larga escala. Rompeu a mentalidade "soma zero" do bando, e ele virou vila, cidade, reino. Ao admitir a entrada de estranhos no bando, a agricultura resolveu um problema complicadíssimo: coordenar e motivar muita gente com vistas a um objetivo comum.
A reciprocidade veio sendo programada em nós desde tempos ancestrais. Uma descoberta recente é a importância disso que podemos chamar de "senso de justiça", algo baseado na noção de reciprocidade. "Eu te ajudo hoje, mas espero a contrapartida amanhã." Numa série muito engenhosa de experimentos, Leda Cosmides e John Toby, da Universidade da Califórnia, mostraram que o animal humano é programado pela evolução para detectar injustiça. Confi ança (trust) e detecção e punição da injustiça estão no coração da sociedade, no centro da idéia de civilização. Fiquei perplexo ao tomar conhecimento disso. Eu já havia percebido que esse tema (reciprocidade- justiça-confi ança) é o eixo central em qualquer comunidade inovadora. A percepção de que "as coisas são injustas por aqui" corrói e trava tudo. É um pecado mortal. Jack Welch conta como uma experiência, logo no início de sua carreira na GE, moldou sua visão sobre como pessoas devem ser gerenciadas: um prêmio em dinheiro, sempre no mesmo valor, distribuído por toda a organização fez com que ele pedisse demissão (depois reconsiderou), pela revolta de ver pessoas desiguais tratadas igualmente. Injustiça! Injustiça! Meritocracia – a cada um de acordo com seu desempenho – foi um dos pilares da filosofia de Welch como CEO da GE.
Confiança e punição da injustiça são tão importantes para os humanos que, muitas vezes, preferimos nos prejudicar pessoalmente para impedir uma "injustiça". Outro desses experimentos fartamente documentados dá conta da seguinte situação: duas pessoas devem dividir uma soma em dinheiro (R$ 100, digamos). Para que possa haver a partilha, ambas têm de concordar. Uma delas propõe quanto cada uma vai receber, e a outra aceita ou rejeita. Se rejeitar a proposta, ninguém ganha nada. Seria de esperar que mesmo um rateio de 99/1 fosse aceito, porque, racionalmente, R$ 1 é melhor do que nada. Na prática, porém, pouca gente aceita uma divisão menor do que 70/30. Se você ousa propor menos que isso, o outro jogador veta a partilha e prefere ficar sem nada. O considerado "justo" é 50/50, meio a meio. Qualquer outra coisa é percebida como violação da idéia de reciprocidade programada em nossas mentes.
A revista The Economist diz: "A grande descoberta foi a identificação do papel da confiança (trust) como eixo da evolução humana... Confiança permite que estranhos colaborem, por meio de um processo que envolve a contabilização de quem faz o que e quando, e também a punição dos fraudadores. Fora os primatas, só os morcegos confiam assim em estranhos (não parentes), mas o mecanismo é o mesmo: morcegos bem alimentados regurgitam uma parte do alimento para colegas que estão famintos, e fazem isso esperando a retribuição quando forem eles que estiverem famintos".
Matt Ridley, autor de livros clássicos sobre esse tema, diz que a reciprocidade é como uma espada de Dâmocles sobre nossas cabeças. Repare como nosso dia-a-dia está cheio de manifestações como as seguintes: "Nós já os convidamos duas vezes para jantar em nossa casa, e eles nunca retribuíram"; "Ele só está me convidando para a festa para que eu fale bem dele em minha coluna na revista"; "Depois de tudo que eu fiz por ele, como ele pode agir assim comigo?"; "O que eu fiz para merecer isso?"; "Você me deve essa". Obrigação. Dívida. Barganha. Contrato. Troca. Acordo. Nossa linguagem e nossas vidas são permeadas pela idéia de reciprocidade.
Quando estamos em ambientes em que se exercita cooperação e reciprocidade, nosso instinto de cooperação nos levará a cooperar também. Nossas mentes tiram uma amostra da população ao redor e, se as pessoas são cooperativas, tornamo-nos como elas. Em um ambiente trambiqueiro, porém, cujas normas sociais não dão suporte à cooperação, nosso software nos torna permanentemente desconfiados. Todo mundo protege o próprio traseiro.
Países inovadores têm sistemas operacionais que levam a tecnologias sociais robustas, que garantem alto nível de cooperação baseada em reciprocidade. Os módulos desses sistemas operacionais são os elementos do "conto dos países inovadores". Não há nenhum país com cultura forte em todos os elementos do sistema operacional. Também não há maneira única de implementar esses elementos. O que estou dizendo é que todos os países inovadores têm, em média, registros favoráveis em todos os elementos, mesmo que seus sistemas operacionais sejam, como são, bem diferentes.
29.10.07
Achei muito interessante o texto abaixo. Fico imaginando como não é difícil e não custa caro motivar as pessoas, mesmo aquelas que exercem a função mais simples dentro das corporações.
Como lidar com um trabalho miserável
Revista época Negócios - Edição 8 - Outubro de 2007
A inspiração do novo livro do consultor e escritor americano Patrick Lencioni são as memórias que guarda do pai, um vendedor que ia para o trabalho desgostoso e sem motivação. Um estado de espírito que atinge profissionais de todos os níveis em qualquer tipo de atividade, de caixas de supermercado a astros da NBA. Segundo levantamento recente do Instituto Gallup, 77% dos americanos detestam seu trabalho. The Three Signs of a Miserable Job ("Os três sinais de um trabalho miserável") aponta o culpado principal para esse sentimento: o chefe imediato dos entrevistados. Mesmo pessoas que são bem pagas e possuem atividades interessantes sofrem se não tiverem relações satisfatórias com os superiores. Lencioni usa no livro uma história de ficção para apresentar suas conclusões. Brian Bailey, recém-aposentado CEO de uma grande empresa, fica pasmo ao notar a ineficiência de uma pizzaria. Investe no negócio e, já no comando, tenta motivar os empregados. É quando descobre as três características de um "trabalho miserável":
- Anonimato - Qualquer profissional fica frustrado quando percebe que o superior tem pouco interesse em suas tarefas e sua vida.
- Irrelevância - Todos gostam de descobrir o impacto daquilo que fazem na vida de outras pessoas.
- Sem medida - A incapacidade de avaliar o progresso do próprio trabalho é outra fonte de insatisfação.
O clima melhora e a produtividade aumenta depois que Bailey passa a conhecer cada um de sua equipe, a mostrar como seus esforços afetam colegas e clientes e a sugerir maneiras para medir seu desempenho. Mais tarde, aplica os mesmos princípios em outros negócios, como uma rede de hotéis e uma cadeia de lojas de esporte.
O que fazer se seu chefe mostra desinteresse? Uma das saídas é lhe dizer quanto a opinião dele é importante para o seu desempenho. Outra é mostrar interesse pela vida do chefe, o que pode provocar um sentimento recíproco. Se nada mudar, a saída é procurar outro emprego, diz Lencioni, presidente da consultoria Table Group, que atende a empresas como a Southwest e entidades como a NBA.
Muitos executivos esquecem do início de suas carreiras, diz o consultor. Deixam de lembrar do tempo em que gostavam de ouvir perguntas dos chefes sobre seu trabalho e sobre suas vidas. A ironia é que, mais tarde, passam a manifestar a intenção de se aposentar para se dedicar a alguma atividade socialmente relevante. Não percebem que sua empresa oferece oportunidades imensas para influenciar a vida dos outros.
A inspiração do novo livro do consultor e escritor americano Patrick Lencioni são as memórias que guarda do pai, um vendedor que ia para o trabalho desgostoso e sem motivação. Um estado de espírito que atinge profissionais de todos os níveis em qualquer tipo de atividade, de caixas de supermercado a astros da NBA. Segundo levantamento recente do Instituto Gallup, 77% dos americanos detestam seu trabalho. The Three Signs of a Miserable Job ("Os três sinais de um trabalho miserável") aponta o culpado principal para esse sentimento: o chefe imediato dos entrevistados. Mesmo pessoas que são bem pagas e possuem atividades interessantes sofrem se não tiverem relações satisfatórias com os superiores. Lencioni usa no livro uma história de ficção para apresentar suas conclusões. Brian Bailey, recém-aposentado CEO de uma grande empresa, fica pasmo ao notar a ineficiência de uma pizzaria. Investe no negócio e, já no comando, tenta motivar os empregados. É quando descobre as três características de um "trabalho miserável":
- Anonimato - Qualquer profissional fica frustrado quando percebe que o superior tem pouco interesse em suas tarefas e sua vida.
- Irrelevância - Todos gostam de descobrir o impacto daquilo que fazem na vida de outras pessoas.
- Sem medida - A incapacidade de avaliar o progresso do próprio trabalho é outra fonte de insatisfação.
O clima melhora e a produtividade aumenta depois que Bailey passa a conhecer cada um de sua equipe, a mostrar como seus esforços afetam colegas e clientes e a sugerir maneiras para medir seu desempenho. Mais tarde, aplica os mesmos princípios em outros negócios, como uma rede de hotéis e uma cadeia de lojas de esporte.
O que fazer se seu chefe mostra desinteresse? Uma das saídas é lhe dizer quanto a opinião dele é importante para o seu desempenho. Outra é mostrar interesse pela vida do chefe, o que pode provocar um sentimento recíproco. Se nada mudar, a saída é procurar outro emprego, diz Lencioni, presidente da consultoria Table Group, que atende a empresas como a Southwest e entidades como a NBA.
Muitos executivos esquecem do início de suas carreiras, diz o consultor. Deixam de lembrar do tempo em que gostavam de ouvir perguntas dos chefes sobre seu trabalho e sobre suas vidas. A ironia é que, mais tarde, passam a manifestar a intenção de se aposentar para se dedicar a alguma atividade socialmente relevante. Não percebem que sua empresa oferece oportunidades imensas para influenciar a vida dos outros.
24.10.07
A internet ajuda na venda de livros
Quando li o artigo abaixo, que fala que a Internet beneficiou o mercado de livros impressos, a minha primeira reação foi de surpresa. Como isso aconteceu? Com o conhecimento disponível de graça (milhares de sites específicos, Google, E-Mule, Shareazza, etc), como a Internet ajudou na venda de livros? Por quê alguém ia pagar por alguma coisa que podemos achar de graça?!
Após refletir um pouco, comecei a analisar o meu comportamento. Antes da Internet, eu ficava sabendo sobre os lançamentos de novos títulos basicamente através de uma visita a livraria ou por uma resenha e/ou anúncio no caderno Ilustrada do Jornal Folha de São Paulo. Como não tenho amigos apreciadores de livros, as indicações eram raras, salvo quando estava na faculdade cursando algum curso de pós-graduação.
Com o advento da Internet tudo mudou. Visitando as livrarias virtuais, recebendo e-mails com lançamentos, participando de grupos de discussões e tendo acesso a artigos internacionais, fiquei sabendo e tive acesso não só aos lançamentos dos livros nacionais como internacionais (Viva a Amazon!). Hoje em dia, consigo também comprar livros que estão esgotados nas livrarias (Viva a Estante Virtual, um mega sebo de nova geração!). Qual a conseqüência disso? Compro muito mais livros hoje (mais do que consigo ler).
Agora, cuidado editoras e livrarias! Eu vim da geração do papel. Se um texto tem mais de três páginas, eu as imprimo para ler melhor. Gosto de rabiscar, anotar. Não gosto do monitor. Isso sou eu que tem mais de 30 anos. Conheço garotos, criados na era digital que pensam ao contrário. Preferem ler no monitor e detestam o papel. É para essa geração, os grandes compradores do amanhã, que as editoras e livrarias devem olhar. Acredito que, com o tempo, essa curva de crescimento da venda de livros impressos deva cair.
Surpresa! A internet beneficiou o mercado de livros
Após refletir um pouco, comecei a analisar o meu comportamento. Antes da Internet, eu ficava sabendo sobre os lançamentos de novos títulos basicamente através de uma visita a livraria ou por uma resenha e/ou anúncio no caderno Ilustrada do Jornal Folha de São Paulo. Como não tenho amigos apreciadores de livros, as indicações eram raras, salvo quando estava na faculdade cursando algum curso de pós-graduação.
Com o advento da Internet tudo mudou. Visitando as livrarias virtuais, recebendo e-mails com lançamentos, participando de grupos de discussões e tendo acesso a artigos internacionais, fiquei sabendo e tive acesso não só aos lançamentos dos livros nacionais como internacionais (Viva a Amazon!). Hoje em dia, consigo também comprar livros que estão esgotados nas livrarias (Viva a Estante Virtual, um mega sebo de nova geração!). Qual a conseqüência disso? Compro muito mais livros hoje (mais do que consigo ler).
Agora, cuidado editoras e livrarias! Eu vim da geração do papel. Se um texto tem mais de três páginas, eu as imprimo para ler melhor. Gosto de rabiscar, anotar. Não gosto do monitor. Isso sou eu que tem mais de 30 anos. Conheço garotos, criados na era digital que pensam ao contrário. Preferem ler no monitor e detestam o papel. É para essa geração, os grandes compradores do amanhã, que as editoras e livrarias devem olhar. Acredito que, com o tempo, essa curva de crescimento da venda de livros impressos deva cair.
Surpresa! A internet beneficiou o mercado de livros
Fonte: Reuters22/10/2007
As previsões pessimistas de que a internet iria esmagar o setor de publicação de livros através dos leitores digitais e das vendas on-line de livros usados não se concretizaram.
A editora Penguin anunciou que a explosão no varejo on-line e nas vendas de livros usados não causou os prejuízos que ela havia previsto e que, de muitas maneiras, a internet acabou beneficiando as livrarias, funcionando como ferramenta de marketing, experimentação e aproximação com a próxima geração de leitores.
A editora, cujos autores incluem Alan Greenspan (ex-diretor do Federal Reserve), o romancista Nick Hornby e o chef Jamie Oliver, sentiu-se ameaçada pelas gigantescas casas de leilão on-line como a eBay, mas descobriu que, diferentemente do que acontece com a música, no caso dos livros as pessoas ainda querem os livros físicos.
"Muita coisa está acontecendo na indústria musical que não se repete no setor dos livros. Os consumidores não querem álbuns inteiros, apenas faixas. Mas querem livros inteiros, e não capítulos", disse a jornalistas esta semana o presidente e executivo-chefe da Penguin, John Makinson.
Ele disse que embora as vendas de livros usados, anunciados em sites de leilão on-line pouco após o lançamento dos títulos, ameacem as vendas das edições em capa dura e também das edições subseqüentes em capa mole, o impacto não tem sido tão grande quanto se previa.
Mídia eletrônica e negócios futuros – A editora Bloomsbury disse na semana passada que a mídia eletrônica é uma parte fundamental de seus negócios futuros, tanto que ela já fechou contratos de direitos com grupos como a Microsoft.
Na semana passada a Pearson, proprietária da Penguin, lançou o portal http://www.spinebreakers.co.uk, com resenhas de vídeo e audiolivros voltadas para adolescentes e administradas por eles.
"São nossos leitores no futuro", disse John Makinson, acrescentando que o Spinebreakers oferece insights estratégicos importantes sobre como os teens criam e compartilham informações sobre publicações na web.
Outro projeto da Penguin lançado este mês é um concurso de redação de romances, em conjunto com a Amazon e a Hewlett-Packard, que atraiu um manuscrito por minuto em seus primeiros dias. O vencedor, a ser escolhido pela Amazon no próximo ano, receberá um contrato de publicação e um adiantamento de 25 mil dólares.
As previsões pessimistas de que a internet iria esmagar o setor de publicação de livros através dos leitores digitais e das vendas on-line de livros usados não se concretizaram.A editora Penguin anunciou que a explosão no varejo on-line e nas vendas de livros usados não causou os prejuízos que ela havia previsto e que, de muitas maneiras, a internet acabou beneficiando as livrarias, funcionando como ferramenta de marketing, experimentação e aproximação com a próxima geração de leitores.
A editora, cujos autores incluem Alan Greenspan (ex-diretor do Federal Reserve), o romancista Nick Hornby e o chef Jamie Oliver, sentiu-se ameaçada pelas gigantescas casas de leilão on-line como a eBay, mas descobriu que, diferentemente do que acontece com a música, no caso dos livros as pessoas ainda querem os livros físicos.
"Muita coisa está acontecendo na indústria musical que não se repete no setor dos livros. Os consumidores não querem álbuns inteiros, apenas faixas. Mas querem livros inteiros, e não capítulos", disse a jornalistas esta semana o presidente e executivo-chefe da Penguin, John Makinson.
Ele disse que embora as vendas de livros usados, anunciados em sites de leilão on-line pouco após o lançamento dos títulos, ameacem as vendas das edições em capa dura e também das edições subseqüentes em capa mole, o impacto não tem sido tão grande quanto se previa.
Mídia eletrônica e negócios futuros – A editora Bloomsbury disse na semana passada que a mídia eletrônica é uma parte fundamental de seus negócios futuros, tanto que ela já fechou contratos de direitos com grupos como a Microsoft.
Na semana passada a Pearson, proprietária da Penguin, lançou o portal http://www.spinebreakers.co.uk, com resenhas de vídeo e audiolivros voltadas para adolescentes e administradas por eles.
"São nossos leitores no futuro", disse John Makinson, acrescentando que o Spinebreakers oferece insights estratégicos importantes sobre como os teens criam e compartilham informações sobre publicações na web.
Outro projeto da Penguin lançado este mês é um concurso de redação de romances, em conjunto com a Amazon e a Hewlett-Packard, que atraiu um manuscrito por minuto em seus primeiros dias. O vencedor, a ser escolhido pela Amazon no próximo ano, receberá um contrato de publicação e um adiantamento de 25 mil dólares.
22.10.07
Árvore de Negócios do Google
Segue abaixo a árvore de serviços oferecidos pelo Google. Fiquei impressionado como, uma empresa de apenas 10 anos, desenvolveu uma quantidade enorme de serviços.
Clique na imagem para vê-la em tamanho maior no site da revista Época Negócios.
19.10.07
Reflexões 22
"Uma marca forte só existe quando há muitos elementos bem encaixados: pessoas competentes, logística, distribuição, comunicação, desenvolvimento de produto, serviço ao cliente, relações com fornecedores.... A marca emerge da interação entre todas essas coisas. É impossível ter marca forte sem os encaixes adequados entre os elementos que a compõem". Clemente Nóbrega, consultor e escritor.
11.10.07
Repensando as Lojas de Conveniência
A maioria dos nossos postos de gasolinas são sub-aproveitados. As locadoras de vídeos, quem têm um futuro negro com a popularização da banda larga e consequentemente dos vídeos online, têm a possibilidade de se reiventarem.
Leiam o texto abaixo e entendam melhor o que estou falando.
A DESCOBERTA DAS LOJAS DE CONVENIÊNCIA
Fonte: Landmarketing - 03/11/2007
Além das grandes redes de supermercados, além da Casa do Pão de Queijo, além das iniciativas tímidas dos proprietários dos postos de gasolina do início do processo, e além até mesmo das iniciativas das redes de lojas de conveniência ligadas às bandeiras dos postos, muitos e muitos outros negócios estão com a atenção voltada para essa modalidade de varejo.
No início a suposição era a de que enquanto espera abastecer seu carro ou a troca do óleo, o proprietário do veículo aproveita para compras de última hora como sabonetes, refrigerantes, desodorantes, e um saquinho de biscoito que abre ali mesmo e vai tapeando a fome. Depois vieram os cafés, os pães de queijo, os sanduíches, e outros produtos passaram a fazer parte desses pontos-de-venda incluindo livros, revistas, sorvetes, gelo, e muito mais. Dependendo da localização, e da política de preços adotada, essas lojas começaram a atrair os “pedestres”, pessoas que passavam a pé pelos postos por diferentes razões, mais toda a vizinhança que muitas vezes preferia aproveitar-se do movimento de pessoas e automóveis natural dos postos, sentar numa mesinha, ler um jornal, tomar um café...
Hoje as LOJAS DE CONVENIÊNCIA converteram-se numa verdadeira instituição do varejo em nosso país. E assim, todos estão correndo atrás. E os donos dos postos, por sua vez, estão reduzindo o espaço destinado aos carros, abastecimento, calibragem, troca de óleo, lavagem rápida, em benefício de mais espaços para a comercialização dos bens de conveniência, num entendimento mais que estendido.
Agora quem anuncia seus planos de invadir esse território, quer como principal, quer como complementar, quer como anexo, é a rede de lavanderias 5àSec. Até o final de 2008, e em contrato firmado com a rede IPIRANGA, abrirá 78 lojas nos postos de gasolina dessa bandeira. Segue, de certa forma, a iniciativa pioneira do BOB'S que já possui 45 de suas lanchonetes instaladas em 45 postos de gasolina no Rio de Janeiro. Até mesmo a rede SPOLETO de massas já tem uma primeira experiência bem-sucedida e pretende multiplicar essa experiência em outros postos e nos próximos anos.
O Brasil possui um total de 34 mil postos de gasolina, hoje, e 5 mil lojas de conveniências nesses postos, ou seja, ocupa 14% do total de postos. Falando ao DCI, FRANCISCO LABRADOR PEREIRA, coordenador da comissão de lojas de conveniência do Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e de Lubrificação, o SINDICOM, disse, “A conveniência nos postos atrai grande fluxo de pessoas e as lojas buscam esse nicho. A meta é que as lojas de conveniência passem a ocupar 20% dos postos já existentes até 2008”. Ou seja, a revolução no território e em todos os próximos meses só tende a se acelerar.
Leiam o texto abaixo e entendam melhor o que estou falando.
A DESCOBERTA DAS LOJAS DE CONVENIÊNCIA
Fonte: Landmarketing - 03/11/2007
Além das grandes redes de supermercados, além da Casa do Pão de Queijo, além das iniciativas tímidas dos proprietários dos postos de gasolina do início do processo, e além até mesmo das iniciativas das redes de lojas de conveniência ligadas às bandeiras dos postos, muitos e muitos outros negócios estão com a atenção voltada para essa modalidade de varejo.
No início a suposição era a de que enquanto espera abastecer seu carro ou a troca do óleo, o proprietário do veículo aproveita para compras de última hora como sabonetes, refrigerantes, desodorantes, e um saquinho de biscoito que abre ali mesmo e vai tapeando a fome. Depois vieram os cafés, os pães de queijo, os sanduíches, e outros produtos passaram a fazer parte desses pontos-de-venda incluindo livros, revistas, sorvetes, gelo, e muito mais. Dependendo da localização, e da política de preços adotada, essas lojas começaram a atrair os “pedestres”, pessoas que passavam a pé pelos postos por diferentes razões, mais toda a vizinhança que muitas vezes preferia aproveitar-se do movimento de pessoas e automóveis natural dos postos, sentar numa mesinha, ler um jornal, tomar um café...
Hoje as LOJAS DE CONVENIÊNCIA converteram-se numa verdadeira instituição do varejo em nosso país. E assim, todos estão correndo atrás. E os donos dos postos, por sua vez, estão reduzindo o espaço destinado aos carros, abastecimento, calibragem, troca de óleo, lavagem rápida, em benefício de mais espaços para a comercialização dos bens de conveniência, num entendimento mais que estendido.
Agora quem anuncia seus planos de invadir esse território, quer como principal, quer como complementar, quer como anexo, é a rede de lavanderias 5àSec. Até o final de 2008, e em contrato firmado com a rede IPIRANGA, abrirá 78 lojas nos postos de gasolina dessa bandeira. Segue, de certa forma, a iniciativa pioneira do BOB'S que já possui 45 de suas lanchonetes instaladas em 45 postos de gasolina no Rio de Janeiro. Até mesmo a rede SPOLETO de massas já tem uma primeira experiência bem-sucedida e pretende multiplicar essa experiência em outros postos e nos próximos anos.
O Brasil possui um total de 34 mil postos de gasolina, hoje, e 5 mil lojas de conveniências nesses postos, ou seja, ocupa 14% do total de postos. Falando ao DCI, FRANCISCO LABRADOR PEREIRA, coordenador da comissão de lojas de conveniência do Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e de Lubrificação, o SINDICOM, disse, “A conveniência nos postos atrai grande fluxo de pessoas e as lojas buscam esse nicho. A meta é que as lojas de conveniência passem a ocupar 20% dos postos já existentes até 2008”. Ou seja, a revolução no território e em todos os próximos meses só tende a se acelerar.
9.10.07
Missão e Visão 3ª Parte
Diferenças entre Missão e Visão
- A visão é onde e como a organização espera estar no futuro, a missão é a justificativa da existência da empresa para a sociedade;
- De forma resumida, a Missão constitui o ramo do negócio enquanto a Visão constitui o futuro deste negócio;
- Apesar de suas diferenças, o importante sobre missões e visões consiste em que são fatores capazes de determinar quais atividades se encaixam e quais não se encaixam na orientação estratégica da organização.
Mais importante do que definir corretamente o que é Visão e Missão é a corporação estabelecer um PROPÓSITO claro e objetivo que permeie em toda operação!
Bibliografia
- De forma resumida, a Missão constitui o ramo do negócio enquanto a Visão constitui o futuro deste negócio;
- Apesar de suas diferenças, o importante sobre missões e visões consiste em que são fatores capazes de determinar quais atividades se encaixam e quais não se encaixam na orientação estratégica da organização.
Mais importante do que definir corretamente o que é Visão e Missão é a corporação estabelecer um PROPÓSITO claro e objetivo que permeie em toda operação!
Bibliografia
- Chiavenato, Idalberto & Sapiro, Arão – Planejamento Estratégico – Campus, 2004
- Hamel, G. & Prahalad, C.K. – Competindo pelo futuro, Campus, 2005
- Mintzberg, Ahlstrand & Lampel – Safári de Estratégia – Bookman, Porto Alegre, 2000
- Hamel, G. & Prahalad, C.K. – Competindo pelo futuro, Campus, 2005
- Mintzberg, Ahlstrand & Lampel – Safári de Estratégia – Bookman, Porto Alegre, 2000
4.10.07
Missão e Visão 2ª Parte
Definição de Visão:- A visão é uma aspiração;
- Um ideal que queremos alcançar;
- É a nossa grande aspiração enquanto organização;
- Projeção de oportunidades futuras;
- Onde a empresa quer chegar.
A missão tem que responder a seguinte pergunta:
Qual a realização singular da empresa a longo prazo?
Exemplos de Visão:
- Avon - “Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produto, serviço e auto-realização da mulher.”
- Rhodia - “Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e prazer de trabalhar.”
- Sony - “Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas.”
- 3M - "Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes."
- Itaú - "Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes."
2.10.07
Missão e Visão 1ª parte
Muitas pessoas confundem o conceito de Missão e Visão. Nessa e nas próximas postagens me dedicarei a abordar sobre esses conceitos. Mas por quê isto é importante? Acredito que a Missão e Visão são ferramentas importantes para se criar um Propósito para as corporações. Conforme o consultor Nikos Mourkogiannis "Propósito é o motor moral de uma companhia, a fonte da sua energia. Sem essa diretriz as empresas são incapazes de triunfar no longo prazo, de mobilizar lealdades, de atingir real grandeza. Podem ter lucros, podem dar certo por algum tempo, mas, destituídas de norte, perdem-se e declinam”.(Ver post Muito Além dos Balanços)
Definição de Missão:
- A missão é o propósito, a razão de ser de uma organização;
- É ao mesmo tempo um direcionador e um balizador claro dos procedimentos na organização;
- Ela define, com razoável precisão, a forma da empresa fazer as coisas na organização;
- Uma boa missão sintetiza o nosso modelo de negócios.
A missão tem que responder a seguinte pergunta:
Como a empresa irá competir para gerar valor para os clientes e demais stakeholders?
Componentes da Missão:
Exemplos de Missão:
- Citibank - "Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”.
- McDonald's - "Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável”.
- Localiza National - "Oferecer soluções de transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência”.(1989)
- Fiat - “Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de possuir”.
- 3M - “Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.”
- Natura - “Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem”.
27.9.07
ANITA RODDICK
ÍCONES DO MARKETING: ANITA RODDICK
Fonte: THOMAS DRIDGE, Londres, especial para o MADIAMUNDOMARKETING.
No dia 10 de setembro de 2007, o mundo e o marketing perderam uma de suas mais marcantes personalidades: ANITA RODDICK, a guerrilheira que mudou a história da indústria dos cosméticos. Morreu aos 64 anos de idade, vítima do vírus da hepatite C, contraído em uma transfusão de sangue durante o nascimento de sua filha.
Tudo começou nas férias do casal ANITA PERELLA e GORDON RODDICK na Baia de São Francisco, EUA. Encantaram-se com uma pequena loja na Telegraph Avenue (Berkeley) que vendia shampoos, cremes, loções, também fundada e tocada por um casal e batizada de THE BODY SHOP, fazendo a apologia da defesa do meio ambiente, dos animais e da natureza, e estimulando, através de descontos, que seus clientes trouxessem embalagens de suas casas, ao invés de usar as novas da própria loja.
6 anos depois, 27 de março de 1976, e como seu marido se decidisse pela prática profissional do trekking, ANITA RODDICK decidiu abrir uma pequena loja na Inglaterra onde pudesse tocar sua vida em companhia das duas filhas. E tendo como referência o que viu na Telegraph Avenue, criou sua THE BODY SHOP, a partir da mesma base conceitual, mas significativamente incrementada. Ou seja, não foi ANITA quem teve o insight, mas foi ela quem deu vida ao insight de uma forma competente, memorável, e multiplicadora. O desenho da primeira marca da empresa foi do estudante de design, JEFF HARRIS, que cobrou vinte libras pelo trabalho.
Desde o início ANITA se posicionou radicalmente contrária ao uso de animais para o teste de cosméticos, e sempre procurou privilegiar comunidades pobres, muito especialmente no terceiro mundo, para comprar a matéria-prima de seus produtos. Em cada um de seus novos lançamentos sempre uma posição política e uma causa social em anexo. Num novo brilho para os lábios, um libelo contra abusos de toda a ordem na família; num novo perfume, uma bandeira na luta contra o HIV. Segundo uma de suas concorrentes, JOSEPHINE FAIRLEY, “ANITA produzia cosméticos alegres, sexy e instigantes que, ao invés de dizerem 'vou mudar sua vida', diziam, 'compre este creme e ajude a mudar a vida de muitas pessoas'.”
29 anos depois, em 2005, já com o capital aberto, a BODY SHOP era uma rede mundial com mais de 2000 lojas, e uma receita superior a 1 bilhão de dólares.
Simplesmente conseguiu a mágica de fazer com que pessoas que muitas vezes se sentiam mal por gastarem tanto dinheiro em cremes, perfumes e outros produtos de beleza se sentissem felizes e recompensadas pelo prazer da compra e por estarem se engajando numa causa.
Um ano antes de morrer, RODDICK conseguiu a sua maior vitória. Viu sua BODY SHOP ser comprada por 1,3 bilhão de dólares pela L´ORÉAL, talvez a mais importante empresa do negócio da beleza no mundo. E quando uma empresa como essa resolve, finalmente, se converter, e abraçar os mesmos princípios, significa que finalmente o até então alternativo, prevaleceu. O coadjuvante converteu-se em ator principal.
ANITA deixou um legado de ensinamentos, um livro, dezenas de atividades sociais, e uma série de frases que sempre caracterizaram sua trajetória de sucesso, sua trajetória revolucionária:
- “Só permanecerei a frente dos negócios enquanto for capaz de levar meu coração comigo todos os dias para o escritório”.
- “Durante anos, enquanto a maioria dos negócios perseguia os objetivos e práticas convencionais do mundo dos negócios, fiz parte de um pequeno movimento que trouxe de volta o idealismo como mote condutor”.
- “Se você faz bem, faça melhor. Atreva-se, saia na frente, seja diferente, e, acima de tudo, justo.”
- “Se não sou capaz de fazer alguma coisa que seja socialmente responsável, o que é então que eu estou fazendo?”
- “Seja amável, e as pessoas correrão em sua direção”.
Fonte: THOMAS DRIDGE, Londres, especial para o MADIAMUNDOMARKETING.
No dia 10 de setembro de 2007, o mundo e o marketing perderam uma de suas mais marcantes personalidades: ANITA RODDICK, a guerrilheira que mudou a história da indústria dos cosméticos. Morreu aos 64 anos de idade, vítima do vírus da hepatite C, contraído em uma transfusão de sangue durante o nascimento de sua filha.Tudo começou nas férias do casal ANITA PERELLA e GORDON RODDICK na Baia de São Francisco, EUA. Encantaram-se com uma pequena loja na Telegraph Avenue (Berkeley) que vendia shampoos, cremes, loções, também fundada e tocada por um casal e batizada de THE BODY SHOP, fazendo a apologia da defesa do meio ambiente, dos animais e da natureza, e estimulando, através de descontos, que seus clientes trouxessem embalagens de suas casas, ao invés de usar as novas da própria loja.
6 anos depois, 27 de março de 1976, e como seu marido se decidisse pela prática profissional do trekking, ANITA RODDICK decidiu abrir uma pequena loja na Inglaterra onde pudesse tocar sua vida em companhia das duas filhas. E tendo como referência o que viu na Telegraph Avenue, criou sua THE BODY SHOP, a partir da mesma base conceitual, mas significativamente incrementada. Ou seja, não foi ANITA quem teve o insight, mas foi ela quem deu vida ao insight de uma forma competente, memorável, e multiplicadora. O desenho da primeira marca da empresa foi do estudante de design, JEFF HARRIS, que cobrou vinte libras pelo trabalho.
Desde o início ANITA se posicionou radicalmente contrária ao uso de animais para o teste de cosméticos, e sempre procurou privilegiar comunidades pobres, muito especialmente no terceiro mundo, para comprar a matéria-prima de seus produtos. Em cada um de seus novos lançamentos sempre uma posição política e uma causa social em anexo. Num novo brilho para os lábios, um libelo contra abusos de toda a ordem na família; num novo perfume, uma bandeira na luta contra o HIV. Segundo uma de suas concorrentes, JOSEPHINE FAIRLEY, “ANITA produzia cosméticos alegres, sexy e instigantes que, ao invés de dizerem 'vou mudar sua vida', diziam, 'compre este creme e ajude a mudar a vida de muitas pessoas'.”
29 anos depois, em 2005, já com o capital aberto, a BODY SHOP era uma rede mundial com mais de 2000 lojas, e uma receita superior a 1 bilhão de dólares.
Simplesmente conseguiu a mágica de fazer com que pessoas que muitas vezes se sentiam mal por gastarem tanto dinheiro em cremes, perfumes e outros produtos de beleza se sentissem felizes e recompensadas pelo prazer da compra e por estarem se engajando numa causa.
Um ano antes de morrer, RODDICK conseguiu a sua maior vitória. Viu sua BODY SHOP ser comprada por 1,3 bilhão de dólares pela L´ORÉAL, talvez a mais importante empresa do negócio da beleza no mundo. E quando uma empresa como essa resolve, finalmente, se converter, e abraçar os mesmos princípios, significa que finalmente o até então alternativo, prevaleceu. O coadjuvante converteu-se em ator principal.
ANITA deixou um legado de ensinamentos, um livro, dezenas de atividades sociais, e uma série de frases que sempre caracterizaram sua trajetória de sucesso, sua trajetória revolucionária:
- “Só permanecerei a frente dos negócios enquanto for capaz de levar meu coração comigo todos os dias para o escritório”.
- “Durante anos, enquanto a maioria dos negócios perseguia os objetivos e práticas convencionais do mundo dos negócios, fiz parte de um pequeno movimento que trouxe de volta o idealismo como mote condutor”.
- “Se você faz bem, faça melhor. Atreva-se, saia na frente, seja diferente, e, acima de tudo, justo.”
- “Se não sou capaz de fazer alguma coisa que seja socialmente responsável, o que é então que eu estou fazendo?”
- “Seja amável, e as pessoas correrão em sua direção”.
25.9.07
Curiosidade
O navegador Amyr Klink está fazendo aniversário hoje. Foi ele quem descobriu as barrinhas de cereais, em 1985. Ele trouxe uma caixa delas da Polinésia. Propôs à Nutrimental, empresa que cuidou da alimentação de sua primeira viagem, a fabricação das barrinhas para serem consumidas no barco. A empresa lançou o produto no mercado sete anos depois, mas não foi bem-sucedida. Amyr acha que a culpa foi do nome do produto: Chonk. Rebatizadas de Nutri, as barrinhas de cereal passaram a fazer sucesso.Fonte: Site Guia dos Curiosos
9.9.07
Fórum Mundial de Estratégia e Marketing 2007
Tratei várias vezes nesse blog assuntos relacionados as teorias contidas no livro A Estratégia do Oceano Azul. Recentemente um dos co-autores do livro, W. Chan Kim, esteve proferindo uma palestra em um evento aqui no Brasil.
O texto abaixo descreve como foi esta palestra e os assuntos abordados. Veja que interessante.
Uma ótima semana.
Crie novas demandas pela estratégia do oceano azul
http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/fmem2007/
http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/fmem2007/
Crie novas demandas e não apenas bata a concorrência, mas a torne irrelevante. Este, que é um sonho para as companhias, é o foco central da teoria do oceano azul, criada pelo professor W. Chan Kim, em co-autoria com Renée Mauborgne. “As empresas lutam por um mesmo nicho de mercado, esquecendo-se de todos os não-clientes, que correspondem a mais de 90% do setor. O Oceano Azul significa buscar atender esse 90%”, disse Kim, em palestra realizada nesta terça-feira, 28 de agosto, no Fórum Mundial de Estratégia e Marketing, da HSM.
Segundo Kim, a principal chave por trás da criação desse conceito é a criatividade, ou seja, buscar um serviço ou produto que abrace todos os não-consumidores de um determinado nicho, esmagando assim a concorrência, focada no oceano vermelho, onde todos lutam pelos mesmos consumidores e oferecem o mesmo tipo de produto.
É certo que a criatividade é essencial, porém, até que ponto ela funciona efetivamente para criar esses novos mercados? “Criatividade é uma coisa muito boa, todos sabem disso”, começou Kim. “Porém, há uma série de exemplos nos quais uma grande idéia levou a empresa a perder milhões. Ter apenas criatividade não basta”, alertou.
Os três pilares – A criatividade, portanto, se por um lado é a chave do oceano azul, por outro pode se tornar uma grande armadilha. Como então saber se estamos rumando ao oceano azul com uma grande idéia, ou para o caminho do fracasso? Segundo o professor de Estratégia e International Management do INSEAD (França), a segunda maior escola de negócios do mundo, o segredo repousa em três tópicos fundamentais.
“Por trás de todo produto há um processo, e por trás do processo há pessoas. Para a engrenagem funcionar, é preciso ter essa tríade criativa funcionando igualmente bem”, explicou.
Assim, segundo Kim, é imprescindível para o bom funcionamento da estratégia do oceano azul que esses três setores da empresa funcionem de forma criativa, em sintonia, e, claro com excelência na execução.
Nintendo e música clássica – Para ilustrar sua revolucionária teoria, o professor apresentou uma série de exemplos que mostram como uma idéia criativa e uma estrutura bem fundamentada podem levar uma companhia ao sucesso.
O exemplo mais marcante é o do videogame Wii, lançado pela Nintendo no final do ano passado. O produto marcou a retomada da companhia asiática no concorrido mercado de games, superando concorrentes fortes, como a Sony, com seu PlayStation III, e a Microsoft, com o Xbox.
Segundo Kim, a principal chave por trás da criação desse conceito é a criatividade, ou seja, buscar um serviço ou produto que abrace todos os não-consumidores de um determinado nicho, esmagando assim a concorrência, focada no oceano vermelho, onde todos lutam pelos mesmos consumidores e oferecem o mesmo tipo de produto.
É certo que a criatividade é essencial, porém, até que ponto ela funciona efetivamente para criar esses novos mercados? “Criatividade é uma coisa muito boa, todos sabem disso”, começou Kim. “Porém, há uma série de exemplos nos quais uma grande idéia levou a empresa a perder milhões. Ter apenas criatividade não basta”, alertou.
Os três pilares – A criatividade, portanto, se por um lado é a chave do oceano azul, por outro pode se tornar uma grande armadilha. Como então saber se estamos rumando ao oceano azul com uma grande idéia, ou para o caminho do fracasso? Segundo o professor de Estratégia e International Management do INSEAD (França), a segunda maior escola de negócios do mundo, o segredo repousa em três tópicos fundamentais.
“Por trás de todo produto há um processo, e por trás do processo há pessoas. Para a engrenagem funcionar, é preciso ter essa tríade criativa funcionando igualmente bem”, explicou.
Assim, segundo Kim, é imprescindível para o bom funcionamento da estratégia do oceano azul que esses três setores da empresa funcionem de forma criativa, em sintonia, e, claro com excelência na execução.
Nintendo e música clássica – Para ilustrar sua revolucionária teoria, o professor apresentou uma série de exemplos que mostram como uma idéia criativa e uma estrutura bem fundamentada podem levar uma companhia ao sucesso.
O exemplo mais marcante é o do videogame Wii, lançado pela Nintendo no final do ano passado. O produto marcou a retomada da companhia asiática no concorrido mercado de games, superando concorrentes fortes, como a Sony, com seu PlayStation III, e a Microsoft, com o Xbox.
O segredo por trás de tamanho sucesso foi a grande idéia de buscar os até então não usuários de vídeo games, como pais, avós e crianças pequenas. “Eles criaram um produto simples, mostrando que a tecnologia não deve ser entendida como produto, mas sim como uma ferramenta para satisfazer o cliente”, disse.
Outro exemplo ficou por conta da orquestra do maestro André Rieu, que conseguiu superar o pouco lucro e a alta concorrência do setor criando um novo espetáculo, que abraça os pontos fortes da música clássica e a animação dos espetáculos pop. “É um exemplo clássico de oceano azul, pois ele saiu de um oceano vermelho de concorrência sangrenta para singrar mares calmos”, disse.
Siga no oceano azul - É certo que para qualquer companhia que seja, criar sua própria demanda e tornar irrelevante a concorrência é um sonho. Uma vez atingido, porém, há como manter-se sempre no topo?
De acordo com Kim, não há como uma empresa estar permanentemente acima das concorrentes devido ao natural fluxo volátil do mercado. Porém, há como retardar esse processo, e como trabalhar para criar novos oceanos azuis depois que o primeiro tenha se tornado vermelho pela chegada dos concorrentes.
“Há como copiar produtos ou serviços, porém, não há como recriar culturas, atitudes e a criatividade das pessoas”, salientou. Assim, segundo ele, a companhia estará não apenas resguardando melhor seu oceano azul, como também garantindo seu futuro.
Diferenciação a baixo custo - Engana-se quem pensa que o oceano azul é focado em alto investimento, assim como as estratégias para se ganhar mercado dentro do mesmo nicho do oceano vermelho. Segundo Kim, trata-se de um trabalho de diferenciação a baixo custo.
“Peguemos novamente o exemplo da Nintendo”, disse ele. “O Wii é mais simples que os demais produtos no mercado, requer menos investimento, é mais barato para o consumidor final, e nem por isso deixou de se tornar um sucesso, batendo concorrentes cujo investimento em tecnologia era muito maior”, exlicou.
Segundo ele, quando se trata de investimentos, o propósito do oceano azul é de gerenciar os riscos antes de eles serem tomados. “Há como mensurar se uma estratégia nova que ainda não foi lançada é ou não um oceano azul, basta checar dados como: o projeto atinge um novo público ou não; se tem investimento menor; e se conta com a tríade criativa de dentro da empresa funcionando bem”, concluiu.
Outro exemplo ficou por conta da orquestra do maestro André Rieu, que conseguiu superar o pouco lucro e a alta concorrência do setor criando um novo espetáculo, que abraça os pontos fortes da música clássica e a animação dos espetáculos pop. “É um exemplo clássico de oceano azul, pois ele saiu de um oceano vermelho de concorrência sangrenta para singrar mares calmos”, disse.
Siga no oceano azul - É certo que para qualquer companhia que seja, criar sua própria demanda e tornar irrelevante a concorrência é um sonho. Uma vez atingido, porém, há como manter-se sempre no topo?
De acordo com Kim, não há como uma empresa estar permanentemente acima das concorrentes devido ao natural fluxo volátil do mercado. Porém, há como retardar esse processo, e como trabalhar para criar novos oceanos azuis depois que o primeiro tenha se tornado vermelho pela chegada dos concorrentes.
“Há como copiar produtos ou serviços, porém, não há como recriar culturas, atitudes e a criatividade das pessoas”, salientou. Assim, segundo ele, a companhia estará não apenas resguardando melhor seu oceano azul, como também garantindo seu futuro.
Diferenciação a baixo custo - Engana-se quem pensa que o oceano azul é focado em alto investimento, assim como as estratégias para se ganhar mercado dentro do mesmo nicho do oceano vermelho. Segundo Kim, trata-se de um trabalho de diferenciação a baixo custo.
“Peguemos novamente o exemplo da Nintendo”, disse ele. “O Wii é mais simples que os demais produtos no mercado, requer menos investimento, é mais barato para o consumidor final, e nem por isso deixou de se tornar um sucesso, batendo concorrentes cujo investimento em tecnologia era muito maior”, exlicou.
Segundo ele, quando se trata de investimentos, o propósito do oceano azul é de gerenciar os riscos antes de eles serem tomados. “Há como mensurar se uma estratégia nova que ainda não foi lançada é ou não um oceano azul, basta checar dados como: o projeto atinge um novo público ou não; se tem investimento menor; e se conta com a tríade criativa de dentro da empresa funcionando bem”, concluiu.
5.9.07
Sua empresa sofre de Normose?
Achei o texto abaixo fantástico. Quando acabarem de ler, pensem também nas suas empresas. Veja como encaixa perfeitamente. Será que não estamos tentando fazer apenas aquilo que os concorrentes estão fazendo?
NORMOSE
Autor: Martha Medeiros (Jornal Zero Hora - Porto Alegre)
Lendo uma entrevista do professor Hermógenes, 86 anos, considerado o fundador da ioga no Brasil, ouvi uma palavra inventada por ele que me pareceu muito procedente: ele disse que o ser humano está sofrendo de normose, a doença de ser normal.
Todo mundo quer se encaixar num padrão. Só que o padrão propagado não é exatamente fácil de alcançar. O sujeito "normal" é magro, alegre, belo, sociável, e bem-sucedido. Quem não se "normaliza" acaba adoecendo. A angústia de não ser o que os outros esperam de nós gera bulimias, depressões, síndromes do pânico e outras manifestações de não enquadramento.
A pergunta a ser feita é: quem espera o que de nós? Quem são esses ditadores de comportamento a quem estamos outorgando tanto poder sobre nossas vidas?
Eles não existem. Nenhum João, Zé ou Ana bate à sua porta exigindo que você seja assim ou assado. Quem nos exige é uma coletividade abstrata que ganha "presença" através de modelos de comportamento amplamente divulgados.
Só que não existe lei que obrigue você a ser do mesmo jeito que todos, seja lá quem for Todos. Melhor se preocupar em ser você mesmo.
A normose não é brincadeira. Ela estimula a inveja, a auto-depreciação e a ânsia de querer o que não se precisa. Você precisa de quantos pares de sapato? Comparecer em quantas festas por mês? Pesar quantos quilos até o verão chegar?
Não é necessário fazer curso de nada para aprender a se desapegar de exigências fictícias. Um pouco de auto-estima basta. Pense nas pessoas que você mais admira: não são as que seguem todas as regras bovinamente, e sim aquelas que desenvolveram personalidade própria e arcaram com os riscos de viver uma vida a seu modo. Criaram o seu "normal" e jogaram fora a fórmula, não patentearam, não passaram adiante. O normal de cada um tem que ser original.
Não adianta querer tomar para si as ilusões e desejos dos outros.
É fraude. E uma vida fraudulenta faz sofrer demais.
Eu não sou filiada, seguidora, fiel, ou discípula de nenhuma religião ou crença, mas simpatizo cada vez mais com quem nos ajuda a remover obstáculos mentais e emocionais, e a viver de forma mais íntegra, simples e sincera.
Por isso divulgo o alerta: a normose está doutrinando erradamente muitos homens e mulheres que poderiam, se quisessem, ser bem mais autênticos e felizes.
É ótima a reflexão feita pelo Prof.Hermógenes
NORMOSE
Autor: Martha Medeiros (Jornal Zero Hora - Porto Alegre)
Lendo uma entrevista do professor Hermógenes, 86 anos, considerado o fundador da ioga no Brasil, ouvi uma palavra inventada por ele que me pareceu muito procedente: ele disse que o ser humano está sofrendo de normose, a doença de ser normal.
Todo mundo quer se encaixar num padrão. Só que o padrão propagado não é exatamente fácil de alcançar. O sujeito "normal" é magro, alegre, belo, sociável, e bem-sucedido. Quem não se "normaliza" acaba adoecendo. A angústia de não ser o que os outros esperam de nós gera bulimias, depressões, síndromes do pânico e outras manifestações de não enquadramento.
A pergunta a ser feita é: quem espera o que de nós? Quem são esses ditadores de comportamento a quem estamos outorgando tanto poder sobre nossas vidas?
Eles não existem. Nenhum João, Zé ou Ana bate à sua porta exigindo que você seja assim ou assado. Quem nos exige é uma coletividade abstrata que ganha "presença" através de modelos de comportamento amplamente divulgados.
Só que não existe lei que obrigue você a ser do mesmo jeito que todos, seja lá quem for Todos. Melhor se preocupar em ser você mesmo.
A normose não é brincadeira. Ela estimula a inveja, a auto-depreciação e a ânsia de querer o que não se precisa. Você precisa de quantos pares de sapato? Comparecer em quantas festas por mês? Pesar quantos quilos até o verão chegar?
Não é necessário fazer curso de nada para aprender a se desapegar de exigências fictícias. Um pouco de auto-estima basta. Pense nas pessoas que você mais admira: não são as que seguem todas as regras bovinamente, e sim aquelas que desenvolveram personalidade própria e arcaram com os riscos de viver uma vida a seu modo. Criaram o seu "normal" e jogaram fora a fórmula, não patentearam, não passaram adiante. O normal de cada um tem que ser original.
Não adianta querer tomar para si as ilusões e desejos dos outros.
É fraude. E uma vida fraudulenta faz sofrer demais.
Eu não sou filiada, seguidora, fiel, ou discípula de nenhuma religião ou crença, mas simpatizo cada vez mais com quem nos ajuda a remover obstáculos mentais e emocionais, e a viver de forma mais íntegra, simples e sincera.
Por isso divulgo o alerta: a normose está doutrinando erradamente muitos homens e mulheres que poderiam, se quisessem, ser bem mais autênticos e felizes.
É ótima a reflexão feita pelo Prof.Hermógenes
31.8.07
Quem nos influencia nas compras
Achei muito interessante a notícia abaixo. Veja como vamos mudando o nosso padrão de consumo. Precisamos estar atentos a isso evoluindo sempre nossas ações de marketing.
Tenha uma ótima semana!
O ranking dos influenciadores
Fonte: Madiamundomarketing
Dez anos depois de seu primeiro estudo, a UNIVERSIDADE DE MASSACHUSETTS acaba de divulgar – agosto/2007 – o “tracking” de seu ranking das pessoas que mais nos influenciam em nossas decisões de consumo. Pessoas em quem reconhecemos conhecimento e especialização, ou em quem confiamos, e que sempre consultamos antes de realizar uma compra.
Como na pesquisa anterior, a de 1997, AMIGOS, FAMILIARES e CONHECIDOS continuam na liderança com ligeira queda – 8.8 em 1997, e 8.6 em 2007. A grande surpresa encontra-se na segunda colocação, e que certamente será a primeira daqui a 10 anos, e no próximo “tracking”. PESSOAS ESTRANHAS, MAS COM RECONHECIDA EXPERIÊNCIA E AUTORIDADE, subiram da 9ª para a 2ª posição, saltando do índice de 4.2 para 7.9, numa clara indicação que cada vez mais nós, consumidores modernos e sensíveis, estamos optando por recorrer ao aconselhamento e recomendação de especialistas, ainda que desconhecidos – fora de nosso círculo de relacionamento.
Nas posições seguintes, a recomendação dos professores, despencando do primeiro lugar de 10 anos atrás para o terceiro – de 9.2 para 7.3 -, o mesmo acontecendo com a orientação de mentores religiosos – de 9.0 para 6.9 -. A mídia perdendo importância: jornais e revistas caindo de 8.1 para 6.1; rádio de 6.8 para 5.5, e televisão de 6.8 para 5.5, também. A propaganda cada vez com menor credibilidade, dos 3.3 de 1997 para 2.2 de 2007, e uma instituição que não existia há 10 anos aparece no ranking com surpreendentes 2.8, os BLOGGERS, já acima da propaganda.
Tenha uma ótima semana!
O ranking dos influenciadores
Fonte: Madiamundomarketing
Dez anos depois de seu primeiro estudo, a UNIVERSIDADE DE MASSACHUSETTS acaba de divulgar – agosto/2007 – o “tracking” de seu ranking das pessoas que mais nos influenciam em nossas decisões de consumo. Pessoas em quem reconhecemos conhecimento e especialização, ou em quem confiamos, e que sempre consultamos antes de realizar uma compra.Como na pesquisa anterior, a de 1997, AMIGOS, FAMILIARES e CONHECIDOS continuam na liderança com ligeira queda – 8.8 em 1997, e 8.6 em 2007. A grande surpresa encontra-se na segunda colocação, e que certamente será a primeira daqui a 10 anos, e no próximo “tracking”. PESSOAS ESTRANHAS, MAS COM RECONHECIDA EXPERIÊNCIA E AUTORIDADE, subiram da 9ª para a 2ª posição, saltando do índice de 4.2 para 7.9, numa clara indicação que cada vez mais nós, consumidores modernos e sensíveis, estamos optando por recorrer ao aconselhamento e recomendação de especialistas, ainda que desconhecidos – fora de nosso círculo de relacionamento.
Nas posições seguintes, a recomendação dos professores, despencando do primeiro lugar de 10 anos atrás para o terceiro – de 9.2 para 7.3 -, o mesmo acontecendo com a orientação de mentores religiosos – de 9.0 para 6.9 -. A mídia perdendo importância: jornais e revistas caindo de 8.1 para 6.1; rádio de 6.8 para 5.5, e televisão de 6.8 para 5.5, também. A propaganda cada vez com menor credibilidade, dos 3.3 de 1997 para 2.2 de 2007, e uma instituição que não existia há 10 anos aparece no ranking com surpreendentes 2.8, os BLOGGERS, já acima da propaganda.
27.8.07
Executivo do Rock
Nós estamos acostumados com o estereótipo de executivo: usa terno e gravata, tem filhos, esposa, trabalha atrás de uma mesa e computador, etc.
Para quebrar essa imagem veja abaixo a reportagem sobre a vida de um grande executivo que todos conhecem.
Tenham uma ótima semana.
Para quebrar essa imagem veja abaixo a reportagem sobre a vida de um grande executivo que todos conhecem.
Tenham uma ótima semana.
Mick Jagger, sábio em maximizar lucros
Stephen J. Dubner autor do livro Freakonomics
Fonte: Coluna Freakonomics do UOL
Como sabe um verdadeiro fã, o astro do rock Mick Jagger não é apenas o líder de longa data dos Rolling Stones. Ele também estudou finanças e contabilidade na Escola de Economia de Londres.
Ele está em boa companhia no que diz respeito aos antigos estudantes de economia que encontraram fama em outras áreas. Por exemplo, o lendário diretor de filmes italiano Michelangelo Antonioni, que morreu na semana passada aos 94, graduou-se em economia na Universidade de Bologna.
Sir Mick não se formou, entretanto. Ele freqüentou a Escola de Economia de Londres por pouco tempo. Ouvi a história apócrifa de que ele fora convidado a se retirar depois de entrar com uma motocicleta na biblioteca, mas duvido que seja verdade - não porque seria inimaginável, mas porque Jagger nunca foi tão selvagem quanto sua imagem sugere. Digo isso como elogio.
Apesar de seu curto tempo na faculdade de economia, acredito que Jagger é supremamente sagaz no que diz respeito a dirigir uma empresa. E é isso que os Rolling Stones têm sido por mais de 40 anos: um negócio, e muito bem administrado.
Sempre achei que os talentos de Jagger como diretor executivo foram subestimados. Isso provavelmente lhe cai bem, já que, quando você é cantor de rock, há valor significativo em parecer mais irresponsável e selvagem do que um típico empresário.
A coisa mais inteligente sobre a liderança de Mick Jagger nos Rolling Stones é a abordagem corporativa da banda à turnê. Na economia da música pop, vendas de discos e lucros de shows são as duas maiores fontes de renda.
As vendas de discos são imprevisíveis e divididas entre muitas partes. Mas se você aprende a fazer turnês eficientes, os lucros podem ser enormes. Pense no dinheiro arrecadado não só dos ingressos, mas dos patrocínios corporativos, vendas de camisetas, etc. Essencialmente, você pode controlar quanto ganha acrescentando mais datas à turnê, enquanto é difícil controlar a venda de discos.
A outra coisa boa das turnês para uma banda como Rolling Stones é que dá aos não compositores uma chance de fazer dinheiro de verdade.
Tenho certeza que Charlie Watts, Bill Wyman e Ronnie Wood fizeram um bom dinheiro com a venda de discos durante os anos, mas provavelmente bem menos do que se pensa. Jagger e Keith Richards, enquanto isso, ganham muito mais porque também recebem royalties das composições.
Não tenho idéia se Jagger paga a Watts, Wyman e Woods tanto quanto paga a si mesmo para fazer as turnês, mas se a marca de um bom diretor executivo é fornecer oportunidades para todos na empresa prosperarem, então Jagger é de fato um bom diretor.
Stephen J. Dubner autor do livro Freakonomics
Fonte: Coluna Freakonomics do UOL
Como sabe um verdadeiro fã, o astro do rock Mick Jagger não é apenas o líder de longa data dos Rolling Stones. Ele também estudou finanças e contabilidade na Escola de Economia de Londres.Ele está em boa companhia no que diz respeito aos antigos estudantes de economia que encontraram fama em outras áreas. Por exemplo, o lendário diretor de filmes italiano Michelangelo Antonioni, que morreu na semana passada aos 94, graduou-se em economia na Universidade de Bologna.
Sir Mick não se formou, entretanto. Ele freqüentou a Escola de Economia de Londres por pouco tempo. Ouvi a história apócrifa de que ele fora convidado a se retirar depois de entrar com uma motocicleta na biblioteca, mas duvido que seja verdade - não porque seria inimaginável, mas porque Jagger nunca foi tão selvagem quanto sua imagem sugere. Digo isso como elogio.
Apesar de seu curto tempo na faculdade de economia, acredito que Jagger é supremamente sagaz no que diz respeito a dirigir uma empresa. E é isso que os Rolling Stones têm sido por mais de 40 anos: um negócio, e muito bem administrado.
Sempre achei que os talentos de Jagger como diretor executivo foram subestimados. Isso provavelmente lhe cai bem, já que, quando você é cantor de rock, há valor significativo em parecer mais irresponsável e selvagem do que um típico empresário.
A coisa mais inteligente sobre a liderança de Mick Jagger nos Rolling Stones é a abordagem corporativa da banda à turnê. Na economia da música pop, vendas de discos e lucros de shows são as duas maiores fontes de renda.
As vendas de discos são imprevisíveis e divididas entre muitas partes. Mas se você aprende a fazer turnês eficientes, os lucros podem ser enormes. Pense no dinheiro arrecadado não só dos ingressos, mas dos patrocínios corporativos, vendas de camisetas, etc. Essencialmente, você pode controlar quanto ganha acrescentando mais datas à turnê, enquanto é difícil controlar a venda de discos.
A outra coisa boa das turnês para uma banda como Rolling Stones é que dá aos não compositores uma chance de fazer dinheiro de verdade.
Tenho certeza que Charlie Watts, Bill Wyman e Ronnie Wood fizeram um bom dinheiro com a venda de discos durante os anos, mas provavelmente bem menos do que se pensa. Jagger e Keith Richards, enquanto isso, ganham muito mais porque também recebem royalties das composições.
Não tenho idéia se Jagger paga a Watts, Wyman e Woods tanto quanto paga a si mesmo para fazer as turnês, mas se a marca de um bom diretor executivo é fornecer oportunidades para todos na empresa prosperarem, então Jagger é de fato um bom diretor.
24.8.07
Reflexões 21
“Ser humilde não significa ser calmo ou carecer de coragem para dizer o que pensamos. Coragem e humildade são complementares, mais do que contraditórios.” Olli-Pekka Kallasvuo, presidente executivo da Nokia desde junho de 2006
21.8.07
As Aparências Enganam!!! Paul Potts - Opera
Uma bela lição para não subestimarmos as pessoas (os mercados, os concorrentes, etc). Brincadeiras a parte, segue um belo e emocionante vídeo.
20.8.07
Grande Fernando Pessoa
Um pouco de história. Segue abaixo texto escrito em 1926 pelo grande poeta português Fernando Pessoa para a Revista de Comércio e Contabilidade, publicação esta dirigida pelo mesmo e seu cunhado.Interessante que desde essa época, Fernando Pessoa já destacava a importância de se ter foco do cliente em vez de apenas foco no cliente (veja o trecho destacado em negrito).
A Essência do Comércio
Aqui há anos, antes da Grande Guerra, correu os meios ingleses, como exemplo demonstrativo da insinuação comercial alemã, a notícia do caso curioso das "taças para ovos" (egg-cups) que se vendiam na Índia.
O inglês costuma comer ovos, a que nós chamamos "quentes", não em copos e partidos, mas em pequenas taças de louça, do feitio de meio ovo, e em que o ovo portanto entra até a metade; partem a extremidade livre do ovo, comem-no assim, com uma colher de chá, depois de lhe ter deitado sal e pimenta. Na Índia, colônia britânica, assim se comiam, e naturalmente ainda se comem, os ovos "quentes". Como é de supor, eram casas inglesas as que, por tradição aparentemente inquebrável, exportavam para a Índia as taças para este fim.
Sucedeu, porém, que alguns anos antes da Guerra, as firmas inglesas exportadoras deste artigo notaram que a procura dele na Índia decrescera quase até zero. Estranharam o fato, buscaram saber a causa, e não tardou que descobrissem que estavam sendo batidas por casas exportadoras alemãs, que vendiam idêntico artigo ao mesmo preço.
Se as casas alemãs houvessem entrado no mercado índio com o artigo a preços mais baixos, sem dúvidas que os agentes dos exportadores ingleses teriam advertido esses sem demora. Mas, como o preço era igual, e a qualidade igual também, não era necessário o aviso; nem houve receio senão quando se verificou que havia razão para mais que receio - isto é, quando se verificou quem nestas condições de duvidosa vantagem para um novo concorrente, o artigo alemão vencera por completo.
Feita a averiguação curiosa da causa deste mistério, não tardou que se descobrisse. Os ovos das galinhas indianas eram - e naturalmente ainda são - ligeiramente maiores que os das galinhas da Europa, ou, pelo menos, das da Grã-Bretanha. Os fabricantes ingleses exportavam taças do tipo único que produziam para o consumo doméstico. Essas taças, evidentemente, serviam de um modo imperfeito aos ovos das galinhas da Índia. OS alemães notaram isto, e fizeram taças ligeiramente maiores, próprias para receber estes ovos. Não tinham que alterar qualidade (podiam, até, baixá-la), nem que diminuir preço: tinham certa a vitória por o que em linguagem científica se chama a adaptação ao meio. Tinham resolvido, na Índia e para si, o problema de comer o ovo de Colombo.
Esta história, em aparência tão simples, encerra um ensinamento que todo o comerciante, que o não seja simplesmente por brincar às vendas, devia tomar a peito e compreender a sua essência.
Um comerciante, qualquer que seja, não é mais que um servidor do público, ou de um público; e recebe uma paga a que chama o seu "lucro", pela prestação desse serviço. Ora toda a gente que serve deve, parece-nos, buscar agradar a quem serve - mas estudá-lo sem preconceitos nem antecipações; partindo, não do princípio de que, se queremos servir os outros (para lucrar com isso ou não), nós é que devemos pensar como eles: o que temos que ver é como é que eles efetivamente pensam, e não como é que nos seria agradável ou conveniente que eles pensassem.
Nada revela mais uma incapacidade fundamental para o exercício do comércio que o hábito de concluir o que os outros querem sem estudar os outros, fechando-nos no gabinete da nossa própria cabeça, e esquecendo que os olhos e os ouvidos - os sentidos, enfim - é que fornecem os elementos que o nosso cérebro há de elaborar, para com essa elaboração formar nossa experiência.
O estudo do público, isto é, dos mercados, é de três ordens - econômico, psicológico, e propriamente social. Isto é, para entrar num mercado, doméstico ou estranho, é preciso (1) saber as condições de aceitação econômica do artigo, e aquelas em que trabalha, e em que oferece, a concorrência; (2) conhecer a índole dos compradores para, à parte questões de preço, saber qual a melhor forma de apresentar, de distribuir e de reclamar o artigo; (3) averiguar quais são as circunstâncias especiais, se as houver, que, de ordem profunda e social ou política, ou superficial e de moda ou de momento, obrigam a determinadas correções no resultado dos dois estudos anteriores.
É espantoso - não: é pavoroso - o número de comerciantes que cotam para um mercado, estrangeiro e até nacional, espontaneamente ou solicitados, sem averiguar se não estarão cotando um preço que seja um disparate de tal ordem que os desqualifique intelectualmente - e a desqualificação intelectual é por vezes pior que a moral - no espírito dos que recebem a oferta.
Quando um comerciante, que use a cabeça para fins mais interiores que a colocação do chapéu, verifica que lhe é impossível cotar convenientemente para certo mercado, deve responder a um pedido de cotação que, dada estas ou aquelas circunstâncias, não pode cotar nesse momento; ou que oferece a um preço mais alto que o do mercado (mas mostre que conheça o preço do mercado), porém que o artigo, se é mais caro, é porque é melhor; ou que, por não ter nesse momento disponível senão um tipo desse artigo, não pode cotar senão em determinadas condições.
A maioria dos comerciantes - sim, e infelizmente, a maioria! - não faz isto, nem nada que disto se aproxime. Cota um preço, porque este preço lhe dará um certo lucro, e não olha a mais. Não lhe passa pela cabeça, sequer, que é preciso, às vezes, não cotar com lucro, sendo essa ausência de lucro uma autêntica despesa de publicidade. E porque não lhe passa isto pela cabeça? Porque vive só no presente, e tem casa comercial sem amanhã. Porque não pensa que, mesmo quando se não possa cotar convenientemente, se deve atrair convenientemente; e que a demonstração de inteligência e de estudo das conveniências e necessidades alheias é uma demonstração de posição sobre os ombros de uma cabeça que contem miolos.
O estudo psicológico do mercado é também importante; mas, ao passo que o seu estudo econômico é essencial e fundamental em qualquer gênero de comércio, é o comércio de retalho, e as formas de outro comércio (de origem diretamente industrial) que com ele tem semelhança, que mais tem que atender a este elemento. A maneira de fabricar, de apresentar, de distribuir e de reclamar um artigo varia conforme a índole geral dos indivíduos que compõem o mercado onde se pretende vendê-lo. Num meio de gente educada as condições são diferentes, para todos esses casos, do que num meio de analfabetos. Um meio provinciano - educado ou não - tem uma psicologia distinta da de um meio de cidade.
O modo de encarar a vida, ou, pelo menos, certos aspectos da vida, varia de país para país, de região para região. A humanidade, sem dúvida, é a mesma em toda a parte. Sucede, porém, que em toda a parte é diferente. É a mesma nas coisas essenciais, nos sentimentos fundamentais; mas, as mais das vezes, não são as coisas realmente essenciais que ela tem por essenciais, nem os sentimentos fundamentais que a preocupam como fundamentais. Em todos os tempos, em todas as terras, é o local, o superficial, o ocasional que mais tem preocupado a humanidade. Ora é ao que mais preocupa a humanidade, e constitui portanto as suas necessidades, que o comércio essencialmente se dirige. E é por isso que o comerciante, que deveras o seja, tem para consigo mesmo o dever de estudar psicologicamente, e um a um, os agrupamentos humanos a que destina seus artigos.
O estudo propriamente social do meio é aparentado com o seu estudo psicológico, mas, ao mesmo tempo, distinto dele. O estudo psicológico tem por objeto a mentalidade típica dos componentes de um determinado meio comerciavel; o estudo propriamente social tem por objeto os hábitos puramente exteriores, as convenções, permanentes ou de acaso (e a estas últimas chama-se modas), e os caprichos incaracterísticos desses mesmo indivíduos. É claro que esses hábitos e essas convenções formam parte da índole desta gente; mas é uma parte "externa" que não pode ser adivinhada através de um estudo cuidadoso dos indivíduos, mas tem que ser conhecida, mais propriamente, através do estudo do meio em que eles vivem, considerado como destacado deles.
Suponhamos que temos que introduzir determinado artigo na Itália. Nem para todos os artigos se dará – mas sem dúvida haverá alguns para cuja colocação importe considerar (a parte as circunstâncias econômicas, de que não estamos agora tratando) o italiano como italiano; o italiano como romano, veneziano, genovês, etc, o italiano como governado pelo regime fascista; o italiano como crescentemente detestador da França; e assim indefinida, mas, ao mesmo tempo, muito definidamente.
Um industrial que inventasse e produzisse um tipo de whisky novo, bom e barato, teria um mercado certo nas ilhas britânicas; mas se tivesse a lembrança de ornar as garrafas desse líquido de um rótulo com a bandeira daquele império, não deveria admirar-se de ver a maioria dos habitantes do Estado Livre da Irlanda impor-se o honroso sacrifício de não beber. O produto estava psicologicamente certo para esse meio, mas estava "socialmente" errado. Parece-nos que assim, transmitimos claramente ao leitor a idéia da distinção entre o critério psicológico, e o, por assim dizer, sociológico no estudo comercial dos mercados.
Em resumo: o comerciante é um servidor do público; tem que estudar esse público, e as diferenças de público para público se o artigo que vende ou explora não é limitado a um mercado só. O comerciante não pode ter opiniões, como comerciante, nem deve fazer comercialmente qualquer coisa que leve a crer que as tem. Um comerciante português que faça um rótulo encarnado e verde, ou azul e branco, comete um erro comercial: quem segue a política das cores do rótulo não lhe compra o produto por isso, e quem segue a política oposta muitas vezes deixa de comprar. Por um lado não ganha, por o outro perde.
Mais incisivamente ainda: o comerciante não tem personalidade, tem comércio; a sua personalidade deve estar subordinada, como comerciante, ao seu comércio; e o seu comércio está fatalmente subordinado ao seu mercado, isto é, ao público que o fará comércio, e não brincadeira de crianças com escritório e escrita.
O inglês costuma comer ovos, a que nós chamamos "quentes", não em copos e partidos, mas em pequenas taças de louça, do feitio de meio ovo, e em que o ovo portanto entra até a metade; partem a extremidade livre do ovo, comem-no assim, com uma colher de chá, depois de lhe ter deitado sal e pimenta. Na Índia, colônia britânica, assim se comiam, e naturalmente ainda se comem, os ovos "quentes". Como é de supor, eram casas inglesas as que, por tradição aparentemente inquebrável, exportavam para a Índia as taças para este fim.
Sucedeu, porém, que alguns anos antes da Guerra, as firmas inglesas exportadoras deste artigo notaram que a procura dele na Índia decrescera quase até zero. Estranharam o fato, buscaram saber a causa, e não tardou que descobrissem que estavam sendo batidas por casas exportadoras alemãs, que vendiam idêntico artigo ao mesmo preço.
Se as casas alemãs houvessem entrado no mercado índio com o artigo a preços mais baixos, sem dúvidas que os agentes dos exportadores ingleses teriam advertido esses sem demora. Mas, como o preço era igual, e a qualidade igual também, não era necessário o aviso; nem houve receio senão quando se verificou que havia razão para mais que receio - isto é, quando se verificou quem nestas condições de duvidosa vantagem para um novo concorrente, o artigo alemão vencera por completo.
Feita a averiguação curiosa da causa deste mistério, não tardou que se descobrisse. Os ovos das galinhas indianas eram - e naturalmente ainda são - ligeiramente maiores que os das galinhas da Europa, ou, pelo menos, das da Grã-Bretanha. Os fabricantes ingleses exportavam taças do tipo único que produziam para o consumo doméstico. Essas taças, evidentemente, serviam de um modo imperfeito aos ovos das galinhas da Índia. OS alemães notaram isto, e fizeram taças ligeiramente maiores, próprias para receber estes ovos. Não tinham que alterar qualidade (podiam, até, baixá-la), nem que diminuir preço: tinham certa a vitória por o que em linguagem científica se chama a adaptação ao meio. Tinham resolvido, na Índia e para si, o problema de comer o ovo de Colombo.
Esta história, em aparência tão simples, encerra um ensinamento que todo o comerciante, que o não seja simplesmente por brincar às vendas, devia tomar a peito e compreender a sua essência.
Um comerciante, qualquer que seja, não é mais que um servidor do público, ou de um público; e recebe uma paga a que chama o seu "lucro", pela prestação desse serviço. Ora toda a gente que serve deve, parece-nos, buscar agradar a quem serve - mas estudá-lo sem preconceitos nem antecipações; partindo, não do princípio de que, se queremos servir os outros (para lucrar com isso ou não), nós é que devemos pensar como eles: o que temos que ver é como é que eles efetivamente pensam, e não como é que nos seria agradável ou conveniente que eles pensassem.
Nada revela mais uma incapacidade fundamental para o exercício do comércio que o hábito de concluir o que os outros querem sem estudar os outros, fechando-nos no gabinete da nossa própria cabeça, e esquecendo que os olhos e os ouvidos - os sentidos, enfim - é que fornecem os elementos que o nosso cérebro há de elaborar, para com essa elaboração formar nossa experiência.
O estudo do público, isto é, dos mercados, é de três ordens - econômico, psicológico, e propriamente social. Isto é, para entrar num mercado, doméstico ou estranho, é preciso (1) saber as condições de aceitação econômica do artigo, e aquelas em que trabalha, e em que oferece, a concorrência; (2) conhecer a índole dos compradores para, à parte questões de preço, saber qual a melhor forma de apresentar, de distribuir e de reclamar o artigo; (3) averiguar quais são as circunstâncias especiais, se as houver, que, de ordem profunda e social ou política, ou superficial e de moda ou de momento, obrigam a determinadas correções no resultado dos dois estudos anteriores.
É espantoso - não: é pavoroso - o número de comerciantes que cotam para um mercado, estrangeiro e até nacional, espontaneamente ou solicitados, sem averiguar se não estarão cotando um preço que seja um disparate de tal ordem que os desqualifique intelectualmente - e a desqualificação intelectual é por vezes pior que a moral - no espírito dos que recebem a oferta.
Quando um comerciante, que use a cabeça para fins mais interiores que a colocação do chapéu, verifica que lhe é impossível cotar convenientemente para certo mercado, deve responder a um pedido de cotação que, dada estas ou aquelas circunstâncias, não pode cotar nesse momento; ou que oferece a um preço mais alto que o do mercado (mas mostre que conheça o preço do mercado), porém que o artigo, se é mais caro, é porque é melhor; ou que, por não ter nesse momento disponível senão um tipo desse artigo, não pode cotar senão em determinadas condições.
A maioria dos comerciantes - sim, e infelizmente, a maioria! - não faz isto, nem nada que disto se aproxime. Cota um preço, porque este preço lhe dará um certo lucro, e não olha a mais. Não lhe passa pela cabeça, sequer, que é preciso, às vezes, não cotar com lucro, sendo essa ausência de lucro uma autêntica despesa de publicidade. E porque não lhe passa isto pela cabeça? Porque vive só no presente, e tem casa comercial sem amanhã. Porque não pensa que, mesmo quando se não possa cotar convenientemente, se deve atrair convenientemente; e que a demonstração de inteligência e de estudo das conveniências e necessidades alheias é uma demonstração de posição sobre os ombros de uma cabeça que contem miolos.
O estudo psicológico do mercado é também importante; mas, ao passo que o seu estudo econômico é essencial e fundamental em qualquer gênero de comércio, é o comércio de retalho, e as formas de outro comércio (de origem diretamente industrial) que com ele tem semelhança, que mais tem que atender a este elemento. A maneira de fabricar, de apresentar, de distribuir e de reclamar um artigo varia conforme a índole geral dos indivíduos que compõem o mercado onde se pretende vendê-lo. Num meio de gente educada as condições são diferentes, para todos esses casos, do que num meio de analfabetos. Um meio provinciano - educado ou não - tem uma psicologia distinta da de um meio de cidade.
O modo de encarar a vida, ou, pelo menos, certos aspectos da vida, varia de país para país, de região para região. A humanidade, sem dúvida, é a mesma em toda a parte. Sucede, porém, que em toda a parte é diferente. É a mesma nas coisas essenciais, nos sentimentos fundamentais; mas, as mais das vezes, não são as coisas realmente essenciais que ela tem por essenciais, nem os sentimentos fundamentais que a preocupam como fundamentais. Em todos os tempos, em todas as terras, é o local, o superficial, o ocasional que mais tem preocupado a humanidade. Ora é ao que mais preocupa a humanidade, e constitui portanto as suas necessidades, que o comércio essencialmente se dirige. E é por isso que o comerciante, que deveras o seja, tem para consigo mesmo o dever de estudar psicologicamente, e um a um, os agrupamentos humanos a que destina seus artigos.
O estudo propriamente social do meio é aparentado com o seu estudo psicológico, mas, ao mesmo tempo, distinto dele. O estudo psicológico tem por objeto a mentalidade típica dos componentes de um determinado meio comerciavel; o estudo propriamente social tem por objeto os hábitos puramente exteriores, as convenções, permanentes ou de acaso (e a estas últimas chama-se modas), e os caprichos incaracterísticos desses mesmo indivíduos. É claro que esses hábitos e essas convenções formam parte da índole desta gente; mas é uma parte "externa" que não pode ser adivinhada através de um estudo cuidadoso dos indivíduos, mas tem que ser conhecida, mais propriamente, através do estudo do meio em que eles vivem, considerado como destacado deles.
Suponhamos que temos que introduzir determinado artigo na Itália. Nem para todos os artigos se dará – mas sem dúvida haverá alguns para cuja colocação importe considerar (a parte as circunstâncias econômicas, de que não estamos agora tratando) o italiano como italiano; o italiano como romano, veneziano, genovês, etc, o italiano como governado pelo regime fascista; o italiano como crescentemente detestador da França; e assim indefinida, mas, ao mesmo tempo, muito definidamente.
Um industrial que inventasse e produzisse um tipo de whisky novo, bom e barato, teria um mercado certo nas ilhas britânicas; mas se tivesse a lembrança de ornar as garrafas desse líquido de um rótulo com a bandeira daquele império, não deveria admirar-se de ver a maioria dos habitantes do Estado Livre da Irlanda impor-se o honroso sacrifício de não beber. O produto estava psicologicamente certo para esse meio, mas estava "socialmente" errado. Parece-nos que assim, transmitimos claramente ao leitor a idéia da distinção entre o critério psicológico, e o, por assim dizer, sociológico no estudo comercial dos mercados.
Em resumo: o comerciante é um servidor do público; tem que estudar esse público, e as diferenças de público para público se o artigo que vende ou explora não é limitado a um mercado só. O comerciante não pode ter opiniões, como comerciante, nem deve fazer comercialmente qualquer coisa que leve a crer que as tem. Um comerciante português que faça um rótulo encarnado e verde, ou azul e branco, comete um erro comercial: quem segue a política das cores do rótulo não lhe compra o produto por isso, e quem segue a política oposta muitas vezes deixa de comprar. Por um lado não ganha, por o outro perde.
Mais incisivamente ainda: o comerciante não tem personalidade, tem comércio; a sua personalidade deve estar subordinada, como comerciante, ao seu comércio; e o seu comércio está fatalmente subordinado ao seu mercado, isto é, ao público que o fará comércio, e não brincadeira de crianças com escritório e escrita.
17.8.07
Reflexões 20
“Visão sem ação é só um sonho; ação sem visão é um passatempo; visão e ação juntas podem mudar o mundo”.Joel Barker - Estudioso do efeito paradigma e futurista reconhecido mundialmente.
13.8.07
Heróis sem medalhas
Segue abaixo um texto bem interessante escrito por um colega meu de empresa. Apesar de o Pan e a Copa América terem terminado, os problemas de competitividade internacional no Brasil continuam.Uma boa semana a todos.
Heróis sem medalhas
Estamos vivendo uma época de competições esportivas internacionais como o Pan-Americano e Copa América de Futebol, que fazem aflorar ainda mais nosso sentimento de patriotismo. Resgatam-se expressões como a ¨Pátria de chuteiras¨ e outras que demonstram a sensação gostosa que temos por torcer para os times e atletas que representam o país nessas competições.
Recentemente, numa expansão de operações internacionais de um cliente da ACS, quando dava as boas-vindas para o novo grupo e manifestava expressões de estímulo e apoio para o novo desafio, refleti que esses atendentes deveriam ser comparados aos atletas brasileiros em tais competições. Nesse mundo cada vez mais globalizado, empresas e prestadores de serviços em diversos países concorrem entre si para conseguir o contrato de um cliente dos EUA ou Europa. Essa batalha ferrenha não ocorre apenas entre as empresas, que em última instância serão os representantes dos países na competição internacional de serviços de outsourcing de contact center e TI, mas também entre os próprios países, que alardeiam para si as vantagens de terem a operação no seu território em vez de em outro local.
Desse ponto é que decorre a conexão entre os atletas que representam o país nas competições internacionais com o profissional de operações offshore de contact center, serviços de BPO ou de TI. Afinal, exatamente como os atletas, eles também têm um talento especial que ajuda a inserir o Brasil nesse contexto de competição global. A estes profissionais cabem também as medalhas, os louros da vitória, as homenagens da sociedade, o destaque da mídia. Eles são verdadeiros heróis brasileiros nessa batalha de trazer para nossa Nação a prestação de um serviço que gera mais empregos, impostos e riquezas, e que poderia estar na Argentina, no México, Costa Rica, Índia, Filipinas ou Polônia. O Brasil agradece.
Da mesma maneira que deveria acontecer com os esportes, o Governo, principalmente, deveria investir mais nos nossos ¨atletas dos serviços¨, melhorando o nível geral de educação do país, incentivando o aprendizado de línguas estrangeiras, promovendo esses talentos lá fora e oferecendo melhores condições de competitividade internacional para que as empresas também façam a sua parte.
Nessa “copa mundial” de serviços offshore ainda estamos perdendo de goleada, mas os poucos bravos heróis que ajudam e defendem o Brasil nessa competição internacional merecem nosso reconhecimento. Medalha de Ouro para esses profissionais.
Autor:
José Eduardo Lima
VP de Relações Internacionais ABRAREC
jose.lima@acs.com.br
10.8.07
8.8.07
Qual o futuro do iPhone?
Segue outro texto interessante do consultor Clemente Nóbrega. Vale a pena salientar que as idéias contidas no segundo parágrafo são provenientes das obras do guru de estratégia/inovação, Clayton Christensen.Clayton Christensen já foi "homenageado" nesse blog com a publicação em sequência de uma série de artigos de sua autoria.
Para acessar tais arquivos, acesse os links abaixo:
Inovações como forma de ruptura do mercado
Especial Clayton Christensen 01
Especial Clayton Christensen 02
Especial Clayton Christensen 03
Especial Clayton Christensen 04
Qual o futuro do iPhone?
Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 6 – Agosto 2007 – Coluna INOVAÇÃO.
A história dos negócios está cheia de fracassos retumbantes, quando se planeja algo para “mudar o mundo”.
Uma semana após o lançamento, todo mundo é unânime: o iPhone será um caso estudado nas décadas que virão. Vai acontecer, sem dúvida, mas, sem querer ser chato, será que o estudaremos como caso de sucesso ou...? Veja só. A história dos negócios está cheia de fracassos retumbantes quando se planeja algo deliberadamente para "mudar o mundo". O mundo sempre tem sua própria agenda. O "conceito" Coca-Cola, por exemplo, veio se formando por um século e nunca foi planejado. Em 1985, quiseram alterar o sabor original. Pesquisas haviam provado que havia um sabor "melhor". A New Coke foi o maior desastre de lançamento de produto em todos os tempos - o maior erro de avaliação nos 99 anos da Coca-Cola. Em três meses, o sabor original estava de volta. Já ouviu falar do Ford Edsel? Um carro planejado "cientificamente" para tomar conta do mercado. Lançado em 1957 com uma fanfarra nunca vista, três anos depois saía de produção. Inovação não tem a ver só com produto melhor. Pergunte a um "especialista" o que ele espera do iPhone. Bastou vender 500 mil unidades em um fim de semana para que todos virassem profetas: "Vai acabar com os concorrentes e será dono do mercado de celulares, como o iPod é do seu". Será? A questão central aqui é: num mercado cheio de concorrentes de peso, o que motiva um competidor a lutar ou fugir? No caso do mercado de telecom, a motivação é para lutar ferozmente contra o iPhone. Empresas estabelecidas, em geral, são muito boas em reagir a ameaças a seus produtos que dão mais dinheiro. O que um concorrente faz, os demais imitam imediatamente.
Pense na indústria automobilística: ignição eletrônica, air bag, freio ABS, direção hidráulica... todos têm. Caixas eletrônicas e internet banking (interfaces melhores) não dão vantagem competitiva (não ter essas coisas é que traz desvantagem). Kodak e IBM um dia tentaram entrar em copiadoras, mas levaram um "chega pra lá" da Xerox. Não havia nada que fizessem que a Xerox não fosse capaz de fazer. Ela levou banho foi das "nanicas" Ricoh e Canon. Ignorou-as porque não tinha motivação para brigar com "pequenos" fabricantes de copiadoras de mesa, de margens menores. Foi um erro. Os pequenos crescem e batem os grandes, se não em tamanho, em lucratividade e valor de mercado. Isso aconteceu não só em copiadoras, mas em aviação (SouthWest Airlines X American); em aço (Nucor X US Steel); em computação( PC X IBM mainframe); e em inúmeros outros setores. O que vai acontecer com o iPhone? É uma inovação "mais do mesmo" - um celular melhor e (muito) mais caro do que os que já existem. Deve ter uma margem (quase pornográfica) de uns 50%. Os rivais estarão motivadíssimos a lutar. Produtos novos com interfaces reprojetadas e preços menores. O iPhone será um produto de nicho. Um por cento do mercado mundial será excelente. Uma espécie de Porsche dos celulares.É isso que prevê a teoria da inovação. E se eu estiver errado? Bem, então terei de reformular a teoria. Como, aliás, qualquer um com mentalidade científica faz com o maior prazer.
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